序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇多元化戰(zhàn)略公司案例，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

二十世紀(jì) 50 年代,著名學(xué)者安索夫(Ansoff,1957)[1]對多元化首次進(jìn)行了定義。隨后,多元化被公認(rèn)為是用來提高企業(yè)競爭力的重要戰(zhàn)略之一,企業(yè)紛紛進(jìn)行多元化嘗試。西方國家最早采用多元化戰(zhàn)略,基本遵從“專業(yè)化到多元化再到歸核化”這樣一條戰(zhàn)略演化路徑。西方主流思想認(rèn)為多元化有損于企業(yè)績效,因大多數(shù)企業(yè)在歸核化之后財務(wù)績效有所好轉(zhuǎn),但這一結(jié)論并未得到普遍認(rèn)可。而中國企業(yè)基本經(jīng)歷了兩次多元化變革,第一次是在 20 世紀(jì) 80 年代,這次嘗試基本以失敗告終,在經(jīng)歷過強(qiáng)化主業(yè),業(yè)務(wù)重組之后,很多企業(yè)又開始了新一輪的多元化嘗試。20世紀(jì)后,市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善,經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)新一輪繁榮景象,國內(nèi)許多民營上市企業(yè)開始“試水”多元化,以求進(jìn)一步的發(fā)展和業(yè)績的提升。與國有企業(yè)相比,民營企業(yè)具有更高的不確定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能選擇多元化戰(zhàn)略,以降低風(fēng)險。與此同時,中國特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,導(dǎo)致國有企業(yè)與民營企業(yè)之間存在不對等的市場地位,民營企業(yè)受到的競爭更為激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性傾向,民營企業(yè)很難實現(xiàn)在某一地域的大規(guī)模擴(kuò)張。因此,民營企業(yè)要想發(fā)展壯大,必須要涉足多個行業(yè)領(lǐng)域(李善同,2004[4];黃賾琳、王敬云,2006[5];陳信元、黃俊,2007[6])①。然而,在現(xiàn)實社會中,民營企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的結(jié)果大相徑庭,并不是所有的企業(yè)都實現(xiàn)了業(yè)績的提升,甚至一些企業(yè)因為多元化而走向失敗。如:德隆集團(tuán),經(jīng)營領(lǐng)域遍及食品、工業(yè)、旅游、汽配及種業(yè)等,最終卻因資金鏈的斷裂而導(dǎo)致破產(chǎn)。可以說,多元化的失敗并非表現(xiàn)在方向領(lǐng)域的選擇失誤,或者是選擇時期和經(jīng)營方式的錯誤,而是由于債務(wù)比例不合理、投融資失敗、資金鏈斷裂等財務(wù)原因?qū)е垄凇Ｒ虼?企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)能力之間一定存在著密切地聯(lián)系。

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1.2 研究思路與方法

本文借鑒《中國上市公司多元化的動因和績效研究》(林曉輝,2008)[7]、《我國民營上市公司多元化經(jīng)營的績效和動因研究》(侯博亞,2012)[8]等文,以及覃志剛的《企業(yè)多元化經(jīng)營績效:理論與實證》[9]一書,在此基礎(chǔ)上構(gòu)建出本文的研究框架。從財務(wù)能力視角切入,研究多元化戰(zhàn)略的選擇動因及實施績效。研究思路,本文力求脈絡(luò)清晰:第一步,闡明文章的寫作背景和理論基礎(chǔ);第二步,針對浙江省民營上市公司進(jìn)行實證分析,研究事先財務(wù)能力對多元化選擇的影響以及多元化的實施對事后財務(wù)能力的影響;第三步,對雅戈爾集團(tuán)和杉杉股份進(jìn)行案例分析,通過回顧案例企業(yè)的多元化戰(zhàn)略歷程,分析多元化戰(zhàn)略與財務(wù)能力之間的關(guān)系。第四步,總結(jié)財務(wù)能力與民營上市企業(yè)多元化的關(guān)系,并提出對中國民營企業(yè)發(fā)展的啟示。最后指出文章存在的些許不足與改進(jìn)的方向。本研究旨在達(dá)到以下目的:第一,在已有研究成果的基礎(chǔ)上,對多元化戰(zhàn)略的主要理論進(jìn)行總結(jié),并構(gòu)建出綜合評價指標(biāo)以反映財務(wù)能力。第二,通過對浙江省上市民營企業(yè)數(shù)據(jù)的實證檢驗,分析事先財務(wù)能力對多元化選擇的影響,驗證多元化選擇的契機(jī)是否和財務(wù)能力水平有關(guān),以及具有什么樣的財務(wù)能力會促使企業(yè)進(jìn)行多元化選擇。第三,通過 T 檢驗,分析多元化戰(zhàn)略實施對事后財務(wù)能力的影響,剖析民營企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略是對是錯。第四,通過對雅戈爾集團(tuán)和杉杉股份的雙案例對比分析,深入探究多元化戰(zhàn)略與財務(wù)能力之間的關(guān)系。最后,希望通過本研究能夠揭開財務(wù)能力與多元化戰(zhàn)略之間的神秘面紗,為二者千絲萬縷的關(guān)系理出一些頭緒,以期能夠推動學(xué)術(shù)界及企業(yè)家對于多元化戰(zhàn)略的深入思考。

