序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇新商業(yè)零售模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

懷著對(duì)商業(yè)企業(yè)改革實(shí)踐的關(guān)注，帶著大中型商業(yè)企業(yè)在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中如何尋求新發(fā)展的問(wèn)題，1997年5月，我們來(lái)到武漢，對(duì)武商集團(tuán)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。 一、一業(yè)為主、多業(yè)并舉，構(gòu)造集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式

武商的發(fā)展目標(biāo)，是要成為“多功能、綜合型、國(guó)際化、高效益”的企業(yè)集團(tuán)。早在1986年剛剛開(kāi)始進(jìn)行股份制改造的時(shí)候，武商已經(jīng)在探索集團(tuán)化的思路，當(dāng)時(shí)注冊(cè)的企業(yè)名稱(chēng)叫做“武漢商場(chǎng)股份有限公司(集團(tuán))”。但那時(shí)，武商人對(duì)集團(tuán)的理解僅僅是資本的聯(lián)合。隨著我們國(guó)家改革的深化，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，武商人認(rèn)識(shí)到，國(guó)有大中型零售企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，一是要有規(guī)模，二是要多業(yè)發(fā)展，三是要開(kāi)發(fā)連鎖。從1992年以來(lái)，武商先后提出了“三個(gè)堅(jiān)持”的發(fā)展思路，所謂“三個(gè)堅(jiān)持”，即堅(jiān)持一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展，堅(jiān)持創(chuàng)造效益靠規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)靠連鎖，堅(jiān)持發(fā)展商業(yè)規(guī)模與開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。幾年來(lái)，武商開(kāi)拓出了“商品經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)格局。目前，武商已經(jīng)初步構(gòu)造為由多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體組合成的多元化企業(yè)集團(tuán)的模式。集團(tuán)包括1個(gè)核心企業(yè)(武漢商場(chǎng))、4個(gè)全資企業(yè)(進(jìn)出口公司、武商超市、三角路購(gòu)物中心、東方快車(chē))、6個(gè)中外合資控股企業(yè)(華信房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心、武商百盛國(guó)際批發(fā)中心、東舜房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、永安兒童購(gòu)物游樂(lè)中心、阿華美制衣公司)和46個(gè)連鎖企業(yè)(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長(zhǎng)期規(guī)劃，持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展

在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對(duì)國(guó)家大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的決策和改革的深化，武商充分認(rèn)識(shí)到，新一輪流通革命即將到來(lái)。在這一輪革命中，少數(shù)大商場(chǎng)一統(tǒng)天下的局面將會(huì)結(jié)束，代之而起的將是幾十家大商場(chǎng)的“規(guī)模大戰(zhàn)”、“環(huán)境大戰(zhàn)”和“爭(zhēng)奪消費(fèi)者大戰(zhàn)”，在這場(chǎng)不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，現(xiàn)有的大商場(chǎng)要么是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展、完善自己，要么就是被競(jìng)爭(zhēng)無(wú)情地淘汰。基于這一認(rèn)識(shí)，武商制定了“三步走”的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃：

第一步，1993—1996年，是抓項(xiàng)目、打基礎(chǔ)的階段。其戰(zhàn)術(shù)是以開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)為手段，建立一批規(guī)模巨大的經(jīng)營(yíng)門(mén)店和一大批連鎖店，形成一批新的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

幾年來(lái)，武商集團(tuán)參與在武漢商場(chǎng)附近建設(shè)武漢市場(chǎng)，投資控股建立了武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心(武漢廣場(chǎng)的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬(wàn)平方米，1—8層營(yíng)業(yè)，已于1996年9月28日開(kāi)張。投資控股建立了總建筑面積6萬(wàn)平方米、計(jì)劃在今年8月開(kāi)業(yè)的武漢百盛國(guó)際批發(fā)中心，把批發(fā)作為零售的后盾、零售作為批發(fā)的窗口，促進(jìn)零售與批發(fā)的同步增長(zhǎng)。武商集團(tuán)還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿(mào)大廈組成的多功能、高品位的住宅小區(qū)武漢東舜花園。

1992年，武商就曾在湖北省安陸、長(zhǎng)陽(yáng)搞試點(diǎn)，形成連鎖經(jīng)營(yíng)的雛形。1994年，武商與湖北省內(nèi)一批城鎮(zhèn)中小型商場(chǎng)在“三不改變”(不改變?cè)衅髽I(yè)的法人地位、不改變企業(yè)性質(zhì)、不改變隸屬關(guān)系)和“四個(gè)統(tǒng)一”(名稱(chēng)規(guī)范統(tǒng)一、門(mén)面裝修統(tǒng)一、零售價(jià)格統(tǒng)一、進(jìn)貨渠道統(tǒng)一)的原則上正式簽訂了武商集團(tuán)加盟店合同。經(jīng)過(guò)幾年的探索和發(fā)展，武商最后選擇了投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、市場(chǎng)覆蓋面大的連鎖形式——農(nóng)村加盟店作為發(fā)展方向。對(duì)連鎖店，武商集團(tuán)從經(jīng)營(yíng)模式、管理經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)方式和促銷(xiāo)手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應(yīng)方面，武商集團(tuán)在武漢商場(chǎng)自身經(jīng)營(yíng)的10萬(wàn)余品種的基礎(chǔ)上，增加了數(shù)千種適應(yīng)農(nóng)村需求的中低擋商品。在價(jià)格方面，實(shí)行微利銷(xiāo)售、保本銷(xiāo)售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務(wù)，極大地提高了加盟店進(jìn)貨的積極性。

到1996年，武商集團(tuán)順利完成了第一步戰(zhàn)略的各項(xiàng)目標(biāo)，為公司的下一步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。1996年，集團(tuán)資產(chǎn)總值比1995年增長(zhǎng)10％，凈資產(chǎn)比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產(chǎn)總額為17．3億元，凈資產(chǎn)超過(guò)10億元。集團(tuán)公司擁有全資企業(yè)4家、控股企業(yè)6家、參股企業(yè)16家、超市6家、加盟店38家，經(jīng)營(yíng)范圍橫跨商業(yè)零售、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、餐飲娛樂(lè)、制衣、進(jìn)出口貿(mào)易等行業(yè)。

第二步，1997年—2000年，是抓規(guī)模、求效益的階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在2000年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售100個(gè)億、利潤(rùn)6個(gè)億，形成集科工貿(mào)為一體的綜合商社。在這個(gè)階段，將使現(xiàn)有的項(xiàng)目產(chǎn)生規(guī)模效益，并把每年獲得的利潤(rùn)投入集團(tuán)發(fā)展的新項(xiàng)目，以控股、參股、兼并、收購(gòu)等方式參入實(shí)業(yè)的開(kāi)發(fā)，以此來(lái)保持企業(yè)的滾動(dòng)前進(jìn)，形成良性循環(huán)的大集團(tuán)模式。其戰(zhàn)術(shù)，一是壯大，二是發(fā)展。具體方法為：

