序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇全面預(yù)算信息化管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；信息化；探討

中圖分類號：F812.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)對降低生產(chǎn)成本越來越關(guān)注，而全面預(yù)算作為一種行之有效的手段，也日益受到廣大企業(yè)的青睞。然而，在傳統(tǒng)的手工模式下，全面預(yù)算管理的發(fā)展遇到了許多“瓶頸”，如大量的excel表格極易引起錯誤，過多的數(shù)據(jù)使預(yù)算管理人員手忙腳亂，工作效率極其低下。對此，全面預(yù)算的信息化管理應(yīng)運而生，它解決了傳統(tǒng)手工模式存在的諸多問題，不僅管理效率大幅提高，準(zhǔn)確性也得到一定提升。全面預(yù)算信息化程度的高低對企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核有著舉足輕重的影響，越來越成為現(xiàn)代企業(yè)管理水平是否先進的重要標(biāo)志。

一、全面預(yù)算信息化的必要性

全面預(yù)算是二十世紀(jì)20年代產(chǎn)生的，經(jīng)過近百年的發(fā)展已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的手段。全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是企業(yè)協(xié)同各部門、有效的實現(xiàn)資源配置的重要手段，是企業(yè)控制日常經(jīng)濟活動的重要工具，是企業(yè)績效考核的重要依據(jù)之一，其重要性不言而喻。那么全面預(yù)算與信息技術(shù)結(jié)合到底有什么優(yōu)勢呢？首先，全面預(yù)算需要有一個運行平臺，而傳統(tǒng)的人工方式顯示不能滿足企業(yè)的要求，利用信息系統(tǒng)平臺可實現(xiàn)全面預(yù)算的高效化，從而使全面預(yù)算的作用完全發(fā)揮，其次，全面預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，它包括預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等企業(yè)的方方面面，由于這些工作內(nèi)容需要產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)、表格以及計算，利于手工方式會消耗大量的人力和時間，而且準(zhǔn)確性不高，如果中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致全部勞動成果毀于一旦。信息化系統(tǒng)不僅可以迅速的處理大量數(shù)據(jù)、表格，準(zhǔn)確性還非常高，原來需要數(shù)十天才能完成的工作，利用信息化系統(tǒng)僅需幾分鐘，甚至幾秒鐘就完成了，而且不會為中間環(huán)節(jié)的錯誤而擔(dān)憂。因此，全面預(yù)算管理應(yīng)該與信息技術(shù)相結(jié)合，發(fā)揮其理想的作用。

二、企業(yè)全面預(yù)算信息化管理需要注意的問題

1.提升對全面預(yù)算的重視

全面預(yù)算管理在我國發(fā)展較晚，雖然被眾多企業(yè)所實踐并取得一定效果，但這種效果并不明顯，而且需要長時間來檢驗。對此，一些企業(yè)實踐較少的企業(yè)就認(rèn)為全面預(yù)算并不像理論上說得那么有用，認(rèn)為可有可無。在現(xiàn)實中，的確有一些企業(yè)全面預(yù)算管理水平很一般，但仍然有著較好的業(yè)績，對此我們不能說全面預(yù)算就沒有用，只能說與企業(yè)所在行業(yè)和所處環(huán)境有關(guān)系，如前幾年房地產(chǎn)市場非常紅火，房地產(chǎn)經(jīng)營利潤相當(dāng)大，根本不需全面預(yù)算、內(nèi)部控制等手段，企業(yè)照樣業(yè)績不俗。但我們要思考的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，如蘋果、豐田、微軟等國際跨國公司，有著深厚的文化底蘊，他們?nèi)绻麤]有一套科學(xué)的全面預(yù)算管理方法，是不可能延續(xù)至今的。態(tài)度決定一切，企業(yè)要搞好全面預(yù)算信息化首先要解決認(rèn)識和重視問題。否則，預(yù)算信息化的成功則無從談起。

2.注重企業(yè)基礎(chǔ)管理工作

企業(yè)一直以來存在著一個矛盾，就是部門之間的溝通與聯(lián)系不順暢。比如預(yù)算部門和營銷部門，常常是預(yù)算部門關(guān)起門來搞自己的預(yù)算，然后把信息傳遞給營銷部門，而營銷部門預(yù)算的科學(xué)性不強，與實際嚴(yán)重脫節(jié)，就該怎么做業(yè)務(wù)就怎么做業(yè)務(wù)，預(yù)算不夠再繼續(xù)追加。這就造成了預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性不夠，但如果嚴(yán)格執(zhí)行又容易影響企業(yè)的正常經(jīng)營。其實，全面預(yù)算工作也是一項細(xì)致的系統(tǒng)工程，與企業(yè)的基礎(chǔ)管理密切相關(guān)，比如：企業(yè)的各項定額是否準(zhǔn)確、是否具備較強的市場預(yù)測和計劃能力，能否判斷歷史的預(yù)算數(shù)據(jù)是否合理等等，這都是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是預(yù)算編制的數(shù)據(jù)依據(jù)。只有這些基礎(chǔ)性的工作做好了，全面預(yù)算才能水到渠成。

3.要與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息化工作協(xié)同考慮

全面預(yù)算與信息化的結(jié)合非常必要，但全面預(yù)算的信息化還要與企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的信息化聯(lián)系在一起。更深入地講，企業(yè)全面預(yù)算實現(xiàn)了信息化，但基礎(chǔ)業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)信息化，那么預(yù)算部門就不能快速地得到各部門的實時信息，就必須動用人力去完成，這就大大降低了工作效果。因此要考慮預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成問題，也就是說如果有了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)信息化要考慮預(yù)算信息化的匹配問題。