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2 概念界定與理論文獻(xiàn)回顧

2.1 民營上市企業(yè)界定

民營企業(yè)是一種具有中國特色的本土企業(yè),具有自身的特點(diǎn)。目前尚未對民營企業(yè)有一個公認(rèn)、明確的界定。學(xué)者李亞(2003)[11]綜合了已有的觀點(diǎn),將民營企業(yè)劃分為四類,分別是寬派、次寬派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范圍僅包括非國有控股民營企業(yè)、個體企業(yè)和私營企業(yè)。對于民營上市企業(yè)的界定,學(xué)者基本采用的是以第一大股東或控股股東的性質(zhì)來進(jìn)行判定。本文的界定原則為:在 A 股上市,且由自然人或國內(nèi)民營企業(yè)控股的企業(yè),消除了 B 股及境外上市的影響。鑒于控制權(quán)劃分的復(fù)雜性,以第一大股東的性質(zhì)來判定是否屬于民營上市企業(yè),具體篩選流程見圖2.1 所示:

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2.2 多元化戰(zhàn)略概述

國內(nèi)外很多學(xué)者都對多元化的概念進(jìn)行了定義。其中,美國學(xué)者高特(-Gont,1962)[12]的定義“一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加”清晰明確,很適合操作層面,尤其是實證分析研究。因此,本文遵循這一觀點(diǎn)。

2.2.1 多元化程度的衡量

財務(wù)經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為,企業(yè)多元化是以靈活調(diào)度企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ),以便把握那些能夠帶來財務(wù)收益的經(jīng)營機(jī)會。它通過企業(yè)內(nèi)外部投資改善財務(wù)資源的分配來實現(xiàn)。隨著競爭的激烈化,僅涉及單一行業(yè)的企業(yè)所承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險與政策風(fēng)險更大,不確定性更強(qiáng)。為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”,多元化可以有效分散風(fēng)險。另外,業(yè)務(wù)的多元化可以保證收益的穩(wěn)定性,用盈利能力較好的項目來抵消虧損項目帶來的損失,現(xiàn)金流的波動性亦變小。多元化企業(yè)可以通過內(nèi)部資本市場來實現(xiàn)資源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持這一觀點(diǎn),多元化會構(gòu)造出一個內(nèi)部資本市場,實現(xiàn)內(nèi)部資源分配與資金調(diào)度,可以有效解決投資不足這一問題。同時,Stein(1997)[16]也贊成這一觀點(diǎn),即采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)能夠通過合理劃分內(nèi)部資源,即將資金更多地供給經(jīng)營績效好的部門,而關(guān)閉經(jīng)營績效差的機(jī)構(gòu),來實現(xiàn)整體效率的提升。總結(jié)起來,企業(yè)為了分散經(jīng)營風(fēng)險、減少收益波動性、利用內(nèi)外部市場,會選擇多元化經(jīng)營。范圍經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為,企業(yè)選擇相關(guān)多元化是為了尋求業(yè)務(wù)單元之間的范圍經(jīng)濟(jì),通過建立或延伸現(xiàn)存的資源、經(jīng)營管理能力和競爭優(yōu)勢,追求企業(yè)綜合競爭力。對于多元化企業(yè)而言,范圍經(jīng)濟(jì)主要來自一個業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢和競爭力轉(zhuǎn)移到另一個新的業(yè)務(wù)中而節(jié)約的成本,

主要通過行為共享與競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移兩個途徑來實現(xiàn)。 .......