1、擴(kuò)大商業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，產(chǎn)生“扎堆”效應(yīng)。要充分發(fā)揮已竣工項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)功能，產(chǎn)生新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，使武商發(fā)展成為全國(guó)最大的商業(yè)企業(yè)之一。

去年，武商集團(tuán)的全資子公司武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心在武漢商場(chǎng)附近開(kāi)業(yè)，和武漢商場(chǎng)共同構(gòu)成了1+1＞2的“扎堆”效應(yīng)。因此，集團(tuán)決定使用配股資金，將位于同一地區(qū)的武漢世貿(mào)大廈l-12層買(mǎi)下，開(kāi)辟為新的商場(chǎng)，并在武漢商場(chǎng)、武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心和世貿(mào)大廈這三個(gè)商場(chǎng)之間建立空中走廊，使之形成總營(yíng)業(yè)面積達(dá)到15萬(wàn)平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規(guī)模最大的全市性購(gòu)物中心區(qū)。

2、繼續(xù)開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，產(chǎn)生“網(wǎng)絡(luò)”效應(yīng)。武商集團(tuán)計(jì)劃近年內(nèi)在湖北省72個(gè)縣市各建立一個(gè)加盟店，形成覆蓋全省的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，最大限度地實(shí)現(xiàn)連鎖效應(yīng)，通過(guò)各縣市的加盟店，把武漢商場(chǎng)及其業(yè)務(wù)繼續(xù)延伸下去，形成更大、更多的“網(wǎng)絡(luò)”銷(xiāo)售層次。

3、積極探索開(kāi)發(fā)實(shí)業(yè)，適時(shí)適量開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，培育進(jìn)出口貿(mào)易，加大資本運(yùn)行力度，穩(wěn)步向綜合性商社發(fā)展。武商計(jì)劃選擇一兩個(gè)科技含量高的專(zhuān)利產(chǎn)品，興辦工業(yè)區(qū)，并慎重選擇幾家兼并或控股企業(yè)。

第三步，2000年—201O年，走出國(guó)門(mén)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，初步形成跨國(guó)公司的模式。其戰(zhàn)術(shù)是：先進(jìn)后出。所謂“先進(jìn)”，是指引進(jìn)外資企業(yè)，引進(jìn)資金、技術(shù)和管理，這也是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)方面。武商現(xiàn)有的6家中外合資企業(yè)，基本上是按照國(guó)際化的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)的。所謂“后出”，是指由于現(xiàn)階段國(guó)有商貿(mào)企業(yè)的機(jī)制還不能與國(guó)際接軌，企業(yè)也缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的人才，因而近幾年還沒(méi)有條件走出國(guó)門(mén)。“先進(jìn)”是為“后出”作準(zhǔn)備、打基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件。 三、武商集團(tuán)的成功發(fā)展引出的啟示

10年來(lái)，武商集團(tuán)在不斷的實(shí)踐和探索中，創(chuàng)造了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，在眾多商業(yè)零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。他們的成功，給商業(yè)零售業(yè)的進(jìn)一步改革帶來(lái)了什么樣的啟示呢?

啟示之一：建立和不斷地完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展的基礎(chǔ)。

由于武商集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改革進(jìn)行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來(lái)的機(jī)遇，迅速發(fā)展起來(lái)。目前，全國(guó)范圍內(nèi)國(guó)有大型商業(yè)零售企業(yè)的股份制改造已經(jīng)基本完成，現(xiàn)代企業(yè)制度在許多企業(yè)中已經(jīng)基本確立或正在確立，國(guó)家與企業(yè)之間的關(guān)系，所有者、經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)廣大職工之間的關(guān)系已經(jīng)基本理順。但是，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐要求我們不斷地完善企業(yè)制度、完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不斷解決新問(wèn)題，即不斷創(chuàng)新。10年來(lái)，武商集團(tuán)正是保持了不斷創(chuàng)新的精神，才在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持著領(lǐng)先的地位。

啟示之二：一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展的集團(tuán)化、多元化經(jīng)營(yíng)模式是大型商業(yè)企業(yè)持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展的重要保障和必然趨勢(shì)。

在舊體制中，商業(yè)就是商業(yè)，工業(yè)就是工業(yè)，人們因見(jiàn)慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團(tuán)勇于開(kāi)闊思路，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際出發(fā)，順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求，提出并堅(jiān)持了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略，幾年來(lái)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展，最大限度地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)的增值。他們的實(shí)踐，證明了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”是大型商業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要保障和必然趨勢(shì)。

啟示之三：創(chuàng)造集團(tuán)所屬商場(chǎng)的“扎堆”效應(yīng)，是大型商業(yè)企業(yè)獲得規(guī)模效益的良好方法。

眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團(tuán)獨(dú)具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經(jīng)驗(yàn)用于自己的新商場(chǎng)和新商業(yè)區(qū)的建設(shè)中，創(chuàng)造了集團(tuán)所屬大型零售商場(chǎng)“扎堆”經(jīng)營(yíng)的模式。產(chǎn)生了集團(tuán)所屬商場(chǎng)l十1＞2的“扎堆”效應(yīng)，值得眾多大型商業(yè)企業(yè)借鑒。

篇2

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 驅(qū)動(dòng)力

引言

商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學(xué)術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評(píng)論》研究報(bào)告指出，在20世紀(jì)后四分之一時(shí)間跨度內(nèi)，新入圍世界財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)的（Mark W，2008）。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)（Deruker.P.E，1998）。

在對(duì)商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究是該領(lǐng)域的熱點(diǎn)。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究，國(guó)外學(xué)者主要可以分為四大學(xué)派：一是技術(shù)推動(dòng)學(xué)派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競(jìng)爭(zhēng)壓力學(xué)派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場(chǎng)與需求機(jī)會(huì)學(xué)派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學(xué)派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學(xué)派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中的驅(qū)動(dòng)因素，并沒(méi)有說(shuō)明這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動(dòng)因素可能存在差異這一現(xiàn)實(shí)；三是這些國(guó)外研究缺少實(shí)證分析，故其研究結(jié)論在我國(guó)的適應(yīng)性值得商榷。

本研究以國(guó)內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學(xué)派的研究成果為基礎(chǔ)，通過(guò)結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的理論架構(gòu)，運(yùn)用AMOS對(duì)調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)和模型擬合度分析。從實(shí)證角度分析國(guó)內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素，以推動(dòng)我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

研究假設(shè)