4.建立完善全面預(yù)算管理體系

俗話說：“好馬配好鞍”。如果建設(shè)了寬敞的大道，沒有千里馬也是不行的。換言之，軟件系統(tǒng)就是企業(yè)建立的一條高速公路，而汽車跑得快不快還需看車子本身。全面預(yù)算管理體是一項基礎(chǔ)管理工作，必須進行加強。倘若企業(yè)對全面預(yù)算體系建設(shè)缺乏經(jīng)驗，可以聘請外部咨詢公司和顧問，學(xué)習(xí)他們的先進經(jīng)驗，幫助企業(yè)迅速構(gòu)建起全面預(yù)算體系的框架。當(dāng)然，外聘專業(yè)顧問雖是必要的，但不要盲從，一定要有自己的想法和判斷，最終的決策還是需要企業(yè)作出。

5.選擇合適的軟件系統(tǒng)

全面預(yù)算管理信息化最終落腳點在軟件系統(tǒng)上。目前，大多企業(yè)主要從專業(yè)的軟件生產(chǎn)廠商那里購買專業(yè)軟件，雖然這些軟件比較專業(yè)，功能也比較齊全，但人性化方面和適用性并不高。因為每個企業(yè)都有自己的特點，使用通用財務(wù)軟件肯定是不合適的，一些功能可能是多余的，也會欠缺一些企業(yè)需要的功能。對此，企業(yè)一定要選擇具有相當(dāng)強的軟件開發(fā)能力的大生產(chǎn)廠家，與其合作開發(fā)與適合企業(yè)的管理軟件。對軟件的考察應(yīng)當(dāng)集中在預(yù)算報表設(shè)計、預(yù)算編制流程的靈活性上、預(yù)算編制的便捷和高效上、預(yù)算控制范圍和強度的靈活性上、預(yù)算分析的實時性和靈活性上等方面。此外，還需要考慮全面預(yù)算系統(tǒng)的集成性，是否可以與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行有效集成。

總之，全面預(yù)算管理的信息化實現(xiàn)是非常有必要的，雖然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系統(tǒng)，將大大縮短工作時間，為企業(yè)向現(xiàn)代化管理邁進奠定基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]艾文國，孫潔，會計信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

[2]李曉鵬.如何加強集團企業(yè)全面預(yù)算管理[J].財經(jīng)縱橫，2010.

篇2

中國集團企業(yè)也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務(wù)制度不健全、錯誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)的三張會計報表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達，預(yù)算不是從企業(yè)的實際經(jīng)營情況反應(yīng)的；二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負(fù)責(zé)輔助的；三、預(yù)算編制過煩過細(xì)，管理成本很高；四、把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是為了預(yù)算而預(yù)算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預(yù)算執(zhí)行困難；十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標(biāo)而討價還價。”

這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預(yù)算管理都是企業(yè)實踐中的一個難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預(yù)算的最佳實踐！

全面預(yù)算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？

集團高層管理者首先要認(rèn)識到預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團企業(yè)整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

作為戰(zhàn)略管理工具，預(yù)算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個環(huán)節(jié)。預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭狀況編制預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)測損益表、預(yù)測現(xiàn)金流量表；預(yù)算執(zhí)行就是為了確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，在集團內(nèi)部進行授權(quán)、將預(yù)算落實到經(jīng)營過程；控制與分析包括預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋控制、預(yù)算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標(biāo)設(shè)定和績效成果評估。所以預(yù)算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。

影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財務(wù)、會計體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團資源，獲取真實可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實現(xiàn)。

在選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：

預(yù)算編制方式：集團企業(yè)根據(jù)自身財務(wù)管理的特點，一般可以采用單項預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。全面預(yù)算管理解決方案應(yīng)該提供響應(yīng)的預(yù)算編制手段；

財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成：預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，才能實現(xiàn)預(yù)算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預(yù)算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團審核通過后才可以執(zhí)行，集團統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預(yù)算，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進；

金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式、不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的上述問題。金蝶的全面的預(yù)算管理系統(tǒng)具有以下特色：

一、建立了完整的集團預(yù)算管理體系

金蝶K/3可以實現(xiàn)以集團和子公司為起點的預(yù)算編制流程；集團預(yù)算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司預(yù)算的編制，確保集團的預(yù)算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預(yù)算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學(xué)性。

二、體現(xiàn)了完整的全面預(yù)算管理

金蝶K/3系統(tǒng)預(yù)設(shè)5大類18小類的預(yù)算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預(yù)算的編制提供了預(yù)算導(dǎo)航圖；資金和應(yīng)收、應(yīng)付預(yù)算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。

三、確保了全程的預(yù)算控制

金蝶K/3系統(tǒng)的預(yù)算編制和調(diào)整中的多級審批對預(yù)算數(shù)據(jù)的形成進行嚴(yán)密的控制；預(yù)算執(zhí)行過程中通過總賬憑證對實際業(yè)務(wù)進行控制；可以通過預(yù)警平臺設(shè)置預(yù)警條件，進行事前預(yù)警；可以通過預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預(yù)算分析進行績效的評估。

以下是金蝶K/3系統(tǒng)實現(xiàn)的一個全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程：