3 浙江省民營上市企業(yè)現(xiàn)狀分析....... 20

3.1 浙江省民營企業(yè)基本情況 .... 20

3.2 浙江民營企業(yè)特點(diǎn)......... 20

3.3 浙江民營上市企業(yè)的財務(wù)狀況.... 21

3.4 浙江省民營上市公司多元化情況........ 22

3.5 小結(jié).......... 22

4 事先財務(wù)能力對多元化戰(zhàn)略選擇影響的實證研究 ..... 2 3

4.1 研究假設(shè)與理論基礎(chǔ)..... 23

4.2 研究設(shè)計 ......... 24

4.3 實證分析 ......... 27

4.4 結(jié)果討論 ......... 34

4.5 小結(jié).......... 35

5 多元化戰(zhàn)略實施對事后財務(wù)能力影響的實證研究 ..... 36

5.1 理論分析與研究假設(shè)..... 36

5.2 樣本選取與數(shù)據(jù)來源..... 37

5.3 實證分析 ......... 38

5.4 結(jié)果討論 ......... 40

5.5 小結(jié).......... 41

6 多元化戰(zhàn)略與財務(wù)能力關(guān)系的案例分析

案例研究是在對案例充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上,根據(jù)定性的數(shù)據(jù),對某一具體現(xiàn)象進(jìn)行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面現(xiàn)象背后復(fù)雜的動態(tài)作用機(jī)制,尤其適合觀察企業(yè)內(nèi)部微觀的縱向演化機(jī)理,所以本文采用雙案例對比研究的方式探究財務(wù)能力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系。多案例研究能夠通過重復(fù)案例來支撐研究結(jié)論的正確性,使研究的效度得到提高。與此同時,多案例研究可以更加全面系統(tǒng)地識別案例企業(yè)的多個方面,進(jìn)而總結(jié)出更準(zhǔn)確完備的理論結(jié)論。通過分析典型案例企業(yè),獲得一定的初步感性認(rèn)識,捕捉企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇動因及實施的績效,通過對不同案例分析的結(jié)果進(jìn)行歸納,尋找出共同的規(guī)律,加之理論分析與探討,得出多元化戰(zhàn)略與財務(wù)能力的關(guān)系,進(jìn)一步驗證前幾章實證結(jié)果的正確性

6.1 案例企業(yè)選擇

案例分析首先要對研究對象進(jìn)行清晰的界定與衡量,否則將很難對研究問題有準(zhǔn)確地認(rèn)識(毛基業(yè)、李曉燕,2010)[98]。基于本人對浙江民營上市公司的了解,選定寧波兩家進(jìn)行多元化發(fā)展的上市公司:雅戈爾集團(tuán)和杉杉股份。兩家公司最初均是由紡織服裝起家,后來選擇了不同的多元化戰(zhàn)略,發(fā)展軌跡也因此出現(xiàn)了差異。選擇這兩家企業(yè)的原因有以下幾點(diǎn):第一,兩家企業(yè)上市年份較早,上市時間不少于十年,財務(wù)數(shù)據(jù)較完整,前期資料及研究較為豐富,有利于案例企業(yè)的深入分析。第二,兩家企業(yè)均進(jìn)行過成功的多元化戰(zhàn)略實踐,并且長期致力于多元化發(fā)展,年限不少于 5 年。第三,案例企業(yè)多元化之前處于同一行業(yè)。跨行業(yè)研究會顯得比較粗糙,不同行業(yè)之間的企業(yè)財務(wù)能力可能相差巨大,而處于同一行業(yè)中的企業(yè)才具有可比性。本文選取樣本企業(yè)時限定了最基本“行業(yè)”這一因素,多元化的績效受多方因素影響,而多元化的選擇也是一個復(fù)雜的過程,因而,聚焦行業(yè)能夠有效排除行業(yè)因素的影響。

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結(jié)論

多元化戰(zhàn)略在企業(yè),尤其是民營企業(yè),發(fā)展歷程中承擔(dān)著重要的角色。對于多元化的研究不勝枚舉,但很少有研究從財務(wù)能力視角觀察民營上市企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇與實施績效。本文對浙江省民營上市企業(yè)多元化與財務(wù)能力的關(guān)系進(jìn)行了分析,得到了一些富有意義的研究結(jié)論。

