序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇財務(wù)風(fēng)險管理體系，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

［關(guān)鍵詞］大數(shù)據(jù)；財務(wù)風(fēng)險管理；管理模型構(gòu)建

引言

完善的財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)在面臨任何風(fēng)險時做出準確及時的預(yù)測和決策。大數(shù)據(jù)時代的到來對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)提出了更高的要求，如何應(yīng)對大數(shù)據(jù)時代下的市場經(jīng)濟走向，應(yīng)對市場經(jīng)濟發(fā)展的“新常態(tài)”成為當(dāng)下企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)該關(guān)注的重點問題，而防范財務(wù)風(fēng)險，完善風(fēng)險管理系統(tǒng)，提高防范政策的實施力度等就顯得十分重要和迫切。

1企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)構(gòu)建的重要性

1．1有利于為企業(yè)內(nèi)部決策提供有效的信息依據(jù)

企業(yè)的財務(wù)狀況能夠準確地反映出企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營狀況、盈利情況，管理者通過財務(wù)系統(tǒng)所反映出來的經(jīng)營狀況的好壞來決定下一步的經(jīng)營決策。同時，企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)管理者通過分析企業(yè)人員的工資體系、績效管理體系等了解員工的工作狀態(tài)，其對企業(yè)運營所做出的貢獻，也成為企業(yè)人事調(diào)動的依據(jù)，成為企業(yè)高效管理的重要輔助信息。

1．2有利于企業(yè)應(yīng)對新時期可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代是各種信息爆炸的時代，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，各種新的不利于企業(yè)發(fā)展的因素，市場經(jīng)濟的高速發(fā)展也成為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險存在的必然因素，企業(yè)獲取市場信息的速度和準確性，做出經(jīng)營決策的有效性成為影響企業(yè)經(jīng)營成敗的重要環(huán)節(jié)，而應(yīng)對這種可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，也是企業(yè)構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理體系模型的重要原因。

1．3有利于幫助企業(yè)實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益

通過企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建，能夠幫助企業(yè)應(yīng)對市場經(jīng)濟發(fā)展中的各種不確定性，應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部、外部面臨的各種潛在的挑戰(zhàn)和競爭，能夠提高企業(yè)的經(jīng)營管理效力，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供有效的財務(wù)信息依據(jù)，還能夠在資金流動的過程中進行適時的監(jiān)督和預(yù)警機制，從而幫助企業(yè)在第一時間發(fā)現(xiàn)財務(wù)危機和預(yù)防財務(wù)危機，并能夠在遇到危機時能夠在最短的時間內(nèi)，以風(fēng)險最小的方式進行解決，將企業(yè)可能的風(fēng)險和損失降到最小，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

2大數(shù)據(jù)時代企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系存在的問題

2．1財務(wù)風(fēng)險管理程序老舊、不完善

一個成熟的企業(yè)需要有一套完善的財務(wù)風(fēng)險管理體系作為支撐，以應(yīng)對市場經(jīng)濟發(fā)展過程中的潛在危機。然而，大數(shù)據(jù)時代的到來，市場經(jīng)濟發(fā)展速度加快，各種不可預(yù)測的風(fēng)險成為企業(yè)發(fā)展中的潛在威脅，而此時，有些企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險管理模式，沒有將新的風(fēng)險劃分到管理系統(tǒng)中，給企業(yè)發(fā)展造成威脅。另外，很多企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理體系只是一個空殼子，系統(tǒng)中的各個機構(gòu)人員設(shè)置都不到位，沒有專業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理人員作為支撐，這樣的財務(wù)風(fēng)險管理體系運行起來會產(chǎn)生重重的困難。

2．2財務(wù)風(fēng)險管理制度執(zhí)行力度不夠

大數(shù)據(jù)時代下很多企業(yè)都具備了財務(wù)風(fēng)險管理體系，有著豐富的財務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)驗，然而，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理體系只停留在了制度方面，基于制度而制定出的各種運行政策都沒有得到有效的實施，在這種情況下，即使公司有完善的財務(wù)風(fēng)險管理體系，有完善的財務(wù)風(fēng)險管理制度，只是因為執(zhí)行力度不夠，而將企業(yè)置于非常危險的市場經(jīng)濟環(huán)境中，不利于企業(yè)的健康成長。

2．3對財務(wù)風(fēng)險管理體系實施的監(jiān)督力度不夠

管理機制和監(jiān)督機制是相輔相成，共同完善的，管理機制的有效運行，各種企業(yè)經(jīng)營政策的實施還需要嚴格的監(jiān)督機制作為保障，而對于財務(wù)風(fēng)險管理體系來說，只有更加完善、嚴格的監(jiān)督體系，才能把企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理置于一個更加公開透明的環(huán)境中，才能及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)運行中出現(xiàn)的問題。然而，大數(shù)據(jù)時代下的企業(yè)忙于應(yīng)對各種新的經(jīng)濟形勢帶來的挑戰(zhàn)，而忽視了對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度的監(jiān)督和管理，導(dǎo)致各種財務(wù)問題的產(chǎn)生，對企業(yè)的發(fā)展造成威脅。

3大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系模型構(gòu)建的途徑

3．1提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系在企業(yè)運行中的地位

大數(shù)據(jù)時代下的市場經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境越來越復(fù)雜，有一個良好的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系就顯得尤為重要。首先，提高財務(wù)風(fēng)險管理體系的執(zhí)行力度，將此體系真正貫穿到企業(yè)管理中的各個方面，對不按照財務(wù)管理制度運行的人員進行嚴厲的懲罰，對考核不合格的人員進行相應(yīng)的懲罰，提高財務(wù)風(fēng)險管理制度的威信力；其次，企業(yè)要對本公司的財務(wù)風(fēng)險管理力度進行大力宣傳，做到人人懂，進而人人尊重，人人能夠自覺地按照此風(fēng)險管理體系的要求管理自身的行為；最后，管理層應(yīng)該意識到財務(wù)管理體系在企業(yè)發(fā)展過程中的作用，從而能夠積極構(gòu)建完善此體系，逐漸形成完善的財務(wù)風(fēng)險管理體系，使其真正發(fā)揮在大數(shù)據(jù)時代應(yīng)該有的作用。

3．2建立完善的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系運行監(jiān)督機制

管理機制和監(jiān)督機制是相輔相成的，是一個企業(yè)良好發(fā)展過程中所最需要具備的。因此為了提高企業(yè)在大數(shù)據(jù)時代下的競爭力，首先，就應(yīng)該建立起完善的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系，以大數(shù)據(jù)時代為背景，以市場經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀為依據(jù)，積極引進學(xué)習(xí)國外先進的管理體系，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀，建立起完善的風(fēng)險管理體制，提高財務(wù)管理能力，提高企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的能力；其次，建立起完善的監(jiān)督機制，形成內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督相結(jié)合的完善的監(jiān)督體系，內(nèi)部監(jiān)督主要通過將財務(wù)情況公開透明，形成員工與其他部門對財務(wù)管理的監(jiān)督，而外部監(jiān)督主要是通過各種審計機構(gòu)對企業(yè)進行定期的審計、檢查和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的各種問題，外部監(jiān)督關(guān)系到企業(yè)在社會上的形象和聲譽，因此企業(yè)更應(yīng)該加強重視，完成企業(yè)從內(nèi)而外的各種財務(wù)風(fēng)險管理制度的構(gòu)建和完善，幫助企業(yè)進行科學(xué)決策。