這是一個全面預(yù)算管理信息化的業(yè)務(wù)流程，主要分為三大塊，就是集團設(shè)置、集團預(yù)算和公司預(yù)算。集團設(shè)置可以完成結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的定義，包括集團的機構(gòu)、集團預(yù)算科目和審計報表科目。我們一般建議企業(yè)的預(yù)算科目和會計核算科目要形成一種對應(yīng)關(guān)系。通過這樣的設(shè)置之后，集團會下發(fā)一個預(yù)算模板，這個模板下發(fā)到下屬公司，下屬公司根據(jù)這個模板（實際上是一個目標(biāo)）編制預(yù)算，在編制預(yù)算的過程中可以從系統(tǒng)中引入一些數(shù)據(jù)。下屬公司的預(yù)算經(jīng)審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預(yù)算方案又直接可以執(zhí)行下去。執(zhí)行過程中可以進行預(yù)算調(diào)整，并有查詢和根據(jù)實際數(shù)據(jù)進行績效考核的功能。金橋集團全面預(yù)算管理的信息化實踐

上海金橋（集團）有限公司于1995年經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn)由上海市金橋出口加工區(qū)開發(fā)公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區(qū)國資委全額投資，負(fù)責(zé)實施金橋出口加工區(qū)20平方公里土地的規(guī)劃、市政建設(shè)、項目招商、物業(yè)管理、住宅配套、廠房建設(shè)以及金融、高科技產(chǎn)業(yè)的投資。集團由浦東新區(qū)政府授權(quán)統(tǒng)一經(jīng)營金橋集團范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)。集團的主要成員企業(yè)有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯(lián)發(fā)公司、金橋聯(lián)司等26家。

上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務(wù)的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統(tǒng)和銷售信息化平臺。金橋集團對預(yù)算管理提出了以下要求：對預(yù)算進行集中管理；預(yù)算管理要做到集團預(yù)算的自下而上的編制與匯總；實現(xiàn)預(yù)算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預(yù)算執(zhí)行過程中的檢查及控制，并及時進行調(diào)整；明確各部門預(yù)算責(zé)任。

通過實施金蝶K/3全面預(yù)算管理系統(tǒng)，金橋?qū)崿F(xiàn)了以下預(yù)算管理流程：

1.集團企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)資料的確定；

2.集團企業(yè)預(yù)算方案的制定；

3.集團預(yù)算編制模板的發(fā)放；

4.子公司預(yù)算模板的接收；

5.子公司預(yù)算的編制與報送；

6.集團預(yù)算的接收與匯總；

7.集團預(yù)算的分析與查詢。

金橋全面預(yù)算流程如下圖所示：

上海（金橋）集團全面預(yù)算管理流程

上海金橋預(yù)算管理的特點：

1、建立了一致的預(yù)算科目與會計科目，使兩者對應(yīng)關(guān)系明晰、準(zhǔn)確；

2、由總部統(tǒng)一制定集團預(yù)算、核算相關(guān)的基礎(chǔ)信息，并進行有效地管制，保證預(yù)算信息的準(zhǔn)確與有效性；

3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預(yù)算管理過程中的各項責(zé)任。

我們認(rèn)為，金橋集團全面預(yù)算管理的信息化實踐取得了以下效果：

1、明確了各項業(yè)務(wù)的先后順序，保證了數(shù)據(jù)的一致，從而使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范。

2、信息高度共享，企業(yè)管理效率明顯提高。

篇3

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；全面預(yù)算；信息化

一、概述

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對企業(yè)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。通過全面預(yù)算可以對企業(yè)進行事前、事中、事后進行有效控制，以便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差、修正偏差，同時預(yù)算是執(zhí)行中進行管理監(jiān)督的基準(zhǔn)和參照。

二、全面預(yù)算管理存在的問題

降本增效、提高企業(yè)的競爭力和市場占有率，增強企業(yè)的生存能力引起了企業(yè)管理者高度的重視，紛紛引入全面預(yù)算管理，通過預(yù)算管控、績效考核、增收節(jié)支等方式，提高企業(yè)的經(jīng)營效益和核心競爭力。若無強大的信息化管理平臺做支撐，企業(yè)的管理水平滿足不了企業(yè)日益擴張和精細(xì)化管理的需求，在預(yù)算管理方面顯得尤為突出。

（一）傳統(tǒng)的預(yù)算編制長期沿用“基數(shù)法”，預(yù)算編制過多的參考?xì)v史數(shù)據(jù)，除個別項目外，大多數(shù)項目與以前都有著本質(zhì)的區(qū)別，用“基數(shù)法”編制預(yù)算存在較大的片面性及不合理性。

（二）公司預(yù)算管理中心不能深入到各單位、各業(yè)務(wù)部門，預(yù)算業(yè)務(wù)計劃的編制、費用只能由各單位核定上報，企業(yè)為了爭取更多的預(yù)算費用，甚至出現(xiàn)預(yù)算編制虛列的現(xiàn)象。公司預(yù)算管理中心也無法核實下級單位上報預(yù)算的合理性，往往憑著經(jīng)驗、參考?xì)v史數(shù)據(jù)來核定下級企業(yè)的年度預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算的下發(fā)與實際執(zhí)行有較大的偏差。

（三）公司預(yù)算管理中心預(yù)算實行總額控制，甚至實行部分費用在上年實際成本的基礎(chǔ)上逐年遞減的控制方式，導(dǎo)致部分單位為了在下年度爭取更多的預(yù)算費用，想方設(shè)法將本年度預(yù)算用足，預(yù)算管理形成虛設(shè)。