篇2

關(guān)鍵詞:多元化經(jīng)營;成功案例

中圖分類號:C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀(jì)50年代由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫在“產(chǎn)品―市場戰(zhàn)略組合”中首先提出來的,他將多元化經(jīng)營定義為企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營。從世界上許多著名的跨國公司的發(fā)展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長規(guī)律,多元化經(jīng)營時產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。

一、多元化經(jīng)營的成功案例

(一)海爾集團(tuán)的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當(dāng)時中國家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo)。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司,經(jīng)營的行業(yè)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團(tuán)收購青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè),其后通過內(nèi)部發(fā)展開始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進(jìn)入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司,涉及家電、航空、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨(dú)排名,有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財富》雜志500強(qiáng)。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營需具備的條件

并不是所有的企業(yè)在任何時期都可以選擇多元化來發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導(dǎo)致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機(jī)。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說過,企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進(jìn)行多元化,而是在于到底有沒有能力進(jìn)行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說企業(yè)在自己的強(qiáng)項方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競爭的優(yōu)勢時,才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當(dāng)時中國家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo),同時在專業(yè)化過程中,建立起了全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長空間,預(yù)期會有穩(wěn)定、豐厚的利潤回報,這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險投資。案例中無論是海爾集團(tuán)還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營應(yīng)選擇合適的時機(jī)。企業(yè)并非任何時候都能實行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營取決于企業(yè)當(dāng)時的成長期和成長環(huán)境。如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產(chǎn)業(yè)向多個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過一段時間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展時期而實施多元化經(jīng)營的。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營中應(yīng)注意的問題

(一)企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營一種核心能力上升為經(jīng)營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點(diǎn)從原來的注重成千上萬種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營范圍不宜過寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點(diǎn),反而會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至導(dǎo)致失敗。對不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團(tuán)在堅持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,具有優(yōu)勢企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴(kuò)展,除進(jìn)入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進(jìn)入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見,海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè),事實上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學(xué)外國語學(xué)院

參考文獻(xiàn):

篇3

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營；珠三角民營企業(yè)；核心優(yōu)勢

經(jīng)營多元化近些年來成為我國民營企業(yè)“做大”“做強(qiáng)”的一種主要戰(zhàn)略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業(yè)又適合多元化？相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化，哪個優(yōu)勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團(tuán)等成功實施多元化投資的案例，結(jié)合珠三角地區(qū)民營企業(yè)的特點(diǎn)來探究該地區(qū)民營企業(yè)應(yīng)該如何制定適合自身發(fā)展的多元化投資戰(zhàn)略。

一、多元化戰(zhàn)略

在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領(lǐng)域、行業(yè)開展投資業(yè)務(wù)，或在同一行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，用以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，開展多元化經(jīng)營。其目的在于充分發(fā)揮企業(yè)的剩余生產(chǎn)、管理、資源配置等協(xié)調(diào)能力，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、風(fēng)險分散的企業(yè)整體，以期獲得企業(yè)的快速擴(kuò)張。

二、珠三角地區(qū)民營企業(yè)的投資多元化歷程回顧

珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽(yù)為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區(qū)。珠三角地區(qū)與長江三洲并稱為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的地方，也是經(jīng)濟(jì)最富朝氣和活力的地區(qū)，因此這個區(qū)域的經(jīng)濟(jì)對我國經(jīng)濟(jì)實力的提升起著十分重要的作用，對其進(jìn)行投資戰(zhàn)略的研究具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。

隨著多元化經(jīng)營理論的發(fā)展、成熟以及由于外部競爭環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營成為很多企業(yè)發(fā)展以一定階段后重要的戰(zhàn)略選擇。珠三角地區(qū)聚集了中國大多數(shù)規(guī)模較大、發(fā)展較成熟的民營企業(yè)，而這些企業(yè)在20世紀(jì)80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經(jīng)營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團(tuán)為了擴(kuò)張經(jīng)營，收購兼并了大量的企業(yè)，但業(yè)務(wù)范圍非常分散，公司沒有明確的主導(dǎo)方向，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累，最后不得不通過經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整來減少投資損失。

