序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇企業(yè)信息化團隊建設，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸怎么辦？企業(yè)發(fā)展如何再上一個臺階？企業(yè)經(jīng)營者如何打造自己的精英團隊，又如何建設自己的企業(yè)文化？這幾乎是每個企業(yè)所面臨的問題，這也一直困擾著企業(yè)經(jīng)營者們。帶著這些問題我邁進了上海交通大學，參加了EMBA創(chuàng)新管理高級研修班的課程。經(jīng)過捷教授的精彩授課，我似乎從中尋找到了答案，以下為筆者的學習心得，將從中所得的啟發(fā)供大家參考。

我認為，一個企業(yè)首先要制定發(fā)展戰(zhàn)略，制定發(fā)展目標與規(guī)劃，即完成頂層設計，再將自己市場定位，進一步實現(xiàn)差異化、專業(yè)化與精細化。當然，這些會因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、決策者與團隊的智慧不同而不同。一流的企業(yè)建設平臺，二流的企業(yè)建品牌，三流的企業(yè)注重技術(shù)，四流的企業(yè)注重產(chǎn)品。

其次，有了經(jīng)營戰(zhàn)略之后，便是如何組建自己的團隊，建立怎樣的企業(yè)文化。我認為團隊的建設需要實現(xiàn)人性化管理，視員工為家人，在知道他們的類型之后滿足他們的需求，不必完全用制度來約束。公司內(nèi)部實行公司化管理不可取，因為這不但沒有凝聚力，而且公司有被架空的危險，設法讓員工視企業(yè)為家庭，讓員工具有使命感、責任感、歸屬感、安全感，從而實現(xiàn)自我管理使企業(yè)的利潤最大化。團隊的建設具體而言，除了從績效、出勤、態(tài)度、團隊精神予以考核及提供良好的待遇之外，對于不同的員工、不同的經(jīng)理人可采取不同管理方式，區(qū)別對待。比如對于經(jīng)理人可恰當?shù)奶峁┢髽I(yè)的股份以獎勵，放下手足權(quán)力，設法滿足他們的權(quán)力欲，讓其輔導同事以滿足其自尊感，以新的崗位滿足其成就感。對于老黃牛的類型的員工則不能虧待。對于旁觀者、墻頭草類型的則要爭取、要把握、要團結(jié)，筆者最大的感悟在于盡量避免遠之，甚至排除之。企業(yè)的根本在于人才，先發(fā)現(xiàn)其長處，恰當?shù)睦弥詾槠髽I(yè)所用。對于新的員工要不斷的培訓，滿足其成長感，建立管理層的提撥以內(nèi)部提升為主的管理制度以吸引之。不管怎樣，筆者認為，人力資源的管理關(guān)鍵在于管理人心，設法留住員工的心。一名優(yōu)秀的經(jīng)營者，不但會尊重客戶，使視客戶為伙伴，而且會尊重自己的員工，絕對不會辱罵的自己的員工，如有則必須向員工道歉， 采取私下交流、面對面的交流、實話實說、共同分享溝通方式。除了關(guān)心他們，給他們假期、獎金外， 還關(guān)心他們的家庭，比如他的妻子、孩子、父母，善用小恩小惠。

總之，企業(yè)的成功沒有固定的發(fā)展模式，這因企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營者的智慧、企業(yè)團隊的能力不同而不同，因地制宜建立適合自己的發(fā)展模式才是最好的模式。不管建立怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略、樹立怎樣的企業(yè)文化、組建怎樣的企業(yè)團隊最根本、最本質(zhì)的出發(fā)點在于滿足不同層次的需求，讓自己滿意、讓員工滿意、讓客戶滿意，視員工為家人、視客戶為伙伴，實現(xiàn)各個層次的利益最大化；這既是企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點，又是落腳點，只有這樣企業(yè)才能迅速的、可持續(xù)的發(fā)展，打破發(fā)展瓶頸。

篇2

【關(guān)鍵詞】團隊文化 信息系統(tǒng) 運行管理

在現(xiàn)代企業(yè)中信息系統(tǒng)普遍應用，它為各層級人員提供信息服務，而系統(tǒng)的運行管理隊伍往往以一個團隊的形式出現(xiàn)，團隊的工作無疑是要圍繞企業(yè)的中心工作而開展，在整個企業(yè)文化的氛圍下建設運行管理團隊文化，能夠高效地利用人力資源，加強員工的交流與協(xié)作，更重要的是使得管理隊伍保持與整個企業(yè)文化一致的文化基因，能長期、穩(wěn)定地服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標，因此運行管理團隊文化建設對于信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮至關(guān)重要，而目前這方面的研究很少。

一、信息系統(tǒng)運行管理隊伍是團隊文化的天然載體

團隊文化是通過共同的規(guī)范、信仰、價值觀將團隊成員聯(lián)系在一起，對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。體現(xiàn)出來的有進行交往時的行為準則，包括使用的語言或者類似一些儀式的做法，群體規(guī)則，主導性價值觀，還有共享意識，技巧能力等等。由此可見，有相同的目標和密切的協(xié)同以及反饋機制是團隊文化的基本要素。