（四）公司預(yù)算管理中心的預(yù)算管理理念直接影響了下級企業(yè)的預(yù)算編制的策略，出現(xiàn)上有政策下有對策的現(xiàn)象。各子分公司為了免于公司預(yù)算管理中心的考核，對公司預(yù)算管理中心的管理模式、規(guī)章制度了入執(zhí)掌，想方設(shè)法的既爭取充足的預(yù)算費用，降低任務(wù)指標(biāo)，又免除考核。

（五）公司預(yù)算管理中心的績效考核方式有失公平，預(yù)算考核往往只注重不超出預(yù)算為原則，忽略了預(yù)算執(zhí)行的真實性、可靠性，沒有考慮預(yù)算控制的剛性與彈性。

（六）預(yù)算執(zhí)行不能嚴(yán)格控制，財務(wù)部成為預(yù)算控制的核心部門，由于信息不對稱，財務(wù)人員受專業(yè)技術(shù)能力的限制，無法對既成事實的費用實施控制，只能想方設(shè)法擠占同類型有冗余的預(yù)算項目，不利于成本費用的節(jié)約。

（七）預(yù)算分析流于形式，無法做到誰主管、誰負(fù)責(zé)、誰分析，更是缺乏專項分析。財務(wù)人員無法做到對各項業(yè)務(wù)的實質(zhì)有個全面的掌握，公司預(yù)算管理中心未留出足夠的時間讓財務(wù)人員與生產(chǎn)人員或?qū)I(yè)管理人員進行充分的溝通交流，財務(wù)人員迫于時間壓力，只能盡可能的在規(guī)定的時間內(nèi)完成分析報告，這種分析更多的只是數(shù)字層面，沒有過多的定性分析，分析報告的質(zhì)量大打折扣，使用價值也不高。

三、建立全面預(yù)算管理體系的必要性

（一）隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，世界級的企業(yè)集團不斷的涌現(xiàn)，世界經(jīng)濟走向仍不明朗，仍存在較大的變數(shù)，企業(yè)間的競爭壓力越來越大，為了提高生存能力，增強競爭力，企業(yè)管理者不斷的探索和改革全面預(yù)算管理。

（二）企業(yè)集團為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，落實戰(zhàn)略任務(wù)，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源進行整合及優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)集團為發(fā)揮出規(guī)?；?yīng)，必須掌握和控制各分子公司的銷售、采購、成本核算、人力資源、資金管理等影響收入、成本的因素，通過統(tǒng)一談判、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)配人力資源、統(tǒng)一運作資金，以擴大企業(yè)的銷售業(yè)績，降低不必要的開支。

（四）企業(yè)集團為了實現(xiàn)政策、規(guī)章制度能夠在各分子公司貫徹執(zhí)行、層層落實，督促各項工作任務(wù)的順利實現(xiàn)，必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格執(zhí)行。

四、建立信息化下全面預(yù)算管理體系

在信息化下，全面預(yù)算管理的理念有著根本的改變，預(yù)算的編制由傳統(tǒng)的手工編制轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與的在線編制，整個預(yù)算的編制、審核、上報、下發(fā)、執(zhí)行、考評全部在系統(tǒng)內(nèi)完成，實現(xiàn)了全過程控制、監(jiān)督。

（一）預(yù)算管理體系要體現(xiàn)出全員參與理念，兼顧各業(yè)務(wù)部門、各層次使用人員的需求，在功能及操作性設(shè)計上要方便預(yù)算的編制、審核、匯總、變更、查詢、統(tǒng)計分析。全面預(yù)算管理能夠為各級管理人員和業(yè)務(wù)人員提供行為導(dǎo)向，能夠?qū)⒐灸繕?biāo)和員工的個人行為有效地結(jié)合起來，在企業(yè)的整體財務(wù)運作及控制方面發(fā)揮積極作用。

（二）預(yù)算編制要改變傳統(tǒng)的粗放性方式，改變長期沿用的“基數(shù)法”，全面實行“零基預(yù)算”，更加注重細(xì)化業(yè)務(wù)計劃，將業(yè)務(wù)計劃具體到項目內(nèi)容、時間、責(zé)任人、工時、人次、單位人工成本及所需要的材料備件的數(shù)量、單價等信息，降低了預(yù)算核定的難度，有利于對預(yù)算的真實性、可靠性進行審核，防止預(yù)算費用在項目間相互擠占挪用。實行“零基預(yù)算”作為預(yù)算的主要編制方式可以消除各單位對今年未發(fā)生的費用項目或列支較少的預(yù)算費用項目會被公司預(yù)算中心較少或不批預(yù)算的擔(dān)心。

（三）全面預(yù)算管理系統(tǒng)要加強預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)的建設(shè)，通過建立合同管理系統(tǒng)、費用中心全過程監(jiān)督預(yù)算使用的申請、審批、采購、合同管理、結(jié)算及付款。加強預(yù)算的剛性控制，超出預(yù)算費用的項目系統(tǒng)自動禁止通過，無法達到申請、審批的目的。同時強化預(yù)算的彈性，對于預(yù)算估計不足的費用項目，有充分理由和證據(jù)表明需要繼續(xù)執(zhí)行時，可通過預(yù)算申請變更調(diào)整預(yù)算，待審批通過后方可繼續(xù)執(zhí)行。