在80年代初期形成的多元化經(jīng)營中，珠三角的民營企業(yè)多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿(mào)易等高盈利行業(yè)，但進(jìn)入90年代后，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，珠三角的很多行業(yè)內(nèi)部競爭日益激烈，多元化經(jīng)營引發(fā)了雙重危機(jī)：首先，盲目無關(guān)聯(lián)地擴(kuò)張，缺乏核心競爭力。企業(yè)資源分散到不同的領(lǐng)域，削減了在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，損害了企業(yè)發(fā)展的“元?dú)狻?。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經(jīng)營使企業(yè)面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復(fù)雜性，不易協(xié)調(diào)管理。

多元化經(jīng)營引發(fā)的這些問題令珠三角的民營企業(yè)不得重審其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是否應(yīng)該減少分散投資而集中于主營業(yè)務(wù)？多元化經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響如何？相關(guān)性多元性戰(zhàn)略更優(yōu)于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略？

三、民營企業(yè)多元化經(jīng)營的成功案例啟示

（一）和記黃埔多元化經(jīng)營策略分析

李嘉誠執(zhí)掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產(chǎn)、零售、能源、財務(wù)等，這屬于典型的分散多元化經(jīng)營，行業(yè)間缺乏關(guān)聯(lián)度，表面上其規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不顯著，然而和黃歷經(jīng)數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)依舊安然無恙，經(jīng)研究分析，和黃屬下七行業(yè)間的互補(bǔ)是其多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵。互補(bǔ)多元化經(jīng)營，即行業(yè)間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風(fēng)險，因而形成了一個穩(wěn)定的企業(yè)整體，以保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和基業(yè)長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業(yè)務(wù)是推動其資產(chǎn)凈值及股價上升的主要動力，而其他無關(guān)的業(yè)務(wù)則提供強(qiáng)大的抗跌能力。”

和黃多元化經(jīng)營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險。通過資產(chǎn)配置分散風(fēng)險，因各行業(yè)周期不同，中短期相互配合；2、利用經(jīng)營地域多元化分散風(fēng)險。投資地區(qū)以香港為基地延伸至中國內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)，通過業(yè)務(wù)全球化分散經(jīng)營風(fēng)險；3、堅持策略性地保持的財務(wù)狀況。和黃負(fù)債比率一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，明顯低于同業(yè)的怡和、太古，較低的負(fù)債比率能夠大大減低和黃的債務(wù)危機(jī)風(fēng)險。

珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業(yè)可以適當(dāng)借鑒和黃的成功經(jīng)驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，更多考慮的是金融上的互補(bǔ)優(yōu)勢和整體集團(tuán)收益，但這種策略只適合于已具有相當(dāng)規(guī)模的大企業(yè)，對于實力較薄弱的中小企業(yè)，可能更適用于相關(guān)多元化經(jīng)營。

（二）海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)是由專業(yè)成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠，組建了海爾集團(tuán)公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，這些都基于其在制冷方面的核心技術(shù)而發(fā)展起來的。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機(jī)、空調(diào)四大產(chǎn)品的市場占有率連續(xù)數(shù)年居同行業(yè)榜首。繼而通過控股兼并的方式擴(kuò)張，開始其他非相關(guān)領(lǐng)域的研究，包括整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品、生物醫(yī)院、家居、手機(jī)、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。

篇4

關(guān)鍵詞：多元化 戰(zhàn)略 分析

專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。眾多的案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對象、快速多元化擴(kuò)張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模擴(kuò)張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升，從根本上來說即是對實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和應(yīng)用條件沒有結(jié)合自身企業(yè)實際情況深入研究。本文將通過國內(nèi)外一些典型的企業(yè)多元化成功或失敗的案例研究，探討企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，以為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。

多元化戰(zhàn)略概述

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出的。多元化經(jīng)營，也稱多樣化經(jīng)營、多角化經(jīng)營或跨行業(yè)經(jīng)營，指的是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。美國學(xué)者戈特(Gort)認(rèn)為，多元化是指企業(yè)產(chǎn)品的市場異質(zhì)性，即企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)跨一個以上產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。