而信息系統(tǒng)是復雜的人機系統(tǒng)，本身就是為了實現(xiàn)某種信息管理職能而建設的基于軟硬件資源的信息處理系統(tǒng)，具有統(tǒng)一的信息規(guī)范，標準的信息處理和反饋流程，共同的功能目標，共享的數(shù)據(jù)資源，風格一致的交互平臺。信息系統(tǒng)的運行管理隊伍集結(jié)在一起，為打造團隊文化提供了天然平臺。

二、信息系統(tǒng)運行管理團隊文化建設的階段劃分

企業(yè)信息系統(tǒng)和企業(yè)的發(fā)展二者是同步的，企業(yè)信息系統(tǒng)在不斷的發(fā)展中逐漸成熟和完善起來，其運行管理隊伍也必然有一個歷練的過程。因此，信息系統(tǒng)運行管理的團隊文化不是從來就有，一成不變的，也是要經(jīng)歷一個逐漸成長和完善的過程，這個過程可分為四個階段：萌芽階段、打磨階段、規(guī)范階段和成熟階段。

秉承信息系統(tǒng)的文化基因，伴隨著信息系統(tǒng)的具體實施運行，運行管理隊伍的團隊文化建設開始于萌芽階段。此時，團隊文化建設的主攻方向是凝聚團隊力量，著重在隊伍成員的專業(yè)能力挖掘與潛力發(fā)揮方面下工夫，人盡其才是主流。特別要注意團隊共享資源的培育，為團隊提供良好的內(nèi)外部環(huán)境，特別是溝通條件，這既是信息系統(tǒng)平穩(wěn)運行的需要，同樣也是團隊文化建設的需要。

系統(tǒng)運行管理過程是一個復雜和漫長的過程，涉及運行規(guī)劃，資源采購、費用控制、質(zhì)量監(jiān)測、安全管理、效益評價等多方面的工作，運行管理隊伍中人員是多專業(yè)領域的，工作各有特點，又需要方方面面錯綜復雜的工作協(xié)同，難免磕磕碰碰。在打磨階段，文化建設的主題是共同愿景的描繪，在團隊目標的設計上下功夫，緊扣企業(yè)戰(zhàn)略目標，培養(yǎng)共同努力，協(xié)作共贏的文化理念。要從建立權(quán)責分明、協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu)上入手，加強團隊人員的技能培訓和職業(yè)發(fā)展教育，做好績效考核工作，使每個成員都能切實感受到職業(yè)能力的進步和個人發(fā)展空間的增長。

經(jīng)過打磨階段，文化建設逐漸走向規(guī)范階段，有兩個重要的標志：一是組織機構(gòu)的完善和穩(wěn)定；二是成員在工作及生活中履行各自責任時遵循的原則和標準逐漸固化。這個階段是重要的提升階段，決定了文化建設所能達到效果的關(guān)鍵時期，所以，本階段的主要任務是去偽存真，凝練前面階段積累的文化成果，使其條理化，系統(tǒng)化。從激發(fā)團隊的文化認同感出發(fā)，推進行為標準的制定，這些標準涉及大量的行為，從工作時間到挑戰(zhàn)上級的判斷以及與其他部門的協(xié)作等等方面。需要特別指出的是，在這個階段，團隊帶頭人的引領作用特別重要，他幫助團隊闡明目標與價值觀，保證團隊成員的行為過程不會偏離目標與價值觀，他還要管理與外界的關(guān)系，排除影響團隊建設道路上的障礙，避免團隊成員受到無故責難，消解可能降低團隊工作質(zhì)量的管理壓力。

經(jīng)過規(guī)范階段的文化建設，當每個團隊成員以及整個團隊的認同與信任完全建立起來，就進入成熟階段。表現(xiàn)為團隊成員的個人行動與團隊整體行動相一致，并自覺建立起責任與自治。在運行管理中，成員樂于抓住機會展示團隊是如何積極行動的，自覺協(xié)調(diào)理想與實際行動之間的不一致，甚至愿意堅持對自己的工作、對團隊整體承擔更大的責任，而不是各掃門前雪，他們互相提出忠告，在團隊內(nèi)建立一種社會秩序。成熟的團隊文化反映了團隊的個性，因此，成熟團隊的行為是穩(wěn)定和可預測的。

三、信息系統(tǒng)運行管理團隊文化建設中要注意的問題

（一）不能忽視企業(yè)目標對于團隊認同感培育的作用

運行管理隊伍的團隊文化為其成員提供了一種認同感，認同感激發(fā)了對團隊的責任感，使成員有理由向團隊貢獻其精力和忠誠。而信息系統(tǒng)運行管理團隊的目標也是企業(yè)的目標的組成部分，來自外部的認同感同樣重要，不能眼睛只向內(nèi)看，要不斷調(diào)整團隊工作方向，使其對準企業(yè)目標，團隊的努力目標對外表現(xiàn)得越顯著，人們就越認同團隊的成績，成員對成為其中一員的成就感就越強。