（四）加強預(yù)算編制、執(zhí)行、財務(wù)結(jié)算控制，會計核算科目貫穿于全過程，業(yè)務(wù)人員在申請使用時，通過選擇具體的預(yù)算項目由系統(tǒng)自動映射對應(yīng)的會計科目，確保預(yù)算的編制、使用及財務(wù)結(jié)算的一致性。

（五）改變預(yù)算分析的模式，充分利用系統(tǒng)的功能，選擇合理的分析方式，同時注重專項分析，預(yù)算分析首先需要調(diào)用業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后在預(yù)算管理信息系統(tǒng)中建立各種數(shù)據(jù)分析方法，包括趨勢分析表、結(jié)構(gòu)分析表、回歸分析模型、敏感性分析模型等，對預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進行比較分析，尋找差異及差異產(chǎn)生的原因。預(yù)算分析不是越全面越好，而更注重找出問題、解決問題，比如可對銷售目標(biāo)、影響銷售的因素做具體的專項分析。分析報告不易過長，只要突出問題的實質(zhì)，揭示風(fēng)險，找出解決問題可行的方法即可。

（六）改變預(yù)算考評方式，提高預(yù)算考評的科學(xué)性。高樂光認(rèn)為：“信息化條件下預(yù)算考評能激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。它的實施是通過建立考評模型，獲取一個預(yù)算周期內(nèi)的預(yù)算和執(zhí)行數(shù)據(jù)，再根據(jù)考評辦法細(xì)則，自動形成考評結(jié)果”。系統(tǒng)形成的考評結(jié)果是否科學(xué)合理，也需要設(shè)置一套行之有效的評價體系。為了引導(dǎo)成本節(jié)約意識，不造成將預(yù)算的偏差率強制設(shè)定一個考核指標(biāo)。不同的預(yù)算項目類型設(shè)置不同的權(quán)重，超出預(yù)算的項目以偏差率作為評分依據(jù)，偏差率越大，得分越低；節(jié)約預(yù)算的項目，以節(jié)約率作為評價依據(jù)，節(jié)約率越高得分越高。為防止部分單位或人員弄虛作假，在系統(tǒng)中必須加強預(yù)算的審核、監(jiān)督執(zhí)行，防止在預(yù)算執(zhí)行中相互挪用、擠占費用，規(guī)避不真實的費用發(fā)生。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)該建立在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，從預(yù)算指標(biāo)的建立、平衡、調(diào)整、執(zhí)行及考核，信息的傳遞都可以通過網(wǎng)絡(luò)完成，大大節(jié)省了信息在各部門各層次之間傳遞的時間。整個業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)都設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)的流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，經(jīng)濟業(yè)務(wù)只有依次經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利流轉(zhuǎn)。系統(tǒng)還對相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)限做出了明確的劃分，這樣既保證了預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行，杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象，又做到了安全保密，使得全面預(yù)算能夠得到及時、順利、嚴(yán)格的實施。

參考文獻：

[1]李小米.物流棋局成本為“后”[J].中國儲運，2012，（07）

篇4

一、集團財務(wù)制度不健全、錯誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)的三張會計報表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達，預(yù)算不是從企業(yè)的實際經(jīng)營情況反應(yīng)的；

二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負(fù)責(zé)輔助的；

三、預(yù)算編制過煩過細(xì)，管理成本很高；

四、把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是為了預(yù)算而預(yù)算。

五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。

六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。

七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；

八、信息化程度低；

九、預(yù)算執(zhí)行困難；

十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標(biāo)而討價還價。”

這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預(yù)算管理都是企業(yè)實踐中的一個難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預(yù)算的最佳實踐！

全面預(yù)算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？

集團高層管理者首先要認(rèn)識到預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)集團企業(yè)整合內(nèi)部資源、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

作為戰(zhàn)略管理工具，預(yù)算包含編制、執(zhí)行、控制與分析、考核與評估四個環(huán)節(jié)。預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭狀況編制預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)測損益表、預(yù)測現(xiàn)金流量表；預(yù)算執(zhí)行就是為了確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，在集團內(nèi)部進行授權(quán)、將預(yù)算落實到經(jīng)營過程；控制與分析包括預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋控制、預(yù)算執(zhí)行分析；考核與評估包括考核目標(biāo)設(shè)定和績效成果評估。所以預(yù)算管理的過程也是企業(yè)績效管理的過程。

影響企業(yè)全面預(yù)算管理的因素很多，主要有：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營理念和管理模式、組織架構(gòu)與決策程序、財務(wù)、會計體系基礎(chǔ)、管理文化等。而作為一套系統(tǒng)的方法，則要考慮如何通過信息系統(tǒng)整合集團資源，獲取真實可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算管理過程得以徹底以數(shù)字化的方式得到實現(xiàn)。

在選擇全面預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中主要需要考慮以下問題：

預(yù)算編制方式：集團企業(yè)根據(jù)自身財務(wù)管理的特點，一般可以采用單項預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。全面預(yù)算管理解決方案應(yīng)該提供響應(yīng)的預(yù)算編制手段；

財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成：預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，才能實現(xiàn)預(yù)算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預(yù)算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預(yù)算額度需要集團審核通過后才可以執(zhí)行，集團統(tǒng)籌規(guī)劃成員企業(yè)的年度或長期預(yù)算，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略與企業(yè)的年度預(yù)算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進；