3．3培養(yǎng)一支高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍作為輔助

大數(shù)據(jù)時代的到來對企業(yè)財務(wù)管理體系的構(gòu)建提出了新的要求，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍也至關(guān)重要，因為人才才是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在動力。

4結(jié)語

大數(shù)據(jù)時代對企業(yè)財務(wù)管理提出了更高的要求，對財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和整個企業(yè)的運營管理水平也提出了更高的要求。大數(shù)據(jù)時代下市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，企業(yè)只有建立起完善的財務(wù)風(fēng)險管理體系，完善企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)督機制，才能有效應(yīng)對我國經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型時期可能出現(xiàn)的各種潛在的經(jīng)濟威脅，才能壯大企業(yè)實力，增強發(fā)展動力，才能在新時代下發(fā)展成為更優(yōu)秀的企業(yè)。

主要參考文獻

［1］宋彪．基于大數(shù)據(jù)的企業(yè)財務(wù)預(yù)警理論與方法研究［D］．北京：中央財經(jīng)大學(xué)，2015．

［2］湯谷良，張守文．大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)財務(wù)管理的挑戰(zhàn)與變革［J］．財務(wù)研究，2015（1）：68．

篇2

關(guān)鍵詞:鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系

伴隨著全球經(jīng)濟一體化以及我國鋼鐵企業(yè)中不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，愈發(fā)多樣化、復(fù)雜化的財務(wù)風(fēng)險成為了當(dāng)下鋼鐵企業(yè)所面臨的重要問題之一。此外，隨著我國越來越多鋼鐵企業(yè)上市，資產(chǎn)經(jīng)營上這些鋼鐵企業(yè)原有的管理逐漸的轉(zhuǎn)變成資本經(jīng)營管理，在管理模式上也逐漸的買入到以財務(wù)為主導(dǎo)方向的階段，而在企業(yè)財務(wù)管理中財務(wù)風(fēng)險管理也愈發(fā)顯得重要起來。因此，對財務(wù)風(fēng)險管理制度的創(chuàng)建和完善在目前眾多鋼鐵企業(yè)中也越來越重要。

一、鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)建立的重要性

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國內(nèi)的鋼材供應(yīng)量已經(jīng)逐漸的超過了需求量，從而使得在生產(chǎn)能源上很多的鋼鐵企業(yè)都無法做到完全解放，鋼材在價格上也出現(xiàn)了非常巨大的浮動。價格上不斷上漲的各種鋼鐵材料，特別是不斷上漲的有國外引進的鐵礦石價格，使得在利潤上越來越多的鋼鐵企業(yè)出現(xiàn)增長和下跌現(xiàn)象，甚至一些企業(yè)還出現(xiàn)了非常巨大的損失，我國鋼鐵材料市場的競爭力也越來越強烈起來。而想要生存和發(fā)展，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)就必須對自身的管理進行加強、對效率進行提升、對經(jīng)濟規(guī)律進行遵循，從而讓企業(yè)的市場競爭力得到提升，完善自身的機制體系。

二、鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)中預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建

(一)財務(wù)控制體系

鋼鐵企業(yè)財務(wù)控制體系的基礎(chǔ)就在于財務(wù)管理體制，企業(yè)整個財務(wù)管理體制的核心就在于財務(wù)決策管理權(quán)限的劃分。因此，在對鋼鐵企業(yè)進行財務(wù)管理制度建立的過程中應(yīng)該時刻注意：在控制能力上對鋼鐵企業(yè)中的主公司進行提升；應(yīng)積極的將良好的控制環(huán)境給營造出來；建立鋼鐵企業(yè)中的信息系統(tǒng)，并加以完善；對企業(yè)中內(nèi)部審核計算的作用力量進行強化，建立合理、科學(xué)的員工激勵約束機制。例如我國的鞍鋼集團，已將建立了全面的預(yù)算管理制度，并且也對其進行了完善和實施。集團公司使用資金、籌集資金、資金分配以及分屬公司的成本預(yù)算、資金預(yù)算以及利潤預(yù)算都得到了全面預(yù)算管理制度的詳細規(guī)范。同時，鞍鋼集團也將成本費用預(yù)警機制進行了全面實施。從而使公司成本費用的實際情況得到了有效的控制，并且還能自動報警超出全面預(yù)算管理成本費用對應(yīng)項目的預(yù)算金額。而這些制度的落實和貫徹，很大程度的加強了鞍鋼集團對線下公司的控制。

(二)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標體系

設(shè)計和選擇企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標體系，在鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)中有著非常重要的作用，是其建設(shè)過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。資金結(jié)構(gòu)預(yù)防報警指標、賠償能力預(yù)防報警指標以及資金運用效率和盈利能力預(yù)防報警指標是鋼鐵企業(yè)中財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標的三大組成部分。可以有效的對集團經(jīng)營的可靠程度進行監(jiān)測，從而對其信用狀況進行判斷。

三、鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)中防范與控制系統(tǒng)的構(gòu)建

(一)防范和控制好籌資風(fēng)險

所謂的籌資風(fēng)險主要是指由于資金市場和當(dāng)下進行環(huán)境的不斷變化，造成企業(yè)在進行資金籌集的過程中對企業(yè)財務(wù)情況所帶來的不確定因素。而為了防范和控制籌資風(fēng)險，就必須對企業(yè)中債務(wù)和自有資金、長期和短期資金之間所存在的比例關(guān)系合理的進行確定。在籌資方法上要選擇正確，在籌資的時機上要適當(dāng)，同時還要通過運用不一樣的方法對籌資結(jié)構(gòu)進行確定，要讓籌資結(jié)構(gòu)選擇上找到最為合理的結(jié)構(gòu)。只有這樣才能讓籌資的風(fēng)險得到有效的防范和控制。

(二)防范和控制投資風(fēng)險

所謂的投資風(fēng)險是指企業(yè)通過相應(yīng)的活動而取得了足夠的資金后，資金的投入使用的實際情況和預(yù)期情況出現(xiàn)不一樣現(xiàn)象的可能性。為了使投資風(fēng)險得到有效的控制，就應(yīng)該對投資方案的可行性研究進行一定程度的加強。通過對投資組合理論的運用，在投資上進行合理的組合，從而使投資風(fēng)險得到最大程度的分散。

(三)資金營運風(fēng)險的防范和控制

將資金的進行使用到資金使用后收回來的過程就是鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)過程，而在這一過程中鋼鐵企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險是現(xiàn)金、應(yīng)該收到賬款。因此，為了很好的控制這種營運風(fēng)險，就需要在日常資金的需求量上以及資金的支付時間上對企業(yè)中的各個部門進行及時的掌握，從而可以對現(xiàn)金余額的合理進行確定，并借此來對現(xiàn)金風(fēng)險進行防范和控制。此外還應(yīng)該不斷的分析企業(yè)所擁有現(xiàn)金的機會、短缺以及管理成本，將企業(yè)所擁有成本最低的現(xiàn)金持有量找出來。還應(yīng)該對應(yīng)收賬款的規(guī)模進行合理的控制，在應(yīng)該收回債款的收回上采用最為適合的催促方式，并將其力度進行加快，從而使企業(yè)壞賬損失得到減少，讓資金營運的風(fēng)險得到很好的把控和預(yù)防。