（二）需要設計合適的團隊愿景

首先，這個愿景要必須能夠拿出來交流，否則，只是存在頭腦中，就一文不值，要做好知識管理，激發(fā)成員的主動性；其次，共同愿景要可行。一般來說，團隊愿景需要長期性和戰(zhàn)略性，但要考慮到實現(xiàn)目標有哪些約束、資源和機會，愿景不能沒有挑戰(zhàn)性，但也不能沒有可行性；再次，團隊愿景要能夠激發(fā)成員的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合適的愿景往往隱含在競爭或者迫切需要解決的困難中。

（三）充分重視溝通交流

包括團隊內(nèi)部的溝通和與團隊外的溝通。在運行管理過程中產(chǎn)生的大量信息需要進行科學及時地收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，有時還要對始料不及的信息需求及時采取應對措施。建立和保持團隊成員之間正式和非正式的溝通渠道，可以保證有效溝通，使矛盾能及時地得到緩和，逐步形成清晰的理解和共同的認識，一個人的認知范圍是有限的，可以想象，不同年齡、不同教育背景、不同專業(yè)領域的人在一起，往往產(chǎn)生諸多矛盾，如果能溝通交流，在分享經(jīng)驗中反思，獲得智慧的啟迪，則有助于團隊文化的建設。

信息系統(tǒng)運行管理團隊的文化建設不僅能夠解決團隊內(nèi)部存在的問題，確保系統(tǒng)高效可靠運轉(zhuǎn)，而且能夠促進企業(yè)文化的建設，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]龔劍編著.如何進行團隊建設[M].北京大學出版社，2004.

篇3

關(guān)鍵詞： 中小型企業(yè) 信息化建設 高職高專

一、企業(yè)信息化概述

1．企業(yè)信息化定義。企業(yè)信息化是指以業(yè)務流程為中心，以網(wǎng)絡和通訊技術(shù)為依托，應用計算機、數(shù)據(jù)庫和軟件技術(shù)，在企業(yè)縱向和橫向業(yè)務發(fā)展上實現(xiàn)數(shù)字化擴展，對企業(yè)生產(chǎn)管理經(jīng)營活動中的所有數(shù)據(jù)和信息進行管理和控制，為企業(yè)發(fā)展提供決策支持所需的詳細準確的數(shù)據(jù)，切實提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭能力，重點是加強企業(yè)的“核心競爭力”。企業(yè)信息化使傳統(tǒng)的企業(yè)管理經(jīng)營發(fā)生了很大的變化，企業(yè)由傳統(tǒng)的“人治”向科學高效的信息化管理控制進行轉(zhuǎn)變，同時信息化要求數(shù)據(jù)信息的準確和高速共享運轉(zhuǎn)，彌補了傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式方法存在的不足。

2.企業(yè)信息化內(nèi)涵。企業(yè)信息化內(nèi)涵包括兩個方面：一是建立企業(yè)自身的門戶網(wǎng)站，將企業(yè)的文化精神、產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃建設等信息通過互聯(lián)網(wǎng)門戶向全世界，在最短時間內(nèi)加速了企業(yè)信息流通；二是借助計算機和網(wǎng)絡技術(shù)建立企業(yè)進銷存等生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)網(wǎng)絡化、信息化管理系統(tǒng)；三是實現(xiàn)企業(yè)在人事、財務等各部門的信息化管理系統(tǒng)建設，完成企業(yè)經(jīng)營管理的信息化建設。

二、中小型企業(yè)信息化建設中存在的突出問題及分析

1.管理者理念淡薄。中小企業(yè)處在發(fā)展的起步和上升階段，需要資本的支持，企業(yè)關(guān)注的是成本管理和銷售經(jīng)營，以期為企業(yè)發(fā)展打好經(jīng)濟基礎。隨著時間推移，決策者更突出重視企業(yè)發(fā)展實用性和短期效益，忽視了信息化建設所帶來的長期效益，企業(yè)信息化管理經(jīng)營理念漸漸淡薄。部分管理者理解信息化建設為計算機簡單應用和操作，不理解這是一項繁雜的系統(tǒng)項目，僅僅對軟硬件的完善就認為完成了信息化建設。

2.信息化人才缺失。中小型企業(yè)受規(guī)模小、業(yè)務單一的限制，很少能建立自己的信息化團隊，因為待遇問題，也無法吸引和留住高端信息化建設人才，既掌握計算機技術(shù)又熟悉企業(yè)管理的綜合性人才就更少了，沒有自己的人才隊伍，很難實現(xiàn)企業(yè)信息化建設的長期規(guī)劃和建設任務。同時，外包軟件企業(yè)因為無法全面掌握公司內(nèi)部狀況，開發(fā)的信息管理系統(tǒng)不能完全滿足企業(yè)的需求。

3.企業(yè)管理不規(guī)范。中小型企業(yè)多數(shù)沒有建立完善系統(tǒng)科學的管理規(guī)章，經(jīng)營管理多采取傳統(tǒng)模式，人為因素和憑經(jīng)驗做事情況較多，導致各部門分工不明確、權(quán)責不清晰，由于缺少總體規(guī)劃，各職能部門的信息無法及時共享，不能得到充分利用，影響了科學決策的制定，成為企業(yè)發(fā)展壯大的阻礙。