（一）市場(chǎng)機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新有時(shí)是為了抓住特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)而進(jìn)行的。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，那些在經(jīng)濟(jì)倒退時(shí)期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機(jī)提供的機(jī)會(huì)重新煥發(fā)生機(jī)。Matthew（2011）通過(guò)長(zhǎng)期分析一些跨國(guó)公司在新興國(guó)家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國(guó)家能夠扎下根來(lái)、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并對(duì)母公司的商業(yè)模式進(jìn)行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國(guó)、歐洲國(guó)家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來(lái)的收益。這些國(guó)外研究表明，市場(chǎng)機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實(shí)存在某種關(guān)系。基于此，本研究提出假設(shè)H1：市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新

技術(shù)推動(dòng)學(xué)派認(rèn)為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿χ弧ambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對(duì)此進(jìn)行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認(rèn)為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿ΑｋS后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國(guó)、歐洲國(guó)家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來(lái)的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實(shí)了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動(dòng)生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力之一的觀點(diǎn)。作為全球零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對(duì)其商業(yè)模式的進(jìn)化和創(chuàng)新確實(shí)功不可沒(méi)。可見(jiàn)，新技術(shù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個(gè)領(lǐng)域可以得到證實(shí)。基于此，本研究提出假設(shè)H2：新技術(shù)推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（三）競(jìng)爭(zhēng)與商業(yè)模式創(chuàng)新

競(jìng)爭(zhēng)加劇會(huì)攤薄原有模式下的利潤(rùn)率，從而迫使企業(yè)不得不對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。2006年IBM對(duì)世界范圍內(nèi)765個(gè)公司高管進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類(lèi)似結(jié)論。基于此，本研究提出假設(shè)H3：競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開(kāi)企業(yè)高管的支持和參與。通過(guò)對(duì)70名企業(yè)高管的訪談和對(duì)二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿Γ邮苷{(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人EIU的研究報(bào)告指出，超過(guò)50%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對(duì)全球765家公司主要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認(rèn)為未來(lái)1-2年內(nèi)他們會(huì)對(duì)目前的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新；他們還認(rèn)為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對(duì)CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點(diǎn)，幾乎所有受訪的CEO都認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過(guò)三分之二的受訪者認(rèn)為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達(dá)70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

根據(jù)上述四個(gè)假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架（見(jiàn)圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架中，包含四個(gè)外潛變量—市場(chǎng)機(jī)會(huì)、新技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)高管和一個(gè)內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個(gè)潛變量是不能被直接觀測(cè)的變量，需要進(jìn)一步通過(guò)其觀測(cè)變量進(jìn)行量化處理。

為檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對(duì)模型的適配程度進(jìn)行評(píng)估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標(biāo)是評(píng)價(jià)假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測(cè)數(shù)據(jù)是否適配的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)對(duì)模型的評(píng)估可能對(duì)模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準(zhǔn)則，對(duì)模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測(cè)變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計(jì)了里克特5點(diǎn)量表問(wèn)卷，從2012年10至2012年11月對(duì)上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計(jì)3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問(wèn)題進(jìn)行了電子郵件/紙質(zhì)問(wèn)卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問(wèn)卷103份，回收問(wèn)卷78份，去除填寫(xiě)不全的無(wú)效問(wèn)卷13份，共回收有效問(wèn)卷65份，有效問(wèn)卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗(yàn)結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測(cè)變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數(shù)估計(jì)中，沒(méi)有出現(xiàn)負(fù)的誤差，且四個(gè)外潛變量對(duì)內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說(shuō)明外潛變量對(duì)內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個(gè)理論假設(shè)的符號(hào)相同。通過(guò)AMOS標(biāo)準(zhǔn)化估計(jì)的處理，得到初始模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)（見(jiàn)圖2）。

研究結(jié)果分析

根據(jù)模型擬合結(jié)果對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)如表1所示。標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)最小的為2.73，說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)都達(dá)到顯著性水平，上述四個(gè)假設(shè)全部獲得通過(guò)。從驅(qū)動(dòng)效應(yīng)來(lái)看，對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)基本因素中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進(jìn)步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動(dòng)作用最小，系數(shù)僅為0.07。

（一）新技術(shù)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)作用

新技術(shù)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說(shuō)明新技術(shù)對(duì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，但驅(qū)動(dòng)效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國(guó)外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動(dòng)論有較大出入。可見(jiàn)，新技術(shù)在我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過(guò)程中并沒(méi)有那么重要。這也驗(yàn)證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。

（二）市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用

市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說(shuō)明國(guó)內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過(guò)程中最重視對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握。零售企業(yè)更傾向于通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分和對(duì)客戶(hù)價(jià)值主張的識(shí)別，深度開(kāi)發(fā)和挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶(hù)需求。當(dāng)市場(chǎng)份額足夠大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈時(shí)，這種市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)份額會(huì)逐漸減少，這時(shí)市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)被識(shí)別和挖掘出來(lái)，從而推動(dòng)企業(yè)開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場(chǎng)需求。蘋(píng)果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過(guò)將設(shè)計(jì)時(shí)尚的視聽(tīng)設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽(tīng)娛樂(lè)這一市場(chǎng)空白。印度TaTa也是通過(guò)捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類(lèi)似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過(guò)提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷(xiāo)售建筑設(shè)備來(lái)滿足了客戶(hù)需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過(guò)僅提供必要服務(wù)來(lái)降低顧客成本，極大地滿足了那些對(duì)票價(jià)非常敏感的低端市場(chǎng)空白點(diǎn)，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深度挖掘和識(shí)別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。

（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素中位列第二，僅次于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這說(shuō)明，競(jìng)爭(zhēng)有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進(jìn)。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國(guó)，因?yàn)槊绹?guó)是一個(gè)高度市場(chǎng)化和競(jìng)爭(zhēng)最激烈國(guó)家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場(chǎng)不發(fā)達(dá)、行政色彩強(qiáng)烈、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的國(guó)家。

（四）企業(yè)高管對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯

企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07。可見(jiàn)企業(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個(gè)問(wèn)題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時(shí)也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風(fēng)險(xiǎn)，以及由此需要付出的時(shí)間、精力等成本。對(duì)于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來(lái)收益的選擇時(shí)，他們因?yàn)閷?duì)商業(yè)模式創(chuàng)新并無(wú)多大動(dòng)機(jī)和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會(huì)為了維護(hù)既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國(guó)外學(xué)者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動(dòng)力的研究結(jié)論有較大出入。

研究結(jié)論、建議及展望

在國(guó)外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國(guó)內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行了實(shí)證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用的國(guó)內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對(duì)我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。