(四)防范和控制收益分配風(fēng)險

所謂的收益分配風(fēng)險主要是指鋼鐵企業(yè)在方式、時間以及金額上的存在不同比較和取舍的收益分配，從而使得企業(yè)在相關(guān)收益上存在諸多的不確定性。因此，為了對鋼鐵企業(yè)的收益分配風(fēng)險進行有效的控制和防范，首先要對企業(yè)收益分配政策進行合理的制定；其次讓企業(yè)良好的形象得以樹立起來，讓投資者進行投資朔造一定的信息。

四、建立鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)中反饋系統(tǒng)

(一)后評價的財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)

鋼鐵企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險管理方法進行實施后的一段時間中，讓相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險管理部門進行相應(yīng)的回訪工作，對鋼鐵企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益上實施財務(wù)風(fēng)險管理方案后的變化進行考察，并且系統(tǒng)、客觀的分析鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的全過程，這就是鋼鐵企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理后評價。后評價的步驟主要有六個組成部分：首先是創(chuàng)建后評價部門；其次是對評價項目的確定；接著是對評價指標體系進行科學(xué)、合理建立；然后收集和整理相關(guān)的資料和數(shù)據(jù)；再分析和比較所收集和整理的數(shù)據(jù)；最后進行總結(jié)和反饋。

(二)修正財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)

所謂的財務(wù)風(fēng)險管理的修正系統(tǒng)是指在對后評價得出的結(jié)果進行分析時，保留下財務(wù)風(fēng)險管理過程中有效的風(fēng)險管理方法和措施，并對指標、決策以及措施等一系列要求上的不合理之處提出相應(yīng)的完善方案，并將其向所有有關(guān)的企業(yè)部門進行及時的反應(yīng)，從而讓鋼鐵企業(yè)中全面財務(wù)風(fēng)險管理的模型得到不斷完善和創(chuàng)新。總而言之，就是通過對財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的主要目的進行明確，并通過對當(dāng)下社會中的同行水平、平均水平、企業(yè)特征或者鋼鐵企業(yè)自身進行參考，將預(yù)警指標體系進行制定，使其能夠適合鋼鐵企業(yè)的財務(wù)特點，從而使得財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警系統(tǒng)的先進性、有用性得到有效保持。

五、結(jié)束語

綜上所訴，鋼鐵企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理工作需要有一定的系統(tǒng)性和全面性，通過對財務(wù)風(fēng)險管理體系的建立和完善，可以很好的幫助鋼鐵企業(yè)去應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，讓鋼鐵企業(yè)能夠?qū)σ幌盗酗L(fēng)險做到及時發(fā)現(xiàn)，并做到有效的防范，從而讓鋼鐵企業(yè)中良好的財務(wù)環(huán)境得以營造。

參考文獻:

[1]大型鋼鐵企業(yè)集團重點監(jiān)控全面預(yù)防的立體式風(fēng)險管理體系構(gòu)建[J].冶金管理,2014,10:10-17

[2]郝維,黃凡.財務(wù)二重性視角下的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險評價體系研究[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟,2007,08:101-103

[3]杜先英,鄒靜.新形勢下中小型外貿(mào)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理研究[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2011,05:120-122

[4]張曉玲.基于財務(wù)風(fēng)險管理的企業(yè)集團全面風(fēng)險管理體系研究[J].財會通訊,2009,06:147-149

[5]楊志軍.中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理組織體系框架初探——基于企業(yè)生命周期的分析[J].財會通訊,2013,02:114-115

篇3

一、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險概論

（一）集團企業(yè)概念及財務(wù)特征 目前學(xué)術(shù)界普遍認同的“企業(yè)集團”概念為：由一個處于行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)勢企業(yè)為核心，由多個擁有獨立法人的企業(yè)參與，在互相持股等資金關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上構(gòu)建的，其成員企業(yè)具有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，并在資金、人力、技術(shù)、產(chǎn)銷渠道等方面資源共享、利益共分、風(fēng)險共擔(dān)而形成的統(tǒng)一企業(yè)聯(lián)合體。從財務(wù)角度分析集團企業(yè)特征，有如下幾方面：（1）財務(wù)活動主體相對獨立。集團公司和各子公司之間雖然有資金交流和利益關(guān)聯(lián)，但各自有相對獨立的財務(wù)體系，獨立運營；（2）多層次的財務(wù)結(jié)構(gòu)增加財務(wù)管控難度。集團企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)包括母公司的財務(wù)體系及各分公司的財務(wù)體系，同時各公司之間互相融資、互相持股、共同承擔(dān)風(fēng)險和分配利潤，就這使集團企業(yè)的財務(wù)管控層面更廣，影響因素更多；（3）集團產(chǎn)業(yè)形式多元化，風(fēng)險收益相關(guān)影響因素復(fù)雜。集團公司通常都是跨產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)甚至是跨國界、跨文化的，其內(nèi)部盈利方式也是多品種、多層次、多結(jié)構(gòu)，多渠道，再結(jié)合集團企業(yè)的投資、融資、財務(wù)管理等，使得企業(yè)財務(wù)風(fēng)險收益更加具有不確定性，涉及層面更廣。

（二）集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險概念及特征 在財務(wù)風(fēng)險定義的基礎(chǔ)上集合集團企業(yè)特征分析“集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險”概念，即集團企業(yè)在整個集團的財務(wù)活動中可能面臨損失的風(fēng)險，由于集團公司的利益風(fēng)險共擔(dān)性，因此這種風(fēng)險既包括集團母公司的財務(wù)風(fēng)險，也包括各成員企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。由此定義進一步分析集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的特點，有如下幾方面：（1）不確定性。集團財務(wù)活動所產(chǎn)生的效益不是立竿見影的，而是有一個過程，這一過程受集團各相關(guān)層面因素影響，導(dǎo)致實際收益并不會同預(yù)期收益完全吻合，甚至沒有收益造成虧損；（2）可控性。通過對風(fēng)險影響因素進行詳細分析論證，可以采用前瞻性的方法控制和預(yù)防集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險；（3）關(guān)聯(lián)傳導(dǎo)性。這是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險特有的特征，由于集團企業(yè)是由眾多獨立法人企業(yè)組成，雖然各法人企業(yè)有各自相對獨立的財務(wù)體系，但是他們卻通過股權(quán)等方式形成一個利益統(tǒng)一體，一旦其中一個成員企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，就會不可避免地傳導(dǎo)到其他企業(yè)成員，從而形成連鎖反應(yīng)甚至多米諾骨牌效應(yīng)影響整個集團的財務(wù)運營安全。