4.客觀條件制約。信息化建設需要長期投入費用，中小型企業(yè)因自身綜合實力較弱，在長期的建設維護信息建設過程中無法堅持下去。此外，國家在計算機網(wǎng)絡安全、電子交易、物流配送等方面還需進一步完善，對病毒、黑客等系統(tǒng)統(tǒng)計企業(yè)也心存顧忌。

三、高職高專對中小型企業(yè)信息化建設的支持

當前，我國對高校職能的普遍認識有三個：培養(yǎng)人才、發(fā)展科技、服務社會。中小型企業(yè)對高層次大學人才吸引力很小，對高職高專院校而言，培養(yǎng)的人才重要去向就是服務當?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展的，同時，作為高等院校的一部分，高職高專理應在地方科技發(fā)展中發(fā)揮科研帶頭的作用。近些年，高職高專院校和中小型企業(yè)都在積極努力地解決更好合作，共同培養(yǎng)人才的問題，比如實踐基地建設、教師和學生頂崗實習等工作也取得了很大成效。本文認為高職高專還能從以下幾個方面對中小企業(yè)信息化建設提供支持。

1.增強交流，提高中小型企業(yè)對信息化建設的認識。實踐證明，計算機和網(wǎng)絡已經(jīng)深入我們的工作和生活中，成為不可或缺的一部分，各行各業(yè)的信息化建設是大勢所趨，僅僅是信息化建設方案和進程有所差異。中小型企業(yè)要保證科學持續(xù)發(fā)展，完善的企業(yè)信息化建設將為管理和經(jīng)營提供極大的幫助。高職高專應主動聯(lián)系當?shù)刂行⌒推髽I(yè)，建立長期交流合作關(guān)系，通過具體案例向企業(yè)管理層傳輸信息化建設的必要性，提高企業(yè)認識，幫助企業(yè)制訂科學的信息化建設方案，明確目標。

2.高職高專加強對專業(yè)信息技術(shù)人才的培養(yǎng)。社會和高校近年提倡復合型人才的培養(yǎng)和需求，但實踐證明，真正的復合型人才很難培養(yǎng)，如果培養(yǎng)不到位，復合型人才可能就是對幾個方面都懂一點，但都不精深的技術(shù)人員，無法發(fā)揮有效的作用。所以企業(yè)要強化對“專才”的需求：企業(yè)管理的專才，營銷的專才，信息化建設的專才等，發(fā)揮整個專業(yè)團隊的合力推動企業(yè)發(fā)展。在中小型企業(yè)信息化建設有了規(guī)劃之后，培養(yǎng)的專業(yè)信息技術(shù)人才多數(shù)才能補充到企業(yè)IT團隊中，解決企業(yè)對信息技術(shù)人才的需求問題。

3.企業(yè)走進高職高專，主動尋求提高科學管理的方法。中小型企業(yè)也要積極聯(lián)系高職高專院校，充分吸收高校在企業(yè)科學管理方面的先進理念，建立企業(yè)自身的科學規(guī)范的管理制度，明確部門分工和權(quán)責，這是信息化建設的堅實基礎。只有把管理和經(jīng)營各環(huán)節(jié)的關(guān)系理順了，企業(yè)的信息化系統(tǒng)體系才能建立起來并發(fā)揮最大的作用。同時，這樣的交流也能讓高職高專院校認清中小型企業(yè)自身的經(jīng)營和管理流程，明確企業(yè)需要，有利于高校有針對性地培養(yǎng)企業(yè)管理和信息化人才。

4.高職高專服務企業(yè)信息化建設。企業(yè)面臨的信息化建設資金問題和信息化發(fā)展有待完善的問題，通過與高職高專院校合作，也能得到較好解決。高職高專院校以項目開發(fā)、團隊建設為基礎，由高校的團隊開展課題研究，為企業(yè)信息化建設方案、維護、長期規(guī)劃等工作提供支持，可以大大降低企業(yè)在信息化建設方面的費用。高校專業(yè)團隊開展的科學研究，可幫助企業(yè)在計算機網(wǎng)絡安全、病毒和網(wǎng)絡防范、電子商務等方面不斷完善，切實提高信息化建設的安全性，同時鍛煉高職高專師資隊伍的綜合應用能力和科研能力。

五、結(jié)語

通過研究，中小型企業(yè)的信息化建設是發(fā)展的必然趨勢，早一步規(guī)劃、實施，就能占領發(fā)展的先機，面對困難和問題，只有迎難而上找出有效的解決方法，無法回避。對于高職高專院校計算機專業(yè)培養(yǎng)而言，教師的實踐和科研能力、學生的實際操作能力的提高和鍛煉是重點，高校與企業(yè)的合作既能幫助企業(yè)加快信息化建設進程，又能促進高職高專師資隊伍建設和專業(yè)質(zhì)量的提高，是一條雙贏的途徑，也是一條成本低、見效快的途徑，如何克服實際困難，具體實施，還需要不斷探索實踐。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：浙煙；信息化；風險管理