針對(duì)上述研究結(jié)論，從實(shí)踐角度對(duì)我國(guó)零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點(diǎn)建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進(jìn)步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動(dòng)論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點(diǎn)應(yīng)該放在基于市場(chǎng)或客戶(hù)需求的角度，通過(guò)識(shí)別和深度挖掘未被滿足的市場(chǎng)需求空白點(diǎn)，以“顧客價(jià)值主張”為核心，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶(hù)細(xì)分、客戶(hù)關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動(dòng)作用，國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放度更高、競(jìng)爭(zhēng)更激烈的市場(chǎng)機(jī)制或環(huán)境，以促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、個(gè)人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。

“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力”是一個(gè)非常具有現(xiàn)實(shí)意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素與行業(yè)之間關(guān)系的實(shí)證分析，以促進(jìn)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、技術(shù)及高管四因素對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、組織形式等對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用進(jìn)行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素領(lǐng)域的深化研究。

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篇3

【關(guān)鍵詞】格子店 零售 商業(yè)模式

【中圖分類(lèi)號(hào)】G64 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店這種新型的創(chuàng)業(yè)模式，雛形是日本興起的寄賣(mài)柜模式，用于擺放寄賣(mài)者收藏的二手玩具。后來(lái)，“格子店”模式被引入中國(guó)，接著不斷豐富內(nèi)容、更新模式、改進(jìn)服務(wù)方式，使得“格子店”旋風(fēng)刮遍服務(wù)業(yè)較發(fā)達(dá)的地區(qū)。時(shí)至今日，“格子店”在中國(guó)已發(fā)展成為了一種新興的創(chuàng)業(yè)和銷(xiāo)售行業(yè)，受到許多人特別是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者、白領(lǐng)、年青人的追捧。

這種新型的零售商業(yè)模式對(duì)投資經(jīng)營(yíng)“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄賣(mài)在格子店的格主，都是互贏互利的。因此，從“格子店”這一種新型的零售商業(yè)模式的產(chǎn)生，正好可以對(duì)接現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)租賃、人員成本的困難和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的種種問(wèn)題。

所以我們也花了大量的時(shí)間來(lái)考究“格子店”這種商業(yè)模式，針對(duì)格子店的經(jīng)營(yíng)過(guò)程會(huì)產(chǎn)生的一些問(wèn)題，探索著怎樣去避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)業(yè)盲點(diǎn)，從而來(lái)創(chuàng)新這種新型的零售商業(yè)模式。

實(shí)現(xiàn)線上線下同時(shí)經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的格子店只依附于實(shí)體店經(jīng)營(yíng)，這種模式在我們創(chuàng)業(yè)期中也深刻體會(huì)到并不是一種好的商業(yè)模式，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)模式狹隘單一，無(wú)法擴(kuò)大市場(chǎng)量，容納更多資源、信息、客戶(hù)。所以我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中發(fā)掘出線上線下同時(shí)經(jīng)營(yíng)，我們采取單一格子微信號(hào)格子的產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，再加上QQ聯(lián)系購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，通過(guò)微信或支付寶完成支付，我們將會(huì)有“格子管理人員”送貨到宿舍。同時(shí)，我們格子店會(huì)在微博上本周熱銷(xiāo)格子和熱銷(xiāo)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品宣傳力度，利用網(wǎng)店、通訊平臺(tái)、電商渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)宣傳，租賃格子，售后維護(hù)等，有利于持續(xù)為格子店帶來(lái)良好的效益。

利用創(chuàng)新設(shè)計(jì)不斷吸引顧客。傳統(tǒng)的格子店店面裝潢設(shè)計(jì)風(fēng)格單調(diào)，無(wú)法吸引顧客，無(wú)法持續(xù)給顧客帶來(lái)新鮮感，因此在構(gòu)思格子店的店面設(shè)計(jì)時(shí)，我們特地設(shè)計(jì)了多風(fēng)格、多區(qū)域的設(shè)計(jì)風(fēng)格。宣傳上，我們將會(huì)有格子形象廣告、格子品牌廣告等，例如我們的格子Logo，還有專(zhuān)屬我們格子店的購(gòu)物袋。從而來(lái)實(shí)現(xiàn)格子店的奇特、精致、新鮮感，從而吸引到更多人愿意走進(jìn)我們的格子店。

加強(qiáng)銷(xiāo)售管理，實(shí)現(xiàn)針對(duì)。傳統(tǒng)的格子店在格子租賃、銷(xiāo)售維護(hù)、售后服務(wù)方面都比較粗糙對(duì)待，這也是顧客源流失的重要原因，因此在經(jīng)營(yíng)格子店期間，我們也針對(duì)這個(gè)問(wèn)題做了決解，在售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)上，我們都有專(zhuān)門(mén)的人員負(fù)責(zé)服務(wù)。采取加強(qiáng)人手管理，針對(duì)性的在每個(gè)環(huán)節(jié)分配相應(yīng)人員來(lái)處理問(wèn)題，做到問(wèn)題發(fā)生即馬上解決問(wèn)題，讓顧客的反響可以為格子店帶來(lái)積極的評(píng)價(jià)和新的顧客。收費(fèi)上，我們實(shí)行會(huì)員卡收費(fèi)制和打折銷(xiāo)售服務(wù)。通過(guò)格子店俱樂(lè)部會(huì)員卡制度構(gòu)建更多會(huì)員。通過(guò)會(huì)員表獲得會(huì)員的個(gè)人資料，針對(duì)會(huì)員資料給予會(huì)員個(gè)性化的溝通與服務(wù)，如會(huì)員生日給會(huì)員溫馨祝福，給會(huì)員驚喜。

銷(xiāo)售商品多元化品種經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的格子店里的格子一般只出售一些新鮮、奇特的擺飾品，很少涉及其他品種，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)格子店期間，不斷的擴(kuò)寬商品品種，實(shí)現(xiàn)多元化品種銷(xiāo)售，招納多元化的格主進(jìn)駐格子店，讓商品不再單一，而是能夠涉及到很多方面、例如，化妝品、服飾、鞋、包包等。

因此，格子店的經(jīng)營(yíng)其實(shí)不是大家所了解到的只是簡(jiǎn)單的小玩意東西的店鋪，而是可以涉及很多方方面面的一個(gè)迷你商店，而且格子店所包含的創(chuàng)新概念、新鮮元素，是一些大商店所無(wú)法提供的，而且格子店有匯集了眾多格主們的奇特構(gòu)思，所銷(xiāo)售的商品更是十分新穎，獨(dú)特。

在格子店的店鋪推廣發(fā)展方面，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)期也對(duì)此做了深刻的考究。分發(fā)展階段實(shí)行不同的方法。在市場(chǎng)進(jìn)入與開(kāi)發(fā)上，我們有不同的市場(chǎng)針對(duì)性。