二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理影響因素

（一）集團企業(yè)融資風(fēng)險 融資風(fēng)險是指企業(yè)在籌措資金中由于政策環(huán)境或者償債能力不足導(dǎo)致的融資困難或者債務(wù)違約風(fēng)險。具體到集團企業(yè)，融資風(fēng)險可以分為以下兩個層面：（1）母公司及子公司之間存在頻繁的融資活動，當(dāng)借入一方出現(xiàn)財務(wù)運營困難導(dǎo)致無法按時償債時，會使出借公司資金運營出現(xiàn)問題，由此產(chǎn)生傳導(dǎo)聯(lián)動，給整個集團財務(wù)狀況帶來風(fēng)險；（2）母公司和子公司之間會作為擔(dān)保方為集團成員企業(yè)進行第三方融資擔(dān)保，一旦資金貸入方的財務(wù)出現(xiàn)困難，擔(dān)保方同樣會受到牽連，由此給集團帶來財務(wù)風(fēng)險。

（二）集團企業(yè)投資風(fēng)險 投資風(fēng)險是指企業(yè)在對項目進行投資時，由于對影響因素及突發(fā)狀況預(yù)估不足或處置不當(dāng)導(dǎo)致的預(yù)期收益同實際收益之間的偏差。具體到集團公司，同樣需要分兩個層面論述：（1）集團管理層投資決策風(fēng)險。因為集團企業(yè)是以母公司統(tǒng)一制定規(guī)模化戰(zhàn)略作為發(fā)展手段，一旦母公司管理層投資決策失誤，則會給整個集團財務(wù)狀況帶來巨大風(fēng)險；（2）由于母公司及子公司之間存在互相持股關(guān)系，股票也是一種投資方式。一旦發(fā)股方運營不善，則持股方也會面臨收益不足或投資虧損的風(fēng)險。

（三）集團企業(yè)財務(wù)運營風(fēng)險 是指企業(yè)原料采購和成品銷售過程中出現(xiàn)的財務(wù)活動風(fēng)險，如應(yīng)付賬款資金不足、庫存積壓、應(yīng)收賬款逾期無法收回等。由于集團企業(yè)各成員之間存在生產(chǎn)、流通及銷售的業(yè)務(wù)往來，一旦其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生風(fēng)險，如一方成品積壓無法變現(xiàn)，則會給產(chǎn)品鏈條上的所有相關(guān)企業(yè)帶來一定財務(wù)風(fēng)險，進而影響整個集團的財務(wù)安全。

（四）集團企業(yè)收益分配風(fēng)險 這一風(fēng)險對集團企業(yè)財務(wù)安全影響尤其巨大，同樣分兩個層面闡述：（1）由于集團企業(yè)各成員之間屬于統(tǒng)一的戰(zhàn)略體系，利益風(fēng)險共擔(dān)，有時為了整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展，其中子公司會犧牲自身利益推動集團目標達成。此時集團母公司就必須要做好利潤在各成員企業(yè)間的合理分配，由此確保整個集團各企業(yè)成員間的高效合作，目標一致，否則會導(dǎo)致企業(yè)成員各自為戰(zhàn)，甚至使整個集團人心渙散；（2）集團企業(yè)的利潤分配應(yīng)確保資金利用的高效，“好鋼要用到刀刃上”，避免利潤分配后的資金閑置和浪費。

三、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系構(gòu)建原則

（一）集團戰(zhàn)略下穩(wěn)健原則 這一原則一方面要求集團企業(yè)在進行財務(wù)活動時，要本著整個集團的利益制定財務(wù)制度規(guī)范和戰(zhàn)略規(guī)劃，另一方面集團的財務(wù)活動，尤其是投資活動，一定要充分評估項目的風(fēng)險收益比，并在具體分析時更傾向“風(fēng)險”層面因素從而做出決策，這是確保企業(yè)長遠生存和發(fā)展的基本原則，尤其對母公司在制定關(guān)乎整個集團的戰(zhàn)略決策時，尤其意義重大。

（二）價值最大化下風(fēng)險適度原則 市場經(jīng)濟活動一定程度上屬于風(fēng)險活動，同時企業(yè)從事經(jīng)濟活動的終極目的是追求利益最大化。因此集團企業(yè)在充分發(fā)揮其強大的市場風(fēng)險抵御能力和競爭力、確保企業(yè)獲取最大利潤的前提下，應(yīng)充分評估自身風(fēng)險承擔(dān)能力，在適度的風(fēng)險范圍內(nèi)進行經(jīng)濟活動。既要考慮各成員公司的風(fēng)險適度，也要考慮整個集團的風(fēng)險適度，由此確保整個集團企業(yè)的財務(wù)安全；

（三）層級控制下權(quán)變原則 集團企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢及資源優(yōu)勢，充分分析各個財務(wù)影響因素的性質(zhì)及程度，建立合理的內(nèi)部控制體系，包括：風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)；分級管理架構(gòu)；監(jiān)控審核流程。同時這些體系并非一成不變，應(yīng)在具體實施中隨著環(huán)境的變化而調(diào)整、完善風(fēng)險控制策略，由此最大限度地控制集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。具體到集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險影響因素及管理體系原則之間的關(guān)系可以通過圖1表述。

四、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系內(nèi)容

（一）財務(wù)風(fēng)險定性識別 即集團企業(yè)對財務(wù)活動中的影響因素進行初步的定性判斷，運用預(yù)測學(xué)等相關(guān)知識從客觀環(huán)境因素和主觀管理因素上分析各因素對財務(wù)活動影響的性質(zhì)，為集團決策做出初步的指導(dǎo)。依據(jù)以上集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險四大影響因素，可以通過表1所示的矩陣表格方式對這些風(fēng)險因素進行定性識別。

表1中，對于面臨著高概率、高風(fēng)險的財務(wù)活動，一定要本著穩(wěn)健運營的原則進行堅決否決。而對于其他性質(zhì)的風(fēng)險，則分別依據(jù)風(fēng)險層級采取不同應(yīng)對策略：完善對策，即確保有完善的對策可以控制和規(guī)避此類風(fēng)險，否則取消項目；專門對策，即需要對風(fēng)險因素制定詳細的解決方案，并跟蹤實施，必要時調(diào)整項目策略或目標；需要預(yù)防，即需要制定對策對風(fēng)險因素加以預(yù)防和控制；有條件預(yù)防，即保證項目順利運行的前提下，對風(fēng)險因素進行預(yù)防。

（二）財務(wù)風(fēng)險定量評估 在定性識別的基礎(chǔ)上，對每種可能造成財務(wù)運營風(fēng)險設(shè)置指標進行定量分析，通過統(tǒng)計學(xué)、概率學(xué)等數(shù)學(xué)方法對數(shù)據(jù)及模型進行評估，便于集團決策的價值權(quán)衡。結(jié)合四大財務(wù)風(fēng)險影響因素，可以對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險定量評估指標做如下設(shè)計：償債能力指標、獲利能力指標、資產(chǎn)運作能力指標。這三大指標又可以細分為具體的指標體系，具體可以通過圖2對財務(wù)風(fēng)險評估指標進行設(shè)定及評估。