中圖分類號：F270.5

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)08-0031-02

1　浙煙信息化項目可能存在的風險

1.1　來自浙煙企業(yè)內(nèi)部的管理風險

企業(yè)內(nèi)部管理風險主要體現(xiàn)在管理變革風險與企業(yè)內(nèi)部管理部門的風險。

(1)管理變革風險。

信息化首先是一個管理問題，其次才是技術(shù)問題。信息技術(shù)和管理技術(shù)的不斷發(fā)展推動了整個浙煙企業(yè)信息化的變革，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理理念發(fā)生了本質(zhì)的變化，它的變革如同“工業(yè)革命”一樣是歷史發(fā)展的必然，

(2)企業(yè)內(nèi)部管理部門的風險。

企業(yè)內(nèi)部管理部門的風險主要體現(xiàn)在企業(yè)對信息化的認識與管理理念的差異。浙煙商業(yè)企業(yè)是一個特殊的企業(yè)，各級企業(yè)領導對信息化的認識也是參差不齊，有些企業(yè)實施“信息化”的目的并不是為了用信息化提升管理、促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而是為完成信息化任務上信息化而信息化。

1.2　信息化建設信息系統(tǒng)規(guī)劃風險

信息系統(tǒng)規(guī)劃是企業(yè)信息化建設重要步驟，是基于企業(yè)信息化客觀的需求分析和技術(shù)要求，結(jié)合信息化投入預算和對市面上主要系統(tǒng)產(chǎn)品和供應商進行調(diào)查、比較、分析和評估，最后確定是自行開發(fā)系統(tǒng)、委托開發(fā)系統(tǒng)、還是購買現(xiàn)成產(chǎn)品。在此過程中存在著多方面的風險，比如：

(1)IT戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略相脫節(jié)。

信息化的根本目的是支持業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而IT戰(zhàn)略是信息系統(tǒng)規(guī)劃的總綱，定義了信息化的使命、遠景和原則，但企業(yè)信息化過程中常見的情況是沒有定義清晰的IT戰(zhàn)略，對企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的有效支持自然無從談起；另一種情況是僅僅在形式上給出了與業(yè)務戰(zhàn)略相一致的描述，而在實際規(guī)劃和實施過程中依然是IT和戰(zhàn)略“兩張皮”。缺乏與業(yè)務戰(zhàn)略相結(jié)合的IT戰(zhàn)略，通常導致業(yè)務驅(qū)動的IT規(guī)劃路線，即“業(yè)務要什么，IT就做什么”，一方面，業(yè)務本身需求的無序性，從而導致了企業(yè)信息系統(tǒng)應用的無效現(xiàn)象；另一方面，業(yè)務驅(qū)動的IT規(guī)劃路線也往往導致柔性不足，無法適應業(yè)務和技術(shù)的變化。

(2)技術(shù)選擇風險。

在技術(shù)選擇方面常見兩種傾向：一是恪守“少花錢，多辦事”的原則，從硬件的購置到系統(tǒng)的選擇都走低端路線；二是“要上就上最好的”，走一流配備的路線。對于前者我們要說，信息技術(shù)發(fā)展日新月異，盲目追求廉價的選型方式只會導致系統(tǒng)和設備加快被淘汰的速度，其結(jié)果是增加了企業(yè)再次投資的成本；而盲目追求技術(shù)的先進性同樣不是我們提倡的做法，技術(shù)選擇的最佳標準是與業(yè)務需求相匹配，前面兩種做法都將最終導致成本的增高。

(3)選擇規(guī)劃者風險。

這里常見的問題是信息化技術(shù)人員往往傾向于關(guān)注技術(shù)問題而不擅長于對企業(yè)戰(zhàn)略和管理問題的把握，而管理者一方面事務繁忙，另一方面通常對信息技術(shù)了解不足，同樣難以承擔信息系統(tǒng)規(guī)劃的任務。在這種情況下，很多企業(yè)轉(zhuǎn)而求助于專業(yè)咨詢公司。值得一提的是，目前國內(nèi)提供IT規(guī)劃咨詢服務的機構(gòu)可以分為三種類型；系統(tǒng)提供商，以其技術(shù)實力為背景，更多地從技術(shù)層面為企業(yè)進行IT規(guī)劃；純咨詢類機構(gòu)，通常有著相對完善的方法論體系，對管理問題有著較深的理解，所做規(guī)劃與戰(zhàn)略和業(yè)務結(jié)合較好；專業(yè)系統(tǒng)提供商與咨詢服務機構(gòu)的結(jié)合體，這類企業(yè)一方面對IT系統(tǒng)有著較深的認識，另一方面擁有系統(tǒng)的方法論體系，能夠較好地實現(xiàn)IT與戰(zhàn)略和業(yè)務的銜接，倘若在IT規(guī)劃之后提供其后續(xù)的系統(tǒng)實施服務，更易實現(xiàn)規(guī)劃結(jié)果的落地。