多元化經(jīng)營的前提

成功的多元化戰(zhàn)略，需要具備以下兩個方面的基本條件：

（一）主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的前提。多元化意味著企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，由于對新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長，進(jìn)入的風(fēng)險往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得理想的回報，來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險，所以，多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢，甚至?xí)乖械慕?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實力和堅實的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的競爭考驗，多元化戰(zhàn)略的實施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經(jīng)營的一個最為基本的原則就是：主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢，而把過多的精力投向無優(yōu)勢且不熟悉的領(lǐng)域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（二）企業(yè)的核心競爭力：多元化戰(zhàn)略的生長點(diǎn)

不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。我們把企業(yè)競爭力中最為基本的，使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標(biāo)。在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競爭力，以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合，而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導(dǎo)地位，公司就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE時提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。這一系列強(qiáng)化核心競爭力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)開發(fā)

當(dāng)企業(yè)具備進(jìn)行多元化經(jīng)營的現(xiàn)實條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。在此需要把握兩個原則：企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該具有相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力，而且必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)和核心競爭力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。一般而言，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)行核心專長如技術(shù)開發(fā)專長、管理能力，以及品牌和市場營銷技巧的轉(zhuǎn)移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門具有相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢，則把企業(yè)業(yè)務(wù)部門之間的這種聯(lián)系，稱為戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(Strategicfits)。

對企業(yè)來說，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領(lǐng)域建立起來的核心競爭力或競爭優(yōu)勢，比較容易地擴(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢的范圍和力度，從總體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過業(yè)務(wù)單元間的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重組獲得新的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元在市場渠道、原材料采購或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合(其實質(zhì)是有形關(guān)聯(lián))，通過將有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動組合在一起，就可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效地降低各個單元相關(guān)的成本，加強(qiáng)企業(yè)的低成本優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)貼于

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)對企業(yè)競爭力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施中，能否建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要依據(jù)。一般來說，企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與主營業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立的核心競爭力關(guān)聯(lián)密切，容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)。根本原因在于，與關(guān)聯(lián)程度低的領(lǐng)域相比，進(jìn)入高關(guān)聯(lián)度的領(lǐng)域更容易依托在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力，以較低的成本和風(fēng)險建立優(yōu)勢地位。

海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭能力，在行業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)頭羊位置。海爾從1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。

實證研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，那么利潤率相對較低。邁克爾·波特(1987)對《財富》500強(qiáng)公司進(jìn)行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進(jìn)行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀(jì)70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業(yè)集團(tuán)，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨(dú)立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行合理的多元化經(jīng)營，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有機(jī)地聯(lián)系在一起。

多元化經(jīng)營的橫向組織調(diào)整

對于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)和核心競爭力關(guān)系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的時機(jī)選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎(chǔ)上安排好各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業(yè)各關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位都是以本部門的利益作為決策出發(fā)點(diǎn)的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業(yè)往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式的統(tǒng)一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導(dǎo)多元化企業(yè)建立積極的組織機(jī)制，克服企業(yè)各部門之間內(nèi)在的蕭條和交流的困難，使多元化戰(zhàn)略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強(qiáng)企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達(dá)到一種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的利益得到充分實現(xiàn)。根據(jù)這個要求，對于已經(jīng)進(jìn)入多元化領(lǐng)域的企業(yè)來說，要在全面認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的內(nèi)容與形式的基礎(chǔ)上，將關(guān)聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單元盡快進(jìn)行分立和出售處理，然后注意根據(jù)上面提出的戰(zhàn)略組織原則加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略聯(lián)系，以使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)得到必要的組織保證。對正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化的企業(yè)來說，要在充分考慮主營業(yè)務(wù)發(fā)展情況、目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的吸引力及其與企業(yè)主營業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，還要格外注意新業(yè)務(wù)單元在組織結(jié)構(gòu)方面與本企業(yè)的相容性，并及早對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的以增強(qiáng)其橫向兼容性為目的的調(diào)整，以使新業(yè)務(wù)單元在植入企業(yè)系統(tǒng)后， 能盡快在組織上與原有部門實現(xiàn)交融，從而降低企業(yè)重組成本。

多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)，國內(nèi)外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略意義。只不過多元化戰(zhàn)略實施，就如前面分析，需要有主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展，積累了較強(qiáng)大的核心能力，選擇進(jìn)入的是一個有吸引力的行業(yè)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該與現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)和核心能力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、過剩的現(xiàn)金流量、有利的政策環(huán)境等需要慎重考慮的因素，以避開其陷阱。

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篇5

多元化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)多元化和專業(yè)化經(jīng)營的內(nèi)涵