下面引述2013年某大型集團公司的財務(wù)指標具體說明財務(wù)風(fēng)險評估指標體系的應(yīng)用。

從表2中可以看出，某集團公司資本實力雄厚，有足夠的償債能力，不足之處是產(chǎn)品獲利能力極低，甚至出現(xiàn)虧損，而資產(chǎn)運作能力則處于一般水平。由此可以評估該集團公司的財務(wù)風(fēng)險主要集中在投資風(fēng)險的獲利能力上，因此應(yīng)該對投資風(fēng)險加以重點防范及改進。同時該公司的優(yōu)勢在于負債能力，說明該公司有足夠的資本及信貸授信，應(yīng)予以充分利用，大膽進行技術(shù)升級或新產(chǎn)品開發(fā)方面的項目投資。

（三）財務(wù)風(fēng)險預(yù)防 集團企業(yè)在做出決策之前，充分參考財務(wù)風(fēng)險因素的識別和評估結(jié)果，結(jié)合自身的財務(wù)運營狀況及風(fēng)險承擔(dān)能力，對項目可行性以及項目實施方式進行決策，選擇適合集團發(fā)展的項目，以及適合集團特點的項目運作方法。

（四）財務(wù)風(fēng)險控制 在項目的具體實施過程中，要通過嚴格的內(nèi)控制度確保項目運作的合規(guī)性，防范突發(fā)風(fēng)險，同時根據(jù)環(huán)境和風(fēng)險因素的變化，及時調(diào)整項目發(fā)展策略，確保風(fēng)險可控。

以上集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系內(nèi)容同樣可以通過圖標的方式表達如圖3。

五、案例分析

（一）案例背景 本文引述兩個具體的案例分析集團企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展項目規(guī)劃和實施過程中，財務(wù)風(fēng)險管理體系所發(fā)揮的決定性作用。筆者選定兩家案例主體“長虹集團”和“聯(lián)想集團”有共同的特點：（1）同為電子行業(yè)，同是所在行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)；（2）同在本世紀初國內(nèi)市場發(fā)展遭遇瓶頸，急需拓展新的戰(zhàn)略發(fā)展模式，開拓國際市場資源；（3）同是21世紀初的投資項目和財務(wù)活動。以上共同點更加能體現(xiàn)出本文研究的主旨，兩個相似的集團企業(yè)由于財務(wù)風(fēng)險管理體系實施上的差別，最終導(dǎo)致兩個項目截然相反的結(jié)果。

（二）案例一 長虹集團進軍國際市場巨虧案。長虹集團是我國大型家電企業(yè)集團，主營彩電業(yè)務(wù)，在改革開放后的幾十年間得到充分發(fā)展，集團實力位居行業(yè)領(lǐng)先地位。然而隨著電子行業(yè)的飛速發(fā)展和電子產(chǎn)品市場日新月異，長虹集團的國內(nèi)市場銷售業(yè)績遭遇了極大壓力。在這一背景下，長虹集團決定調(diào)整集團發(fā)展戰(zhàn)略，開拓國際市場。之后在沒有對合作伙伴的財務(wù)資信做深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，即同美國進口商APEX公司簽訂協(xié)議，并于2001年開始向APEX公司銷售貼牌彩電。然而自2001年到2004年的4年間，APEX始終以各種借口拖欠長虹集團貨款，最高拖欠貨款高達38.38億元人民幣，占長虹集團總應(yīng)收賬款的96.4%。高額的應(yīng)收賬款風(fēng)險直接導(dǎo)致長虹集團遭遇巨大財務(wù)危機，不得已于2004年年底宣布虧損財報，并擬對APEX公司的應(yīng)收賬款46750美元做壞賬計提，如果按照計提3.1億美元以及考慮長虹集團當(dāng)年獲利能力，長虹公司需要10年時間才能還清這些債務(wù)。這對長虹集團的發(fā)展可謂滅頂之災(zāi)，直接導(dǎo)致長虹集團股票價格大跌30%，市值蒸發(fā)30億元人民幣。現(xiàn)在回顧當(dāng)時長虹集團此次財務(wù)危機，對現(xiàn)代集團企業(yè)有深刻的教育和警醒意義。分析其案例可以得到如下幾點教訓(xùn)：

（1）長虹集團在施行項目之前，未能對項目進行充分的風(fēng)險因素識別和評估。事實上在同長虹集團合作之前，APEX公司已經(jīng)有過拖欠中國其他企業(yè)貨款的不良記錄，同時國際資信評估機構(gòu)對其資信評估僅僅為3A4，屬于資信風(fēng)險較高的級別。這些明顯的、高概率和高風(fēng)險的財務(wù)影響因素獲取渠道相當(dāng)簡單，然而長虹集團卻對這些風(fēng)險因素置若罔聞，盲目上馬進軍國際市場項目，最終導(dǎo)致虧損。

（2）長虹集團在項目進行過程中未施行有效財務(wù)風(fēng)險控制。在長虹集團同APEX簽訂協(xié)議的第一年，APEX就開始以各種理由拖欠和拒付貨款。在這一形勢下，長虹集團的財務(wù)預(yù)警、審核、應(yīng)急等內(nèi)控體系集體失靈，繼續(xù)冒著巨大風(fēng)險持續(xù)地向APEX公司供貨長達4年，直至累計近40億元的應(yīng)收賬款無法變現(xiàn)，此時該部分應(yīng)收賬款竟然高達公司總應(yīng)收賬款的96.4%――這對任何一家集團企業(yè)正常的財務(wù)運營而言都是不可想象的。

長虹集團財務(wù)風(fēng)險管理體系的缺失直接導(dǎo)致其進軍國際市場項目鎩羽而歸，并對集團未來發(fā)展帶來沉重負擔(dān)。這里需要說明的是，當(dāng)初同APEX公司簽訂協(xié)議并供貨的是長虹集團旗下的子公司四川長虹，之后長虹集團出于整個集團戰(zhàn)略考慮，背負了這筆巨額債務(wù)，這也說明了集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的關(guān)聯(lián)傳導(dǎo)特性。

（三）案例二 聯(lián)想集團成功收購IBM公司PC業(yè)務(wù)案。項目實施前的聯(lián)想集團同長虹集團有許多共同特點，不同的是聯(lián)想集團在項目實施之前做了充分的財務(wù)風(fēng)險管理工作，通過系統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險管理策略使得這一并購案成為國際跨國并購中的經(jīng)典案例。

（1）在項目實施之前，聯(lián)想集團對合并對象IBM公司進行了深入細致的財務(wù)風(fēng)險因素識別及評估。為此聯(lián)想集團聘請了世界頂尖的評估公司和審計公司對IBM的財務(wù)指標進行審核，發(fā)現(xiàn)IMB公司PC業(yè)務(wù)雖然虧損嚴重，但近幾年表現(xiàn)卻有復(fù)蘇跡象，其當(dāng)年營業(yè)收入達52億美元，比去年同期增長20.9%；其利潤率為24%，遠遠高于聯(lián)想集團自身的主營業(yè)務(wù)利潤水平。其資產(chǎn)負債額為16.15億美元，凈資產(chǎn)-6.8億美元，在聯(lián)想集團可承擔(dān)范圍內(nèi)。通過以上財務(wù)數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想集團確定項目風(fēng)險屬于可控范圍內(nèi)，而項目風(fēng)險收益比卻值得期待，由此確定立項。