金蝶在探索、總結(jié)企業(yè)績效管理模式、不斷總結(jié)原有預(yù)算用戶需求的基礎(chǔ)上，推出了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，很好地解決了企業(yè)在預(yù)算管理中的上述問題。金蝶的全面的預(yù)算管理系統(tǒng)具有以下特色：

一、建立了完整的集團預(yù)算管理體系

金蝶K/3可以實現(xiàn)以集團和子公司為起點的預(yù)算編制流程；集團預(yù)算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統(tǒng)中有效的指導(dǎo)和監(jiān)控下屬公司預(yù)算的編制，確保集團的預(yù)算政策能夠有效的得到貫徹和執(zhí)行；將公司戰(zhàn)略合預(yù)算管理結(jié)合得很好，體現(xiàn)了企業(yè)績效管理的科學(xué)性。

二、體現(xiàn)了完整的全面預(yù)算管理

金蝶K/3系統(tǒng)預(yù)設(shè)5大類18小類的預(yù)算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預(yù)算的編制提供了預(yù)算導(dǎo)航圖；資金和應(yīng)收、應(yīng)付預(yù)算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種預(yù)算編制方式。

三、確保了全程的預(yù)算控制

金蝶K/3系統(tǒng)的預(yù)算編制和調(diào)整中的多級審批對預(yù)算數(shù)據(jù)的形成進行嚴(yán)密的控制；預(yù)算執(zhí)行過程中通過總賬憑證對實際業(yè)務(wù)進行控制；可以通過預(yù)警平臺設(shè)置預(yù)警條件，進行事前預(yù)警；可以通過預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差進行矯正，更可以通過預(yù)算分析進行績效的評估。

以下是金蝶K/3系統(tǒng)實現(xiàn)的一個全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)流程：

這是一個全面預(yù)算管理信息化的業(yè)務(wù)流程，主要分為三大塊，就是集團設(shè)置、集團預(yù)算和公司預(yù)算。集團設(shè)置可以完成結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的定義，包括集團的機構(gòu)、集團預(yù)算科目和審計報表科目。我們一般建議企業(yè)的預(yù)算科目和會計核算科目要形成一種對應(yīng)關(guān)系。通過這樣的設(shè)置之后，集團會下發(fā)一個預(yù)算模板，這個模板下發(fā)到下屬公司，下屬公司根據(jù)這個模板（實際上是一個目標(biāo)）編制預(yù)算，在編制預(yù)算的過程中可以從系統(tǒng)中引入一些數(shù)據(jù)。下屬公司的預(yù)算經(jīng)審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表，集團審批后的預(yù)算方案又直接可以執(zhí)行下去。執(zhí)行過程中可以進行預(yù)算調(diào)整，并有查詢和根據(jù)實際數(shù)據(jù)進行績效考核的功能。

金橋集團全面預(yù)算管理的信息化實踐

上海金橋（集團）有限公司于1995年經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn)由上海市金橋出口加工區(qū)開發(fā)公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦東新區(qū)國資委全額投資，負(fù)責(zé)實施金橋出口加工區(qū)20平方公里土地的規(guī)劃、市政建設(shè)、項目招商、物業(yè)管理、住宅配套、廠房建設(shè)以及金融、高科技產(chǎn)業(yè)的投資。集團由浦東新區(qū)政府授權(quán)統(tǒng)一經(jīng)營金橋集團范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)。集團的主要成員企業(yè)有金橋（集團）公司、金橋股份公司、金橋聯(lián)發(fā)公司、金橋聯(lián)司等26家。

上海金橋很重視信息化的過程，他不僅僅請金蝶公司做了財務(wù)的信息化，而且還做了自己的辦公自動化系統(tǒng)和銷售信息化平臺。金橋集團對預(yù)算管理提出了以下要求：對預(yù)算進行集中管理；預(yù)算管理要做到集團預(yù)算的自下而上的編制與匯總；實現(xiàn)預(yù)算的跨年度管理、控制和比較分析；加強在預(yù)算執(zhí)行過程中的檢查及控制，并及時進行調(diào)整；明確各部門預(yù)算責(zé)任。

通過實施金蝶K/3全面預(yù)算管理系統(tǒng)，金橋?qū)崿F(xiàn)了以下預(yù)算管理流程：

1.集團企業(yè)預(yù)算基礎(chǔ)資料的確定；

2.集團企業(yè)預(yù)算方案的制定；

3.集團預(yù)算編制模板的發(fā)放；

4.子公司預(yù)算模板的接收；

5.子公司預(yù)算的編制與報送；

6.集團預(yù)算的接收與匯總；

7.集團預(yù)算的分析與查詢。

金橋全面預(yù)算流程如下圖所示：

上海（金橋）集團全面預(yù)算管理流程

上海金橋預(yù)算管理的特點：

1、建立了一致的預(yù)算科目與會計科目，使兩者對應(yīng)關(guān)系明晰、準(zhǔn)確；

2、由總部統(tǒng)一制定集團預(yù)算、核算相關(guān)的基礎(chǔ)信息，并進行有效地管制，保證預(yù)算信息的準(zhǔn)確與有效性；

3、清晰了項目管理過程中的流程，明確了預(yù)算管理過程中的各項責(zé)任。

我們認(rèn)為，金橋集團全面預(yù)算管理的信息化實踐取得了以下效果：

1、明確了各項業(yè)務(wù)的先后順序，保證了數(shù)據(jù)的一致，從而使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范。