格子店的低成本適合先于各大高校周邊開(kāi)展，在現(xiàn)在的大學(xué)校園內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一種所謂的擺地?cái)偟男问剑峭瑢W(xué)們把所謂的不用的東西拿出來(lái)賣(mài)，現(xiàn)在只是把這種形式更加延伸化，做成鋪?zhàn)樱由洗髮W(xué)生自身的特點(diǎn)使這種形式的發(fā)展成為可能，而且學(xué)校周邊并沒(méi)有這種店鋪的出現(xiàn)，沒(méi)有現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)里，同時(shí)還可以給在校大學(xué)生就業(yè)機(jī)會(huì)，為他們以后創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。因此高校聚集了格子店所需要的眾多資源。

時(shí)機(jī)逐漸成熟，可將格子店推廣到城市小區(qū)，小區(qū)的周邊環(huán)境，是格子店發(fā)展的不二之選。最后，可于一些商業(yè)輻射較強(qiáng)的局域，開(kāi)設(shè)大型的商業(yè)型格子店，讓格子店的功能更加健全。

在銷(xiāo)售渠道方面，作為一個(gè)新型的創(chuàng)業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，格子店適合在各區(qū)域內(nèi)舉辦宣傳活動(dòng)，將格子店的服務(wù)方式和理念推廣出去。為了提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，格子店也將建立完善的網(wǎng)絡(luò)電話服務(wù)平臺(tái)，使客戶(hù)的任何需求都能及時(shí)反饋到格子店，按客戶(hù)所需，為其找到喜歡的格子或物品。接著，同時(shí)建立信息交流反饋渠道，包括服務(wù)渠道中的反饋和電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)反饋，做好服務(wù)的反饋信息處理，根據(jù)客戶(hù)需要不斷完善資源平臺(tái)和服務(wù)質(zhì)量。與顧客搞好關(guān)系，固定長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)關(guān)系，最大程度滿足客戶(hù)需要。

篇4

4S旗艦店給顧客最優(yōu)的購(gòu)物體驗(yàn)

從去年下半年開(kāi)始，四通開(kāi)辟了4S旗艦店的經(jīng)營(yíng)模式。這種模式的定位是匯集海爾、格力、索尼、夏普等國(guó)內(nèi)外一線家電品牌，集休閑購(gòu)物、奢華體驗(yàn)、人性化服務(wù)等為一體的專(zhuān)業(yè)高端4S家電綜合賣(mài)場(chǎng)。結(jié)合這種定位，四通將賣(mài)場(chǎng)的整體布局做了調(diào)整，打破了傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)按品類(lèi)展示的模式，在一個(gè)半封閉式的包廂，將一個(gè)品牌的彩電、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、廚衛(wèi)等產(chǎn)品都集中在一起。這種模式借鑒了傳統(tǒng)建材賣(mài)場(chǎng)店中店的框架和汽車(chē)4S店的消費(fèi)模式，比如在海爾的包廂，全系列的產(chǎn)品都集中在一起，顧客購(gòu)買(mǎi)海爾的整套產(chǎn)品，都可以在一個(gè)包廂內(nèi)完成，不用樓上樓下，跑來(lái)跑去。對(duì)于一些產(chǎn)品線比較短的品牌和專(zhuān)業(yè)品牌，將幾個(gè)不同品類(lèi)的品牌，按照品牌定位和產(chǎn)品價(jià)位的搭配組合在一起，構(gòu)成一個(gè)多品牌的全品類(lèi)體系，便于消費(fèi)者組合，相當(dāng)于給消費(fèi)者設(shè)計(jì)了一套全線家電產(chǎn)品套餐。比如將夏普的彩電，三星的冰箱，格力的空調(diào)整合到一個(gè)包廂，基本上一個(gè)檔次的品牌綜合在一起，構(gòu)成綜合包廂。

這種模式的好處，第一顧客選購(gòu)更為便利，第二整體美觀大方，第三促進(jìn)套餐銷(xiāo)售，第四導(dǎo)購(gòu)更專(zhuān)業(yè)，第五是品牌更突出，第六是服務(wù)更便捷，第七是購(gòu)物體驗(yàn)更好。四通金華4S旗艦店模式創(chuàng)新的初衷就是從專(zhuān)業(yè)角度為消費(fèi)者創(chuàng)建一種多樣化的頂級(jí)家電品牌消費(fèi)和體驗(yàn)空間，因此四通4S店從一開(kāi)始在品牌的定位和選擇上都以高端為標(biāo)準(zhǔn)，選取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西門(mén)子、博世等一線國(guó)際品牌和海爾、海信、康佳、長(zhǎng)虹、TCL、創(chuàng)維、格力、美的等國(guó)內(nèi)一流品牌，四通家電4S店成了一個(gè)品牌專(zhuān)賣(mài)店的集合體，可以綜合發(fā)揮產(chǎn)品品牌和賣(mài)場(chǎng)品牌雙重優(yōu)勢(shì)。單品牌全品類(lèi)包廂式格局可以讓顧客領(lǐng)略不同品牌的企業(yè)文化，感受到優(yōu)雅購(gòu)物環(huán)境，休閑沙發(fā)、島臺(tái)、酒柜，這些元素與高端電器完美融合，讓人置身于一個(gè)舒適的空間，在這里顧客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行雜志，等待家人慢慢地挑選最適合其家居風(fēng)格和檔次的家電產(chǎn)品。更重要的是，采取套餐銷(xiāo)售模式，相當(dāng)于在售前就進(jìn)行了服務(wù)整合，顧客可以很便捷地享受到品牌和賣(mài)場(chǎng)的雙重服務(wù)。

全員參與 主動(dòng)出擊點(diǎn)對(duì)點(diǎn)推廣

今年，四通家電全面推行了全員點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)模式。因?yàn)槊總€(gè)員工都有自己的生活圈子和親朋好友，賣(mài)場(chǎng)考慮的是怎樣利用好這些資源。每個(gè)月公司都會(huì)給員工下達(dá)和分解任務(wù)，通過(guò)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的促銷(xiāo)信息傳播，把他的親戚朋友帶到賣(mài)場(chǎng)。區(qū)別于以往通過(guò)媒體高空轟炸沒(méi)有目的性和針對(duì)性，員工營(yíng)銷(xiāo)是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的，目標(biāo)很明確，有購(gòu)買(mǎi)意向，購(gòu)買(mǎi)什么樣的產(chǎn)品也大概有了解，宣傳推廣更有針對(duì)性，效果更好。四通最早組織了內(nèi)部員工“進(jìn)價(jià)加一元”的活動(dòng)，非常成功。