（2）在項目實施過程中，聯(lián)想集團通過多種融資渠道將集團融資風(fēng)險控制在最小范圍內(nèi)，付款方式為自有現(xiàn)金4億美元、收購負資產(chǎn)5億美元、銀行借貸6億美元、股票融資3.5億美元。通過這樣的支付結(jié)構(gòu)使得集團成功規(guī)避了財務(wù)危機，確保項目順利實施。同時在投資風(fēng)險控制方面，通過制定循序漸進的發(fā)展策略，確保項目獲利能力。

通過以上財務(wù)風(fēng)險管理體系的實施，聯(lián)想集團股票市值當(dāng)年就大幅上揚，項目實施第一年集團綜合營業(yè)額年比增長359%，主營PC業(yè)務(wù)銷量年比增長11%，股東收益增加0.22億美元，之后幾年業(yè)績更是連年飄紅。

參考文獻：

[1]張繼德：《集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2008年版。

篇4

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險管理體系

一、構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的基本原則

（一）整體性原則

一般而言，風(fēng)險管理是具有完整的內(nèi)部自動循環(huán)流程，而且在內(nèi)部流程當(dāng)中的各個環(huán)節(jié)都是息息相關(guān)，緊密相連，所以，在構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理體系的時候就必須遵守整體性原則，絕對不能遺漏任何一個環(huán)節(jié)，此外，集團在進行風(fēng)險管理的過程當(dāng)中，需要將管理內(nèi)部所涉及各個部門的工作的人員都聯(lián)系起來，使得成為一個整體中的各個組成部分，因為只有通過這樣的方式，才能讓風(fēng)險管理的整體性得到保證，進而達到集團企業(yè)所預(yù)期的效果，最后促進企業(yè)的良好健康的發(fā)展。

（二）根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)健原則

這個原則對集團的主要要求有以下幾點：第一，集團在進行內(nèi)部財務(wù)活動的時候，要以集團的整體利益為基礎(chǔ)來建立健全財務(wù)制度和制定相關(guān)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃，第二，集團在開展相關(guān)的財務(wù)活動時候，特別是投資活動，必須對項目的風(fēng)險收益比進行充分評估，而且在進行實際分析的時候就需要考慮風(fēng)險的因素，從而做出相對應(yīng)的決策，這也是對于企業(yè)進行長遠規(guī)劃和發(fā)展基本原則。

（三）根據(jù)環(huán)境來進行分析的原則

集團企業(yè)在進行構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理體系的時候，需要企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行深度的分析，并以這類環(huán)境為參考依據(jù)來構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理體系，而且在實際上，諸多集團企業(yè)都是以企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境為基礎(chǔ)來進行運營活動，所以，在對集團企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境條件進行分析的同時就是對根本上管理財務(wù)風(fēng)險。此外，集團企業(yè)在進行財務(wù)風(fēng)險管理的主要目的便是為運營目標的成功實現(xiàn)，而且在制定運營目標的時候還是以集團企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境為參考依據(jù)，從而使得財務(wù)風(fēng)險和集團企業(yè)整體的運營目標之間產(chǎn)生一種良好的關(guān)系。

（四）針對性原則

我們卻不能盲目的吸納這些經(jīng)驗，畢竟我國的國情和外國不一樣，因此我國的集團企業(yè)的運營方式也是和外國具有不同，所以，集團企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理體系的時候，就需要遵守針對性原則，根據(jù)集團企業(yè)的實際財務(wù)管理情況和運營狀況出發(fā)，以及結(jié)合相關(guān)的理論方面的知識，進而構(gòu)建出具有針對性的財務(wù)風(fēng)險管理體系，而且還需要注意的是要保持體系具有可變性，即根據(jù)集團企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷改變的同時，也是使得財務(wù)風(fēng)險管理體系能夠隨之調(diào)整，進而能夠滿足集團新的管理需求，此外，針對性的深層次含義是指所構(gòu)建的財務(wù)風(fēng)險管理體系應(yīng)當(dāng)具備對于集團企業(yè)的發(fā)展來進行自我調(diào)整的作用，最終才能保證財務(wù)風(fēng)險管理的效果和質(zhì)量，以及提高集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理效率。

二、集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建

（一）體系結(jié)構(gòu)的闡述

1.目標層

目標層是作為整個集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險管理體系的最高層，對于集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理工作具有一定的指導(dǎo)和引導(dǎo)的作用，而且目標層不僅具有為其他的層面的工作進行指導(dǎo)的作用，還能夠為財務(wù)風(fēng)險的效果和效益進行考核提供相關(guān)的參考依據(jù)，因此目標層主要是對于集團企業(yè)的環(huán)境進行綜合風(fēng)險，進而為集團企業(yè)制定出具有實際可操作性和挑戰(zhàn)性的目標，此外，由于集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理目標和財務(wù)管理目標是相一致，那么就需要將集團企業(yè)的資金運作的安全性和穩(wěn)定性在一定程度上進行提升，為集團企業(yè)未來的發(fā)展奠定堅實的資金基礎(chǔ)，對于具體目標，就需要將總體目標進行不斷細化，才能夠提出。

2.管理層

管理層是集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險管理體系的中間層，它和管理體系當(dāng)中上下層面都具有緊密的聯(lián)系，是上下層面進行溝通交流的橋梁，而且管理層不僅在一方面來接受來自于目標層管理目標，又要在另一方面將這類管理目標進行不斷的細化，從而傳遞到下個層面，因此在實際的工作過程當(dāng)中，管理層不僅需要將執(zhí)行層的財務(wù)風(fēng)險管理信息及時反饋給目標層，又要將目標層的對于財務(wù)風(fēng)險管理的規(guī)范及其要求傳達到執(zhí)行層。

3.執(zhí)行層

執(zhí)行層是集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理體系的最底層，也是各個目標的實踐者和執(zhí)行者，執(zhí)行層是根據(jù)管理層所下達的財務(wù)風(fēng)險管理目標來執(zhí)行其任務(wù)，而且還需要按照集團企業(yè)所制定的各類工作流程和操作規(guī)范來完成各類目標，此外，執(zhí)行層是整個風(fēng)險體系當(dāng)中的基礎(chǔ)層，也是最為重要的風(fēng)險管理層，若是根據(jù)集團企業(yè)所制定各項要求來開展工作，那么集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理的效率將會得到一定程度上的提升。從而促進集團企業(yè)的良好健康的發(fā)展。

（二）體系的構(gòu)建要素

1.管理目標

管理目標是集團企業(yè)來開展整體財務(wù)風(fēng)險管理體系的根本因素，也便是進行財務(wù)風(fēng)險管理的目的，具有理性思維的人做出的任何行為都是具有一定的動機，那么集團企業(yè)也是毫不例外，因此集團企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理體系的時候就需要以管理目標為基礎(chǔ)，而且管理目標是集團企業(yè)在對自身內(nèi)外部的實際情況進行深入分析和結(jié)合自身的整體發(fā)展戰(zhàn)略所制定出，這也是在一定程度上反映了集團企業(yè)的風(fēng)險偏向和可接受程度，此外在進行財務(wù)風(fēng)險管理的過程當(dāng)中，需要將管理目標進行不斷細化，并將其不斷落實到集團企業(yè)內(nèi)部的各個部門當(dāng)中，也是作為將來考核的重要依據(jù)之一。