2、信息高度共享，企業(yè)管理效率明顯提高。

篇5

【關(guān)鍵詞】信息化環(huán)境；全面預(yù)算管理；應(yīng)用分析

一、前言

隨著時代的變遷，企業(yè)管理方式也在不斷改進。而在當(dāng)前這個信息化的環(huán)境中企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)量和占據(jù)的市場份額也逐漸擴大，給企業(yè)的成本控制增加了難度。全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)成本管控手段備受矚目，最初全面預(yù)算管理的出現(xiàn)給企業(yè)管理帶來了便捷的管理效果，而經(jīng)過長時間的發(fā)展后傳統(tǒng)全面預(yù)算管理已經(jīng)無法再滿足當(dāng)前企業(yè)成本管理。要想降低企業(yè)成本，準(zhǔn)確預(yù)算企業(yè)投資額就必須利用先進的科學(xué)技術(shù)，實施信息化全面預(yù)算管理手段。

二、信息化環(huán)境下全面預(yù)算管理應(yīng)用的意義

1.強化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

目前，經(jīng)濟全球化趨勢席卷各地，給國內(nèi)市場環(huán)境造成了很大影響，并且因為科技水平和消費水平的快速增長，促使企業(yè)更加重視戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理，以此應(yīng)對激烈的市場競爭。戰(zhàn)略決策能夠正確規(guī)劃企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動方案，戰(zhàn)略管理是維護企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的手段，也是企業(yè)能夠優(yōu)化資源配置的重要保證。全面預(yù)算管理是對企業(yè)各種資源的分析和處理，可以通過全面預(yù)算管理直觀體現(xiàn)現(xiàn)有資源的情況和使用效率，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)內(nèi)部財務(wù)部門和非財務(wù)部門的所有資源類型進行統(tǒng)計，用以給管理層提供數(shù)據(jù)資料，促進企業(yè)資源配置和使用的最優(yōu)化。信息化環(huán)境中的數(shù)據(jù)都是瞬息萬變的，利用全面預(yù)算管理可以對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行監(jiān)管，防范未知風(fēng)險，為強化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力奠定基礎(chǔ)。

2.促進企業(yè)精細(xì)化管理能力

企業(yè)在經(jīng)營過程中通過全面預(yù)算管理對企業(yè)策劃、實施、控制等環(huán)節(jié)都會有精準(zhǔn)的掌控，這些環(huán)節(jié)中的內(nèi)容涉及到企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的各項數(shù)據(jù)，如果能夠融合所有的數(shù)據(jù)信息，形成系統(tǒng)化的資料，就會有效的推進企業(yè)內(nèi)部控制的實施，完善企業(yè)對內(nèi)部的管理，提高企業(yè)內(nèi)部管理控制的效果。精細(xì)化管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的管理模式，在復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)中，各個部門都會分擔(dān)企業(yè)職責(zé)，相互之間還會有重疊的責(zé)任，一旦企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)缺口就容易造成未知風(fēng)險，給企業(yè)的健康發(fā)展帶來影響。并且，利用全面預(yù)算的管理手段能夠有效精簡成本控制過程，減輕員工工作量，容易發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，幫助員工及時改正。精細(xì)化管理是提高企業(yè)經(jīng)營水平的有效手段，要想實現(xiàn)精確的成本控制，降低生產(chǎn)成本，就應(yīng)該注重精細(xì)化管理水平的提升，因此企業(yè)實施全面預(yù)算管理方法是極為必要的。

三、信息化環(huán)境下全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算內(nèi)部包含眾多，通常全面預(yù)算的對象是企業(yè)新的會計年度中各項業(yè)務(wù)活動需要耗費的資源。經(jīng)過全面預(yù)算使企業(yè)對即將進行的經(jīng)營活動有所了解和約束，促使經(jīng)營活動在企業(yè)的可控制范圍內(nèi)，這樣即使相應(yīng)的經(jīng)營活動出現(xiàn)意外情況企業(yè)也能快速反應(yīng)，采取應(yīng)急措施。全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等，下面從這三個方面進行應(yīng)用分析：

1.業(yè)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算是全面A算管理中的基礎(chǔ)內(nèi)容，是指企業(yè)日常經(jīng)營活動中涉及到的基本預(yù)算，有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、人工預(yù)算和費用預(yù)算?，F(xiàn)階段的社會經(jīng)濟環(huán)境在信息科技的影響下與以往有很大不同，傳統(tǒng)的市場環(huán)境使得企業(yè)銷售、生產(chǎn)和材料等數(shù)據(jù)都保持在穩(wěn)定的范圍內(nèi)，而隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，從線下到線上的經(jīng)營方式、預(yù)算人員的實際操作等都會給企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算造成影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)，通過市場預(yù)測，結(jié)合各種產(chǎn)品的歷史銷售量、銷售價格等數(shù)據(jù)，確定預(yù)測年度的銷售數(shù)量、單價和收入，在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)預(yù)測銷售量預(yù)測期初、期末的存貨量，得出預(yù)測生產(chǎn)量。

2.資本支出預(yù)算

資本支出預(yù)算與企業(yè)的未來發(fā)展是否穩(wěn)定有密切聯(lián)系，資本支出預(yù)算可以預(yù)測幾個跨度會計年度的企業(yè)資本支出情況，包括對企業(yè)未來跨度會計年中的無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等所有支出項目的預(yù)算。資本支出預(yù)算管理是企業(yè)的預(yù)算管理部門掌握企業(yè)近幾年的支出數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析企業(yè)資本支出的可行性與合理性，資本支出預(yù)算需要經(jīng)過預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行管控、預(yù)算執(zhí)行匯總分析和項目后評估幾個程序，通過一系列資本支出預(yù)算程序達成對企業(yè)資本性支出預(yù)算事前、事中、事后管理的目的。