為了調(diào)動(dòng)員工推廣的積極性，公司激勵(lì)機(jī)制自然必不可少。除了銷(xiāo)售提成，公司每年還會(huì)拿出幾個(gè)點(diǎn)，年終以獎(jiǎng)勵(lì)的形式發(fā)放下去，激勵(lì)方面也是以正面激勵(lì)為主。然而，畢竟內(nèi)部員工的圈子是固定的，資源有限。公司就考慮以點(diǎn)帶面，發(fā)散性營(yíng)銷(xiāo)，朋友帶朋友，進(jìn)一步擴(kuò)大生活圈子，人數(shù)就會(huì)越來(lái)越多。這些通過(guò)員工的交際圈子發(fā)散開(kāi)來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)，帶來(lái)的銷(xiāo)量都會(huì)計(jì)算到內(nèi)部員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上，這樣他們的積極性都很高。而朋友過(guò)來(lái)購(gòu)買(mǎi)，可以享受到這種內(nèi)部推廣價(jià)格，也的的確確享受到了實(shí)惠。

工廠直銷(xiāo) 把倉(cāng)庫(kù)“搬”到賣(mài)場(chǎng)

傳統(tǒng)的促銷(xiāo)方式雷同，各個(gè)賣(mài)場(chǎng)的產(chǎn)品沒(méi)有明顯差異，價(jià)格也差不多，所以很多顧客遇到賣(mài)場(chǎng)搞活動(dòng)時(shí)，往往單頁(yè)看都不看就扔掉。這種情況下，就需要促銷(xiāo)創(chuàng)新，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。四通考慮的是面對(duì)面營(yíng)銷(xiāo)，直接讓利，讓沖擊力說(shuō)話，具體的方式就是工廠直銷(xiāo)、倉(cāng)庫(kù)直銷(xiāo)、企業(yè)直銷(xiāo)等。

比如四通和創(chuàng)維搞了一次聯(lián)合促銷(xiāo)，將幾百臺(tái)彩電拉到賣(mài)場(chǎng)門(mén)口，廠方以一個(gè)最低的價(jià)格直接讓利給消費(fèi)者，即所謂的出廠價(jià)促銷(xiāo)，賣(mài)場(chǎng)是不要任何利潤(rùn)的，主要是達(dá)到銷(xiāo)量的提升。受賣(mài)場(chǎng)里面積的限制，公司就利用門(mén)口的場(chǎng)地、戶(hù)外的廣場(chǎng)、舞臺(tái)來(lái)做活動(dòng)，這樣一來(lái)，貨多了沖擊力強(qiáng)，價(jià)格肯定便宜，就抓住了顧客的心理。

四通家電還嘗試了直接將消費(fèi)者帶到倉(cāng)庫(kù)里進(jìn)行促銷(xiāo)的方式。在倉(cāng)庫(kù)里專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟出區(qū)域來(lái)進(jìn)行促銷(xiāo)，活動(dòng)時(shí)公司安排車(chē)將消費(fèi)者帶到倉(cāng)庫(kù)，所有的營(yíng)業(yè)成本直接讓利給消費(fèi)者，震撼力很強(qiáng)。

此外，賣(mài)場(chǎng)還與大型的工商、廠礦企業(yè)合作，到有成千上萬(wàn)消費(fèi)者的企業(yè)，只針對(duì)這一個(gè)企業(yè)做促銷(xiāo)，其它企業(yè)不參與，在那里設(shè)專(zhuān)場(chǎng)，這樣的“優(yōu)惠獨(dú)享”心理也能最大限度地激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

通過(guò)這種聯(lián)合的大規(guī)模多樣化促銷(xiāo)，品牌在賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)量大了，就會(huì)更加期待未來(lái)的合作，資源投入也會(huì)更加傾斜到賣(mài)場(chǎng)。

服務(wù)獨(dú)立專(zhuān)業(yè)化、品牌化運(yùn)作

為了更加突出服務(wù)，四通家電成立了金華“雷風(fēng)”家電服務(wù)公司，有80余名家電維修人員，為顧客提供設(shè)計(jì)、安裝、維修、保養(yǎng)等一條龍服務(wù)，并相應(yīng)地建立起一系列規(guī)范的客戶(hù)投訴、服務(wù)管理體系。雷風(fēng)家電服務(wù)公司在金華、衢州、麗水、龍游等地的鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有45個(gè)雷風(fēng)家電服務(wù)連鎖網(wǎng)點(diǎn)，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售的所有品類(lèi)家電的安裝、調(diào)試、維修、養(yǎng)護(hù)等服務(wù)，并都配備計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，各服務(wù)點(diǎn)連接公司的信息平臺(tái)，統(tǒng)一由公司在信息平臺(tái)上網(wǎng)絡(luò)指揮，速度更快捷，服務(wù)更到位。

這樣就將服務(wù)作為單獨(dú)的產(chǎn)品提供給顧客。除了部分收費(fèi)項(xiàng)目，服務(wù)公司平時(shí)會(huì)開(kāi)展免費(fèi)維保活動(dòng)，到企事業(yè)單位，免費(fèi)上門(mén)進(jìn)行家電清洗、保養(yǎng)，擴(kuò)大服務(wù)品牌的知名度，在消費(fèi)者心目中打造服務(wù)品牌，將服務(wù)品牌和銷(xiāo)售品牌相輔相成。

為了提高服務(wù)效率，四通首推服務(wù)先行賠付制度。賣(mài)場(chǎng)承諾市區(qū)最晚48小時(shí)配送到位，如果在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒(méi)有配送到位，每晚一天，都會(huì)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行相應(yīng)的賠付。這樣一來(lái)，消費(fèi)者滿意度提升了，內(nèi)部管理的要求卻更高了。比如在空調(diào)安裝的旺季，很多消費(fèi)者都比較急迫，超出約定的時(shí)限，每天賠付“賓館費(fèi)”100元，家電維修超時(shí)，每天賠償50元。所以，公司只能在管理上自我加壓，通過(guò)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督考核部門(mén)，建立監(jiān)督考核機(jī)制。總部監(jiān)督各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)部門(mén)都有回訪制度，要做到100%的回訪，對(duì)于雷風(fēng)服務(wù)公司，考核的標(biāo)準(zhǔn)是要達(dá)到100%的滿意，回訪時(shí)只有用戶(hù)回答非常滿意才是合格，如果回答“還可以”等，不是100%的滿意，一律記為負(fù)考核。

對(duì)于家電流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力是可持續(xù)的，賣(mài)場(chǎng)品牌、產(chǎn)品、價(jià)格雷同。很多賣(mài)場(chǎng)服務(wù)都是依托于廠家的，服務(wù)質(zhì)量不可控，而服務(wù)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是你不同于別人，而且別人不容易復(fù)制和模仿的。四通希望借助服務(wù)公司這個(gè)平臺(tái)，從銷(xiāo)售型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)。