1.3　信息化項目建設組織風險與項目管理者行為風險

(1)組織風險。

企業(yè)信息化建設過程是一個非常復雜的過程。其涉及范圍廣，人員多，知識綜合性強，不確定因素也多。企業(yè)信息化建設項目除了涵蓋企業(yè)的各個職能部門外，甚至將供應商、客戶、相關(guān)聯(lián)系單位、下屬企業(yè)等都納入到系統(tǒng)中，是一個內(nèi)、外互動的系統(tǒng)。同時，企業(yè)信息化建設是一個全員參與的過程，牽涉到現(xiàn)場的操作工人、職能部門的專業(yè)人員、部門管理人員直至企業(yè)高層領導。再者，組織實施企業(yè)信息化系統(tǒng)，需綜合運用計算機知識、項目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、相關(guān)軟件知識、行業(yè)經(jīng)驗和實施方法論。因此其項目組織的難度之大，細節(jié)之多是一般項目很難比擬的，因此企業(yè)信息化項目建設過程的組織風險是顯然的。

(2)項目管理者行為風險。

通過分析，有下列四類代表性的項目管理者行為風險。第一種類型為不確定性的否定。項目管理者認為有風險的項目是可怕的項目，管理者總是盡可能地減少風險和問題以便使自己的團隊看起來更加合適和有競爭力。這類項目管理者認為風險管理存在更多負面的影響，從而趨向于不愿意管理風險。第二種類型為不確定性的規(guī)避。主要體現(xiàn)在客戶與項目管理者對風險合理性的矛盾看法及其行為傾向。也體現(xiàn)在項目團隊對風險認識與風險評價的不一致性，在這種情況下，項目管理者為了項目團隊達成一致意見，項目管理者選擇不管理風險或管理容易被識別的風險。第三種類型是不確定性的延期。項目管理者不愿意對風險進行積極的管理，對風險漠不關(guān)心，直到風險發(fā)生時才匆忙采取行動。第四種類型是不確定性的忽視。它是由兩個原因引起的，首先，因為項目狀態(tài)的復雜性和動態(tài)性，項目團隊不能準確預測風險；其次，項目管理者不愿意尋找項目風險管理技巧來定義項目以外的風險。

1.4　企業(yè)信息化建設實施、應用維護及信息安全風險

(1)實施風險。

實施過程中，服務方缺乏相應的實施規(guī)范，忽視或者不深入進行項目的可行性研究、需求分析、系統(tǒng)分析等前期工作，導致企業(yè)信息化系統(tǒng)的功能、實用程度都不夠理想；實施過程中的監(jiān)控力度不夠，使信息化實施項目不能按計劃完成；實施結(jié)束，沒有相應的驗收，或是驗收的標準出現(xiàn)分歧，使企業(yè)的信息化項目成為“難樓工程”。因此企業(yè)信息化實施工作應該循序漸進，分步進行。

(2)應用維護風險。

系統(tǒng)正常運行后日常的維護工作是不可避免的。作為企業(yè)，應勤于積累工作中遇到的問題及解決方法，注意系統(tǒng)的異常。無論數(shù)據(jù)庫有多先進，軟件廠商技術(shù)實力有多雄厚，也難免會有不足之處。因此企業(yè)至少應該做到在硬件條件上消除會造成系統(tǒng)全面癱瘓的可能。另外也應該有一定的人員在系統(tǒng)的功能模塊的技術(shù)實現(xiàn)上有所了解，或者對二次開發(fā)內(nèi)容以及用戶自行開發(fā)部分的有所把握，從而

使企業(yè)在軟件故障方面具備了一定的解決能力。

(3)信息與系統(tǒng)安全存在的風險。

對于一個典型的信息化系統(tǒng)，主要的依賴網(wǎng)絡安全，操作系統(tǒng)安全。數(shù)據(jù)庫安全和應用安全、病毒的預防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督等等來保證系統(tǒng)的安全性。目前，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象，諸如用戶口令泄密、超級用戶授權(quán)過多等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設計上出現(xiàn)漏洞和缺陷，它將導致系統(tǒng)的癱瘓。對系統(tǒng)軟件過多的更改可能會影響程序和數(shù)據(jù)的一致性和完整性，也給將來的軟件版本升級增加了難度和成本。

2　浙煙信息化項目風險管理與風險防范

企業(yè)信息化過程面臨著如此之多的風險，因此企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況構(gòu)建風險管理及預警體系，加強風險管理，做好信息化項目風險防范工作。

(1)加強制度建設，建立風險管理體系。行業(yè)高層管理積極地參與并大力支持，組織強有力的實施團隊，技術(shù)部門、業(yè)務部門積極地參與到實施過程當中，充分地溝通，及時預防、分析、研究及化解信息化項目實施中潛在的風險；并進行風險管理定期檢查，重點關(guān)注管理上的死角，及時發(fā)現(xiàn)工作中的疏漏和問題，督促相關(guān)部門或單位采取處理措施。