3.財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理中的重要內(nèi)容，企業(yè)財務(wù)部門需要對現(xiàn)金收支、經(jīng)營利潤、財務(wù)狀況進行分析和總結(jié)，得出近期的現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表以及預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。現(xiàn)金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算中的重中之重，因為在企業(yè)經(jīng)營活動中，流動現(xiàn)金是支撐企業(yè)日常生產(chǎn)與經(jīng)營的基礎(chǔ)，所以在財務(wù)預(yù)算中需要謹(jǐn)慎對待現(xiàn)金預(yù)算，精確把握企業(yè)現(xiàn)金收支情況、盈余赤字情況、籌措情況以及利用情況。預(yù)計利潤表是在近期企業(yè)經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上形成的對未來一段時間企業(yè)經(jīng)營活動情況的利潤預(yù)算，這一預(yù)算主要根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制而成。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表是建立在初期的企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容基礎(chǔ)上的，通過對業(yè)務(wù)預(yù)算的分析判斷未來一定時期企業(yè)財務(wù)狀況。

四、信息化環(huán)境下全面預(yù)算管理的應(yīng)用分析

1.基于企業(yè)發(fā)展實際情況進行全面預(yù)算管理編制

由于現(xiàn)實原因，各個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況并不相同，很多企業(yè)發(fā)展水平參差不齊，這就導(dǎo)致了全面預(yù)算管理編制需要因時制宜。對于處在發(fā)展初期階段的企業(yè)而言，這部分企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，對于已經(jīng)發(fā)展到集團規(guī)模的企業(yè)而言，需要集團總部更加注重企業(yè)未來發(fā)展，即對投資回報的實際情況與預(yù)期數(shù)額差別給予重視。除企業(yè)發(fā)展水平的限制原因外，還要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營項目進行全面預(yù)算管理編制重點的區(qū)分，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營所處的市場環(huán)境、信息化程度掌控全面預(yù)算管理的編制側(cè)重點。還有，對于一個企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部各部門之間承擔(dān)的責(zé)任不同，部門側(cè)重的全面預(yù)算管理內(nèi)容也有輕重之分，比如說財會部門工作人員主管的就是財務(wù)預(yù)算，要掌控由銷售部門、管理部門報送的各類有關(guān)資金的報表，對經(jīng)營利潤、財務(wù)狀況進行分析。而銷售部門則會更加關(guān)注企業(yè)的銷售預(yù)算，會著重的預(yù)測下一階段產(chǎn)品銷售數(shù)量及利潤。

2.基于信息化環(huán)境背景進行全面預(yù)算管理執(zhí)行控制

信息化環(huán)境下的全面預(yù)算管理最大的特點就是應(yīng)用信息技術(shù)，開發(fā)多項的計算機軟件，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供信息化管理工具。目前已經(jīng)有適用于財務(wù)全面預(yù)算管理、控制和監(jiān)督的軟件應(yīng)用到企業(yè)之中，例如FMIS系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，這些軟件系統(tǒng)都可以實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的管理，并且在執(zhí)行命令的過程中軟件系統(tǒng)還可以實時被監(jiān)督和控制，由操作人員進行調(diào)整，改進系統(tǒng)不足。需要注意的是，因為企業(yè)各部門的責(zé)任區(qū)分，不同部門的全面預(yù)算編制是有區(qū)別的，因此有關(guān)財務(wù)全面預(yù)算的計算機軟件并不適用于其他部門。對此需要企業(yè)構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理軟件系統(tǒng)，將所有的預(yù)算體系納入到系統(tǒng)之中，然后確定每個部門的權(quán)限范圍，使各部門可以依靠部門密碼解開屬于自己部門權(quán)限的操作系統(tǒng)，繼而進行全面預(yù)算管理。

3.基于信息化環(huán)境背景進行全面預(yù)算管理分析和考核

企業(yè)實施全面預(yù)算管理的步驟是，先由各部門進行各自職權(quán)范圍內(nèi)的全面預(yù)算工作，將預(yù)算報表上交管理層后，由企業(yè)管理層進行分析和核算。這是對企業(yè)全面管理的一種保障，也是企業(yè)對員工能力的考察，信息化環(huán)境下預(yù)算管理的考核能夠考驗企業(yè)內(nèi)部員工的工作狀態(tài)和工作能力，是促進企業(yè)發(fā)展的有效方式。因此，企業(yè)應(yīng)在全面預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置員工考核模塊，方便υ憊すぷ韉募嘍膠凸睦，對優(yōu)秀的員工要給予獎勵，對不認(rèn)真的員工也要采取懲罰措施。

五、結(jié)論

信息化的發(fā)展趨勢已經(jīng)成為必然，企業(yè)要想應(yīng)對信息化環(huán)境中的各種困難，必須快速反應(yīng)，不斷調(diào)整企業(yè)全面預(yù)算管理形式，正確應(yīng)用企業(yè)全面預(yù)算管理。相信，未來在信息化環(huán)境中的企業(yè)會逐漸完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)，向著現(xiàn)代化企業(yè)管理模式發(fā)展。

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