合作共贏 提高供應(yīng)鏈效率

隨著賣(mài)場(chǎng)在出樣和布局上的改變，四通在和供應(yīng)商的合作模式上也做出了一些調(diào)整。對(duì)于上游供應(yīng)商，全部免除進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、選位費(fèi)等費(fèi)用，給每個(gè)品牌設(shè)定一個(gè)保底的銷(xiāo)量或者年度任務(wù)。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這樣除了免除了各項(xiàng)賣(mài)場(chǎng)費(fèi)用以外，品牌的銷(xiāo)售任務(wù)完成越高，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用越低。而賣(mài)場(chǎng)則將返利作為主要的營(yíng)業(yè)收入，靠銷(xiāo)量的擴(kuò)大來(lái)賺取利潤(rùn)是可持續(xù)發(fā)展的。在共同提升銷(xiāo)量的大目標(biāo)下，雙方都有壓力，只有一起想辦法提升銷(xiāo)量，賣(mài)場(chǎng)會(huì)幫助供應(yīng)商想辦法完成更多的銷(xiāo)量，廠家也會(huì)主動(dòng)地找賣(mài)場(chǎng)搞活動(dòng)，做促銷(xiāo)，將更多的優(yōu)勢(shì)資源集中投放到賣(mài)場(chǎng)。現(xiàn)在廠方資源越來(lái)越少，零售商之間的爭(zhēng)奪也比較激烈，通過(guò)這種方式，廠家就會(huì)將有限資源最大化向四通投放，四通有更多的資源做活動(dòng)，品牌銷(xiāo)量的提升也是自然而然的事情。

此外，四通家電還通過(guò)包銷(xiāo)買(mǎi)斷的模式，與廠家合作，爭(zhēng)取到更大量的銷(xiāo)售。四通要求每個(gè)品牌有幾款獨(dú)特型號(hào)專(zhuān)供機(jī)型的，作為有毛利的機(jī)型，與其它賣(mài)場(chǎng)差異化。此外，賣(mài)場(chǎng)還通過(guò)引進(jìn)新奇特的產(chǎn)品，比如原裝進(jìn)口的，其它賣(mài)場(chǎng)引進(jìn)較少的產(chǎn)品和品牌，來(lái)提高利潤(rùn)和平均銷(xiāo)售單價(jià)。

篇5

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 日本零售企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 啟示

商業(yè)模式的基本內(nèi)涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業(yè)模式界定為“企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的一種獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制，主要是以一種體系結(jié)構(gòu)為框架實(shí)施商業(yè)活動(dòng)，旨在幫助客戶(hù)獲取效用的同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)”。Magretta（2002）的觀點(diǎn)主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關(guān)價(jià)值的定位、市場(chǎng)運(yùn)行和市場(chǎng)關(guān)系等角度去理解。而張揚(yáng)和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對(duì)前人研究成果的回顧，認(rèn)為很多人對(duì)商業(yè)模式的認(rèn)知通常都將兩類(lèi)含義混淆在一起，一類(lèi)含義是理解為公司在開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)時(shí)采用的方法和途徑；另一類(lèi)含義在于模型所代表的含義。通過(guò)對(duì)學(xué)者以往研究的梳理可知，并沒(méi)有以零售企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新為對(duì)象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入探討，試圖對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行全面闡述。

針對(duì)日本百貨集團(tuán)三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發(fā)展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，一個(gè)重要的原因就在于該公司創(chuàng)新運(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷(xiāo)售”這一嶄新的經(jīng)營(yíng)理念。三越公司在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，該國(guó)在服裝零售領(lǐng)域已經(jīng)形成了眾多的大型零售企業(yè)，提供各種各樣的產(chǎn)品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個(gè)后進(jìn)入的小公司，但是因?yàn)槁氏冗\(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷(xiāo)售”的特色經(jīng)營(yíng)方式，就在很短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內(nèi)在根源就是運(yùn)用了新的經(jīng)營(yíng)力量實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。日本大榮集團(tuán)現(xiàn)在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現(xiàn)為在日本第一個(gè)采用了“一站式”服務(wù)和“自助式”銷(xiāo)售的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)手段的根本演進(jìn)，并以此推動(dòng)了商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業(yè)模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來(lái)表達(dá)該概念：商業(yè)模式=經(jīng)營(yíng)內(nèi)容×經(jīng)營(yíng)手段。該式的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容包括的是零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要產(chǎn)品種類(lèi)、規(guī)模以及檔次等，經(jīng)營(yíng)手段可以看做企業(yè)管理自己、爭(zhēng)取客戶(hù)的重要方式。針對(duì)該商業(yè)模式公式的分析可知，商業(yè)模式能夠創(chuàng)新發(fā)展的主要?jiǎng)恿υ慈驮谟诮?jīng)營(yíng)手段能夠得到根本性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新路徑也幫助流通業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益（主要規(guī)模化的進(jìn)貨和銷(xiāo)售）和產(chǎn)品的范圍效益（主要是不同產(chǎn)品的綜合、全面運(yùn)營(yíng)）。以前面提到的大榮集團(tuán)為例，正是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了上述效益，從而在該國(guó)的零售領(lǐng)域占據(jù)了統(tǒng)治地位。所以，可以將經(jīng)營(yíng)手段的創(chuàng)新發(fā)展，看做是現(xiàn)代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的合理方向，是能夠幫助新進(jìn)企業(yè)在一定的時(shí)期里就可以占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的重要推動(dòng)因素。

日本零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

以下本文采取剛構(gòu)建的商業(yè)模式公式界定，來(lái)針對(duì)日本當(dāng)前代表性的零售企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行探討。該類(lèi)零售企業(yè)有著一致的特點(diǎn)，就在于都是從最初實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)經(jīng)過(guò)一段發(fā)展后才逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)。

案例一：日本迅銷(xiāo)集團(tuán)（Fast Retailing）。該公司最早出現(xiàn)在1963 年，主要從事零售經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。該公司利用市場(chǎng)整合和兼并機(jī)制，將各類(lèi)有著非常強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)際企業(yè)逐步融入到公司體系里，實(shí)現(xiàn)了更多的收益，并且快速發(fā)展，最終成為一個(gè)龐大的跨國(guó)集團(tuán)。近些年的時(shí)間里，該公司的發(fā)展進(jìn)一步加速，迄今為止該集團(tuán)形成的9個(gè)主要品牌在全球范圍里已開(kāi)張了超過(guò)1600家的銷(xiāo)售店鋪，從而在日本服飾零售領(lǐng)域占據(jù)了龍頭地位，在亞洲區(qū)域的服飾零售行業(yè)中也占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在世界范圍內(nèi)成為行業(yè)的第六名。