(2)積極改善項目管理者行為風險。改善項目管理者行為風險的策略有四：①營造鼓勵風險溝通的信息化項目文化，行業(yè)領導者負起支持和推動風險管理工作的責任，把風險溝通和預防納入項目管理者績效考核工作中。②進行信息化項目團隊建設。項目管理者充分發(fā)揮團隊的作用，通過合理的授權(quán)令每一個團隊成員承擔相應的責任，同時定期組織各種團隊活動，增加成員彼此交流、增進信任的機會，營造一個平等開放、相互信任的工作環(huán)境。加強管理者對風險認識差異的理解。提高項目管理風險的積極性，項目管理者應該首先接納他們的不同意見，站在他們的立場來理解和關(guān)注其情感反應，本著坦誠、開放和主動的態(tài)度來尋求他們的支持。④提供風險溝通工具的支持。便利的溝通工具會影響項目成員風險溝通的信心和控制力，并且能加速風險信息的收集與共享。⑤制定合理的風險管理流程。本文參考卡耐基?梅隆大學的軟件工程研究所建立的能力成熟度模型提出閉環(huán)的浙煙信息化項目風險管理流程，如圖1所示。

(3)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度審視企業(yè)信息化建設的作用與價值，盡快、科學的做出應用協(xié)同商務、協(xié)同政務、供應鏈管理、企業(yè)資源計劃、業(yè)務模式重組、產(chǎn)品協(xié)同研發(fā)和信息技術(shù)的決策t并逐步落到實處。注重企業(yè)與信息產(chǎn)品供應商、咨詢服務商等方面的合作和溝通，借鑒他人的經(jīng)驗教訓。具體而言，就是將浙煙企業(yè)的管理技術(shù)、研發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)、信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)有機的結(jié)合起來，通過有效的應用，推動供應鏈協(xié)同商務模式、相互信任和雙贏機制的創(chuàng)新、企業(yè)管理模式和業(yè)務流程的創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)模式和設計理念的創(chuàng)新、產(chǎn)品制造模式和方法的創(chuàng)新，從而全面提升企業(yè)競爭力。

篇5

標桿管理在信息化中的作用

“在搞活經(jīng)濟的模式下，市場競爭日趨加劇，消費觀念日益成熟，迫使每個企業(yè)都必須在提高核心競爭力、提升內(nèi)部管理水平方面下功夫。電子商務、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等先進技術(shù)的應用，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了非常大的挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)不斷強身健體，在全價值鏈管理過程中不斷優(yōu)化改善，以便靈活、快速滿足用戶需求，適應市場變化。企業(yè)信息化，在很多企業(yè)的成功經(jīng)驗表明，可以在業(yè)務流程優(yōu)化、快速提升企業(yè)管理方面發(fā)揮重要作用，受到越來越多企業(yè)高層的重視。”

葉鵬強調(diào)，“在國內(nèi)的企業(yè)信息化過程中，大部分的公司都是學習別人的先進成功經(jīng)驗，很少有人完全自主創(chuàng)新。之所以這樣做，主要原因是可以少走彎路，成本低，見效快。”

在國內(nèi)汽車行業(yè)中，東風日產(chǎn)發(fā)展迅速，管理規(guī)范，信息化起步早，覆蓋范圍廣，集成性好，對公司生產(chǎn)經(jīng)營的支撐性好。鄭州日產(chǎn)雖然有東風和日產(chǎn)兩個品牌，但生產(chǎn)模式和管理思想主要是像東風日產(chǎn)學習。

因此，結(jié)合自身特點，鄭州日產(chǎn)選擇了集團公司中的東風日產(chǎn)作為信息化建設標桿。整體規(guī)劃，分步實施，。

特別是在第二工廠的建設過程中，雖然是以鄭州日產(chǎn)為主體建設的，但東風日產(chǎn)的管理團隊和技術(shù)團隊全過程參與到項目管理中，從管理體系的建立到技術(shù)質(zhì)量評審的各個環(huán)節(jié)。“正是經(jīng)歷這個全新的項目，鄭州日產(chǎn)的信息化有了快速發(fā)展，團隊得到了鍛煉，管理得到了提升，技術(shù)得到了沉淀，經(jīng)驗得到了積累，為第一工廠的信息化建設奠定基礎。”

鄭州日產(chǎn)作為東風與日產(chǎn)的合資公司，生產(chǎn)模式和管理思想基本上與合資方保持一致，信息化方面也有合資方的影子。隨著企業(yè)近幾年的快速發(fā)展，鄭州日產(chǎn)的信息化逐步涵蓋了全價值鏈的業(yè)務。思路決定成敗

葉鵬向《中國信息化周報》記者介紹了他在信息化方面的思路。

1、注重規(guī)劃。規(guī)劃是所有工作的前提，努力做到整體規(guī)劃，分布實施；在規(guī)劃階段多投入精力，后續(xù)工作才能有條不紊地進行。