股王巴菲特談到投資風(fēng)險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍(lán)子里”，這不僅適用于資本市場，當(dāng)企業(yè)做決策時同樣適用。但是隨著金融危機(jī)的到來，在多元化戰(zhàn)略風(fēng)靡全球的同時，很多大型多元化企業(yè)卻開始紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)而產(chǎn)生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點(diǎn)帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

關(guān)于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的右潁不同理論從各自的角度進(jìn)行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業(yè)的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點(diǎn)。各種理論對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的動因有以下幾點(diǎn)：減少交易成本、內(nèi)部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協(xié)同效應(yīng)和較低風(fēng)險等。

三、企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因

通過對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行分析，可以將企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因，歸結(jié)為內(nèi)部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷完善，市場創(chuàng)新的不斷加快，以及信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)全球化帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展等。內(nèi)部原因主要包括企業(yè)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新引起的企業(yè)能力變化，以及企業(yè)成長目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，這些都對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。

四、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的辯證思考

在選擇專業(yè)化還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，我們需要從宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)本身三個方面進(jìn)行分析。

（一）前提法則：企業(yè)經(jīng)營資源充裕程度

企業(yè)多元化經(jīng)營的前提和必要條件是企業(yè)經(jīng)營資源充裕。也就是說，企業(yè)開展多元化經(jīng)營必須擁有一定的剩余經(jīng)營資源。

（二）起點(diǎn)法則：所在國（地區(qū)）市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度

企業(yè)選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略還是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與所在國（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度密切相關(guān)。從美國、西歐、日本的企業(yè)發(fā)展過程可以看出，當(dāng)所在國（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)處于發(fā)展初期時，企業(yè)多采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；當(dāng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)時，企業(yè)多采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；而當(dāng)所在國（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)時，企業(yè)大多又轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）行業(yè)法則：行業(yè)生命周期

一般而言，企業(yè)處在行業(yè)生命周期前期，應(yīng)采取專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在中期，應(yīng)根據(jù)具體情況來選擇專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略或者多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；處在后期應(yīng)積極實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。任何行業(yè)的生命都是有周期的。

五、企業(yè)應(yīng)正確選擇適合自身的戰(zhàn)略

就專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營本身來說，并沒有優(yōu)劣之分。國內(nèi)的一些企業(yè)之所以在專業(yè)化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發(fā)展道路。因此，本文提出企業(yè)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認(rèn)識自身

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時首先考慮的是企業(yè)可能獲得的利潤，而對企業(yè)選擇戰(zhàn)略后所面臨的風(fēng)險則考慮不周。往往是進(jìn)入新行業(yè)或新領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術(shù)、資金或市場其任何―方面出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)。由于前期已經(jīng)投入了大量資源，這時企業(yè)往往又會陷入進(jìn)退兩難的局面。因此，企業(yè)要想不斷發(fā)展，首先就要對自己進(jìn)行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認(rèn)識。

（二）分析產(chǎn)業(yè)前景

任何產(chǎn)業(yè)發(fā)展都具有周期性。國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇過程中應(yīng)該對將要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發(fā)展階段。對于處于成長期的產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采取迅速進(jìn)入占領(lǐng)市場的策略，而對已進(jìn)入成熟期或衰退期的產(chǎn)業(yè)則應(yīng)該慎重考慮，除非企業(yè)本身具有極強(qiáng)的競爭力，能夠在該產(chǎn)業(yè)中形成壟斷地位，否則不應(yīng)貿(mào)然進(jìn)入，避免企業(yè)投入大量資源后得不到應(yīng)有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業(yè)在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時不是根據(jù)企業(yè)需求而選擇，而是根據(jù)經(jīng)營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預(yù)使得企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生了巨大改變。這些因素的出現(xiàn)無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想成功發(fā)展，就必須擺脫這些困擾，一切應(yīng)以企業(yè)的根本利益為重。

（四）企業(yè)應(yīng)變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業(yè)在增強(qiáng)自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。無論企業(yè)選擇的是專業(yè)化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關(guān)鍵就在于適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)變經(jīng)營策略以符合市場需求，從而保障企業(yè)自身的利益不受損失。總之，不論專業(yè)化經(jīng)營或多元化經(jīng)營，只要適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的戰(zhàn)略。切勿認(rèn)為某種戰(zhàn)略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

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