2.責(zé)任主體

集團企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理體系的時候，就必須明確各方責(zé)任主體，因為只有通過這種方式，才能保證將管理目標進行細分之后都具有執(zhí)行者，一般而言，理是具有三要素：主體，行為以及控制系統(tǒng)，，因此集團企業(yè)也想要開展財務(wù)風(fēng)險管理工作就無法離開這三要素，而且主體是這三者當(dāng)中最為重要的因素，但是，在實際上集團企業(yè)是屬于營利性的企業(yè)，所以集團企業(yè)的內(nèi)部職員是其基本的組成部分。此外，責(zé)任主體是財務(wù)風(fēng)險管理的根本動力，對于集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的效率的提高有著關(guān)鍵性的影響，而且在目標層里面，股東大會是集團企業(yè)當(dāng)中最為高層的責(zé)任主體，也是成為企業(yè)所有者的代表，通過行使相關(guān)的財政權(quán)力來有效管理財務(wù)風(fēng)險，其次便是董事會，它作為集團企業(yè)的指揮中心，可以制定集團企業(yè)的總體的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略，以及制定相關(guān)的財務(wù)管理和財務(wù)風(fēng)險管理目標，進而通過反饋到的相關(guān)信息來對財務(wù)風(fēng)險管理狀況有著一定程度上的了解，還可以隨著集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的逐漸發(fā)生變化，來對財務(wù)風(fēng)險管理目標有著及時的改變和不斷完善財務(wù)風(fēng)險管理體系，接下來便是監(jiān)事會，其主要作用便是檢測董事會所制定的相關(guān)的經(jīng)營決策和制定目標是否具有科學(xué)性，還是否有助于集團企業(yè)的總體發(fā)展。最后便是管理層，總經(jīng)理在管理層當(dāng)中是屬于最高級別的人物，主要職務(wù)便是負責(zé)整個管理層和執(zhí)行層的財務(wù)風(fēng)險管理工作，不僅需要詳細財務(wù)風(fēng)險管理工作，而且還需要制定相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險管理制定和熟悉業(yè)務(wù)操作程序，以便于為執(zhí)行層的員工的工作進行一些指導(dǎo)。

3.程序方法

集團企業(yè)在進行財務(wù)風(fēng)險管理的時候必須遵守一定的程序和方法，絕對不能盲目的開展工作，因此在進行財務(wù)風(fēng)險管理工作的時候，就需要做好以下幾個方面，首先，辨認識別財務(wù)風(fēng)險，也就是根據(jù)風(fēng)險的影響因素的改變來發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)在運營的過程當(dāng)中將要面對各類的財務(wù)風(fēng)險，其次，科學(xué)有效評估財務(wù)風(fēng)險，也就是準確的評估出財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)后對于集團企業(yè)所造成的影響，最后進行理智的評價，也就是集團企業(yè)需要對財務(wù)風(fēng)險管理的整個過程進行理智的評價，以便于能夠及時發(fā)現(xiàn)其存在的問題并解決，避免對集團企業(yè)的發(fā)展造成較大的影響。

三、結(jié)論

總而言之，對于構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系來講，是一項較為繁瑣的工作，其中涉及的方面很多，比如管理目標，責(zé)任主體等都是具有特殊性，那么為了實現(xiàn)提高集團企業(yè)的管理工作的有效性和系統(tǒng)性，便是將整個體系不斷細分為目標層，管理層，以及執(zhí)行層，并對這三要素進行深入的分析和探討，而且這三要素之間緊密相連，息息相關(guān)，共同促進集團企業(yè)的良好健康的發(fā)展。

參考文獻：

[1]張迎華.集團公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的建設(shè)[J].會計之友，2013（3）：102-104.

篇5

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險；管理系統(tǒng)；利益

財務(wù)風(fēng)險，實質(zhì)是一種經(jīng)濟風(fēng)險，是企業(yè)理財活動風(fēng)險的集中體現(xiàn)，同時也是現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個重要問題。在財務(wù)實踐中，企業(yè)往往會由于管理不善而蒙受財務(wù)風(fēng)險所帶來的經(jīng)濟損失，甚至?xí)飘a(chǎn)倒閉。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理，是指企業(yè)從自身的實際情況出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的要求和變化，建立一個有效的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系，同時結(jié)合具體的措施與方法防范和控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。最終，以最小的財務(wù)風(fēng)險成本實現(xiàn)企業(yè)的目標。全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)理財環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險更加多樣化和復(fù)雜化，財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)造成的危害程度也日益加深。

一、構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的必要性

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的理財環(huán)境發(fā)生著急劇變化。當(dāng)前，我國市場經(jīng)濟體制不斷發(fā)展，企業(yè)已成為市場競爭的主體，競爭極為激烈，企業(yè)財務(wù)活動中客觀的存在著財務(wù)風(fēng)險。并且此時的財務(wù)風(fēng)險更加多樣化和復(fù)雜化，對企業(yè)造成的危害程度也日益加深。事實上，任何風(fēng)險的產(chǎn)生和突發(fā)都必須經(jīng)歷一個蘊藏、生成、演化、臨近、顯現(xiàn)和作用的過程。只不過人們?nèi)狈ω攧?wù)風(fēng)險的認識與防范，忽視了財務(wù)風(fēng)險背后積累已久的問題。所以企業(yè)應(yīng)該切實加強對財務(wù)風(fēng)險的管理，全面構(gòu)建企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理體系，為企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理工作打下堅實的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟中立于不敗之地。

二、企業(yè)全面財務(wù)風(fēng)險管理體系的基本要求

企業(yè)全面財務(wù)風(fēng)險管理體系是在適應(yīng)新時期形勢需要的基礎(chǔ)上提出來的。它的基本要求就是在“全面”上下一定的功夫，從不同的角度把握財務(wù)風(fēng)險管理。

(一)整體優(yōu)化要求。企業(yè)全面財務(wù)風(fēng)險管理體系是由各個子系統(tǒng)組成的，各個子系統(tǒng)有著自身的具體目標。但根據(jù)系統(tǒng)原則，必須把企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系作為一個整體進行分析，只有整體的目標才是體系的最高目標，只有整體的最佳才是體系的最佳。

（二）長遠發(fā)展與當(dāng)前利益相結(jié)合的要求。企業(yè)全面財務(wù)風(fēng)險管理體系要從長遠效果與當(dāng)前利益相結(jié)合的角度控制和監(jiān)督企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，以保證企業(yè)長期有效的發(fā)展。一方面，企業(yè)理財活動中要考慮當(dāng)前的利益，同時也要考慮長期的發(fā)展，在長期活動中注意財務(wù)風(fēng)險管理體系的建設(shè)；另一方面，根據(jù)環(huán)境的變化監(jiān)督未來活動財務(wù)風(fēng)險的變化，使企業(yè)的未來發(fā)展在盡可能低的財務(wù)風(fēng)險上進行。