2、需求為本。需求是業(yè)務的根源，需求優(yōu)劣對業(yè)務影響最大。做到需求收集、確認、評審、控制、優(yōu)先級、跟蹤管理等。

3、計劃為綱。項目成功的重要因素在于計劃是否完整，相關(guān)的因素是否考慮全面。古語說得好：上兵伐謀，敗兵伐力；以曲制，以奇勝；備而后動、剛中柔外、以柔克剛、剛?cè)嵯酀幌秳t存其害，周則存其利。

4、狠抓過程。在項目管理中，堅持PDCA循環(huán)，做到事前預防、事中控制、事后治理；在溝通方面：功夫在會前、精彩在會中、落實在會后。

5、質(zhì)量保證。做信息化首先要建立一套相關(guān)的標準、體系、流程和規(guī)章制度，以此來作為工作展開的準則；其次要設立開發(fā)質(zhì)量保證工程師，加強綜合測試和業(yè)務測試，把問題消滅在萌芽階段；最后要在項目的重要階段組織專家評審，將風險和課題都得到控制和解決。

6、評價反思。項目完成后，可及時組織后評價工作，通過后評價，總結(jié)經(jīng)驗，分享成果，自我反省，揚長避短。

7、團隊建設。信息化的主要因素就是人才，在實際工作，要做到“以人為本、績效為證”，建立一個有利于企業(yè)信息化長效推進的組織模型，根據(jù)每個崗位角色的需要，持續(xù)進行能力提升。

業(yè)務參與決定效果

“我們常對業(yè)務部門說，信息系統(tǒng)是業(yè)務管理需要的，是依據(jù)業(yè)務要件開發(fā)的，要將每一個具體的業(yè)務流程固化下來，這樣才能管理規(guī)范，提高整體效率。如果業(yè)務領導和具體擔當參與不深入，那么開發(fā)出來的信息系統(tǒng)可能就不能完全支撐業(yè)務，也不是你們真正想要的，與業(yè)務吻合程度不高，不僅不能提高效率，反而會降低效率。”葉鵬說。

葉鵬介紹，在鄭州日產(chǎn)，核心的業(yè)務部門，比如財務、采購、銷售等，已經(jīng)可以主動規(guī)范管理、挖掘需求，和IT部門一起主導信息化項目的實施了。因為這些部門的信息化起步比較早，管理比較規(guī)范，已經(jīng)從信息化的過程中嘗到了甜頭，部門領導親自使用信息系統(tǒng)來開展業(yè)務。

“這樣的結(jié)果就是，哪些業(yè)務管理得好，哪些業(yè)務管理得不好，哪些流程是合理的，哪些流程需要優(yōu)化，都很清楚，信息化項目實施起來，周期短、成本低、見效快，這才是信息化的良性循環(huán)：讓業(yè)務部門動起來，以業(yè)務需求驅(qū)動IT建設。”

葉鵬給記者舉了個例子：財務管理方面，在預算、核算、成本實現(xiàn)信息化后，企業(yè)與銀行之間的收入和支付業(yè)務就成為影響工作效率的瓶頸。鄭州日產(chǎn)每天幾百筆業(yè)務，很多個賬戶，又分為現(xiàn)匯和票據(jù)，靠手工操作既不能保證正確率，也無法提高效率。在這種情況下，業(yè)務部門提出實施銀企互聯(lián)項目，將企業(yè)和銀行的業(yè)務全部自動對接。在這個項目中，IT部門主要負責項目管理和技術(shù)把關(guān)，業(yè)務部門主動完成業(yè)務需求和流程，主動協(xié)調(diào)銀行的資源應對，測試的時候也比較充分和詳細。

“因此，這個項目只用了三個月就完成上線，應用效果很好，系統(tǒng)上線后，公司取消了出納崗位，財務部門工作效率大為提高。”鄭州日產(chǎn)的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，同時實現(xiàn)了現(xiàn)匯和票據(jù)的管理，安全方面也有保證，堪稱葉鵬團隊的得意之作。

過程控制決定質(zhì)量

“以前我們總認為過程無需太過注重，只要結(jié)果做好就行。現(xiàn)在我則完全相反，主要的精力都放在過程控制上。因為不注重過程的結(jié)果是不可預知的，將過程控制好，結(jié)果自然水到渠成。”葉鵬如是說。

鄭州日產(chǎn)的信息化項目，都有嚴格的管理標準體系支撐，每個項目基本上由九大階段組成，其中五大節(jié)點要按照的評審條件進行過程評審。只有評審通過后，項目才能向下一個節(jié)點開展。

“在這個方面，我們也是有反面教訓的。MES系統(tǒng)上線后，業(yè)務部門提出一個需求變更，我們經(jīng)過需求評審后，同意開發(fā)實現(xiàn)。按照正常的做法，必須先在開發(fā)測試環(huán)境中驗證通過后，才能在正式環(huán)境中。但是由于本次比較緊急，就直接在正式環(huán)境中了，結(jié)果由于漏洞，對生產(chǎn)造成停線影響。”

葉鵬隨即進行了總結(jié)反思，“再緊急的事情，也必須嚴格按流程進行控制，在保證正確安全的前提下，才可以向正式系統(tǒng)。”