（三）彈性原則要求。任何企業(yè)都不是生活在真空中，而都運行在管理人員無法有效控制的某一環(huán)境中，財務(wù)活動也不例外。因此，企業(yè)全面財務(wù)風(fēng)險管理體系必須保持合理的彈性，各個子系統(tǒng)中必須保持可調(diào)節(jié)的余地。

三、企業(yè)全面財務(wù)風(fēng)險管理體系的具體構(gòu)建

（一）加強企業(yè)管理層的風(fēng)險意識。只有企業(yè)管理層的風(fēng)險意識加強了，管理層才能領(lǐng)導(dǎo)全體員工搞好風(fēng)險防范工作。管理層有責(zé)任把企業(yè)財務(wù)風(fēng)險意識深化到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個角落中去，甚至成為企業(yè)文化的一部分。只有這樣，才能真正搞好企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作。

（二）建立健全企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度。內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)管理當(dāng)局制訂的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系、協(xié)調(diào)企業(yè)與相關(guān)利益主體財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)則，一個良好的內(nèi)部控制制度是防范財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的最為基本而重要的內(nèi)容。

（三）建立健全崗位責(zé)任制，強化審計監(jiān)督。建立健全崗位責(zé)任制根據(jù)企業(yè)的實際情況，科學(xué)地設(shè)計財務(wù)會計崗位，制定相應(yīng)的崗位責(zé)任制，并賦予各崗位權(quán)責(zé)，使之相互牽制，減少工作失誤，提高工作效率，強化分工與協(xié)作。同時，要通過強化審計監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)和改善企業(yè)會計控制系統(tǒng)存在的問題。通過強化企業(yè)內(nèi)外部審計對企業(yè)會計控制系統(tǒng)所實施的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)會計控制系統(tǒng)中存在的問題，提出改善企業(yè)會計控制系統(tǒng)的措施與對策，從而確保財務(wù)信息的真實性及決策的有效性，增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

（四）選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，維持適當(dāng)?shù)呢搨剑磦鶆?wù)資本和自有資本的比例要適當(dāng)。企業(yè)既要充分利用舉債經(jīng)營這一手段獲取財務(wù)杠桿收益，同時也要注意防止過度舉債而引起的財務(wù)風(fēng)險的加大，避免企業(yè)陷入財務(wù)困境。隨著企業(yè)生產(chǎn)的變化，資本結(jié)構(gòu)應(yīng)始終處于一種動態(tài)的管理過程中。當(dāng)企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)濟實力、競爭能力、抗風(fēng)險能力強時，企業(yè)的償債能力也相應(yīng)較強，可以增加債務(wù)資本；當(dāng)企業(yè)獲利能力強，財務(wù)狀況良好時，企業(yè)有較強的償債能力，能負擔(dān)財務(wù)風(fēng)險，可以適當(dāng)增加債務(wù)資本。

1.注意長短期債務(wù)資本的搭配，債務(wù)資本的還本付息期不要過于集中。同時，企業(yè)要建立多元的籌資渠道，選擇多種籌資方式籌資。企業(yè)籌資應(yīng)廣開渠道，不能過多的依賴于一個或幾個資金渠道，要進行多元籌資，使之相互配合，趨利避害，降低籌資風(fēng)險。由于籌資方式的風(fēng)險大小不同，企業(yè)籌資要注意各種籌資方式之間的轉(zhuǎn)換能力，以避免或減輕風(fēng)險。例如：發(fā)行股票、債券、從銀行或非金融機構(gòu)借款、充分利用應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等商業(yè)信用。

2.提高資金的使用效益。無論是自有資金，還是債務(wù)資金，只有資金使用效益提高，才能保障企業(yè)的償債能力和盈利能力。

（五）加強投資風(fēng)險的防范與控制。企業(yè)投資風(fēng)險的防范與控制從投資方式上分為直接投資風(fēng)險的防范與控制、證券投資風(fēng)險的防范與控制。

1.直接投資風(fēng)險的防范與控制。企業(yè)如果能夠在投資之前對未來收益情況進行合理預(yù)測，將風(fēng)險高而收益低的方案排除在外，只將資金投向那些切實可行的方案，對防范與控制投資風(fēng)險具有十分重要的作用。一般情況是在資金運轉(zhuǎn)良好或有剩余資金的情況下，才考慮獲取額外報酬的對外投資。提高投資決策的科學(xué)化水平，為防范投資風(fēng)險，企業(yè)必須采用科學(xué)的決策方法。企業(yè)投資前要擬定嚴謹?shù)耐顿Y計劃，進行科學(xué)的投資回收評估，選擇最佳的資金投入時間。在決策過程中，還要充分考慮影響決策的各種因素，對各種可行方案要認真進行分析評價，從中選擇最優(yōu)的決策方案，以避免造成資金短缺或運轉(zhuǎn)不靈。

2.證券投資風(fēng)險的防范與控制。證券投資風(fēng)險的防范與控制主要通過投資組合理論合理進行投資組合來實現(xiàn)。“證券投資組合又叫證券組合，是指在進行證券投資時，不是將所有的資金都投向單一的某種證券，而是有選擇的投向一組證券。”如企業(yè)進行證券投資時，可購買不同行業(yè)的證券以降低風(fēng)險，如果購買同一行業(yè)內(nèi)的證券，應(yīng)盡量避免全部購買同一家公司的證券。投資組合追求的是一種收益性、風(fēng)險性、穩(wěn)健性的最佳組合。

（六）規(guī)避資金營運風(fēng)險。資金的營運過程是指從資金投入開始到資金收回的過程，在這一過程中企業(yè)主要面臨現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨的風(fēng)險。

1.現(xiàn)金風(fēng)險的防范與控制。現(xiàn)金是流動性最強的資產(chǎn)，現(xiàn)金持有量過少不能保證企業(yè)的正常支出，影響企業(yè)的信譽；而現(xiàn)金持有量過大又會增大機會成本，降低企業(yè)的利潤率，兩者都會對企業(yè)造成損失。因此，企業(yè)財務(wù)部門要掌握各部門對資金的日常需求量及資金的支付時間，確定合理的現(xiàn)金余額以達到防范與控制現(xiàn)金風(fēng)險的目的。

2.應(yīng)收賬款風(fēng)險的防范與控制。大量的應(yīng)收賬款會妨礙企業(yè)資產(chǎn)的流動性，應(yīng)收賬款由于長期無法收回而成為壞賬，嚴重影響企業(yè)的安全性。為了防范與控制應(yīng)收賬款對企業(yè)造成的不利后果，應(yīng)當(dāng)合理控制應(yīng)收賬款的規(guī)模，在采用各種信用政策的時候，注重評估對方企業(yè)的財務(wù)狀況和信用狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同，綜合衡量各種得失，選擇效用最大的方案。

3.存貨風(fēng)險的防范與控制。企業(yè)要使存貨量保持在一個合理的水平，盡可能避免存貨產(chǎn)生的風(fēng)險。存貨的管理和現(xiàn)金的管理比較類似，但更加復(fù)雜多變，要求企業(yè)派專業(yè)人員管理。

參考文獻：

[1]張春穎、張穎，《論企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的構(gòu)建》，《長春大學(xué)學(xué)報》，2009年09期；