在上述的探討中發(fā)現(xiàn)，這一公司采取的新型的經(jīng)營(yíng)手段主要就在于“迅銷(xiāo)”，實(shí)現(xiàn)了快速銷(xiāo)售的精華，該公司的名稱(chēng)和主要的特色經(jīng)營(yíng)手段之間融為一體。從該公司的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)看，主要是以“優(yōu)衣庫(kù)”品牌為核心的休閑服飾的銷(xiāo)售，同時(shí)集團(tuán)設(shè)立的零售店的名稱(chēng)也都是依據(jù)“優(yōu)衣庫(kù)”品牌而確立的。可以說(shuō)，迅銷(xiāo)特色商業(yè)模式中，“迅銷(xiāo)”成為全集團(tuán)最具有代表性的公司品牌。不過(guò)本文的觀點(diǎn)在于，迅銷(xiāo)商業(yè)模式雖然對(duì)該公司產(chǎn)生了明顯的價(jià)值，卻會(huì)制約公司今后在多元化方面的發(fā)展；或者說(shuō)，就是因?yàn)檫@種極具特色的經(jīng)營(yíng)手段，使得該公司很難進(jìn)入到高級(jí)的時(shí)裝層面經(jīng)營(yíng)新的內(nèi)容。

案例二：“良品計(jì)畫(huà)”集團(tuán)。該公司最早出現(xiàn)在1990年，公司的名稱(chēng)就是株式會(huì)社良品計(jì)畫(huà)。到目前為止，該公司已發(fā)展為一種國(guó)際性的企業(yè)組織，已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統(tǒng)計(jì)的時(shí)點(diǎn)，該公司在日本全境里一共設(shè)立了338 間店鋪，門(mén)店體系已經(jīng)覆蓋了英國(guó)、愛(ài)爾蘭、法國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港、新加坡、中國(guó)大陸以及中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)際性的市場(chǎng)領(lǐng)域。無(wú)印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨(dú)立品牌在該領(lǐng)域的市場(chǎng)上已經(jīng)具備了明顯的市場(chǎng)影響力。

該公司的特色經(jīng)營(yíng)手段可以用公司名稱(chēng)“良品計(jì)畫(huà)”來(lái)表達(dá)，也就是說(shuō)，以供應(yīng)優(yōu)良產(chǎn)品為特色。在這一基礎(chǔ)上，公司將自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品稱(chēng)做“無(wú)印良品”，也就是指雖然還沒(méi)構(gòu)建品牌，但是品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，該名稱(chēng)實(shí)際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應(yīng)商品過(guò)程中，主要是針對(duì)材料進(jìn)行科學(xué)篩選以及優(yōu)化制造流程，提升包裝水平來(lái)保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價(jià)會(huì)保持在較高的水準(zhǔn)上，可是因?yàn)楫a(chǎn)品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實(shí)用價(jià)值，還是成為日本消費(fèi)者普遍喜愛(ài)的對(duì)象。實(shí)際上，該公司一直被稱(chēng)為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經(jīng)營(yíng)手段，實(shí)現(xiàn)了主要商業(yè)模式的演進(jìn)，從而推動(dòng)該公司在很短的發(fā)展時(shí)期里，就很快成為世界范圍內(nèi)的著名零售企業(yè)。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來(lái)的日本大型文具制造企業(yè)“股份公司plus”下屬的一個(gè)部門(mén)，最早出現(xiàn)在1993年，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后在1997年該部門(mén)被分離出來(lái)升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來(lái)到。該公司主要采取了“為顧客而進(jìn)化”這一核心服務(wù)理念，以國(guó)內(nèi)企業(yè)在商品和服務(wù)等各方面的需求為對(duì)象給予“asukuru”式的服務(wù)，也就是“明天送到”的快速服務(wù)。按照2008 年日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，該國(guó)一共600萬(wàn)企業(yè)里占據(jù)了95%比例的是中小企業(yè)，而asukuru一開(kāi)始就將目標(biāo)客戶(hù)群體鎖定在龐大的中小企業(yè)，并且將服務(wù)產(chǎn)品定位在滿足這些中小企業(yè)基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng)新了多樣化的內(nèi)容。舉例來(lái)說(shuō)，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說(shuō)，顧客可以依據(jù)公司利用報(bào)紙渠道提供的產(chǎn)品目錄或公司網(wǎng)站上及時(shí)更新的產(chǎn)品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時(shí)，如果顧客沒(méi)有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會(huì)盡可能在當(dāng)天，或者最遲不會(huì)超過(guò)第二天的時(shí)間里，送達(dá)客戶(hù)在訂單中要求的地點(diǎn)。此外，對(duì)于交易價(jià)格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費(fèi)送貨的服務(wù)。在上述創(chuàng)新之外，公司構(gòu)建了365天的時(shí)間里退換貨制度，并且采取了每月結(jié)算的貨款交付方式。

日本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的啟示

總結(jié)和分析日本零售企業(yè)的一些標(biāo)志性的商業(yè)模式，可以合理地判定商業(yè)模式創(chuàng)新在我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起著重要的作用，這一判定能夠?yàn)槲覈?guó)中小企業(yè)的發(fā)展提供非常重要的指導(dǎo)意義。

一是商業(yè)模式一定要進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式方面，從最初的選擇到實(shí)踐發(fā)展，以及結(jié)合發(fā)展實(shí)際進(jìn)行調(diào)整或再造，最終演變?yōu)橐环N新的商業(yè)模式，就構(gòu)成了商業(yè)模式的單個(gè)循環(huán)周期，在這一過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都屬于一定程度上的創(chuàng)新。這種狀況主要源自于商業(yè)模式的本質(zhì)。無(wú)論是選擇，還是在一定時(shí)期確立商業(yè)模式，企業(yè)都是以創(chuàng)新的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的商業(yè)模式的內(nèi)在獨(dú)特性和適用性提出只有創(chuàng)新才是形成的基本路徑的要求，一切企業(yè)都不能完全套用已經(jīng)存在的商業(yè)模式。

二是商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)將消費(fèi)者等利益相關(guān)者的利益放在核心位置。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定要將顧客價(jià)值最大化的原則及時(shí)體現(xiàn)。這種創(chuàng)新活動(dòng)一般都是從關(guān)注顧客價(jià)值出發(fā)，并且以滿足這種價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升要求形成新商業(yè)模式，從而使得企業(yè)能夠得到更多的贏利機(jī)會(huì)，并逐步確立在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可以把商業(yè)模式的生命力強(qiáng)弱和帶給服務(wù)供應(yīng)主體和消費(fèi)主體的總價(jià)值水平之間對(duì)應(yīng)起來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，阿里巴巴推出的誠(chéng)信通、支付寶等網(wǎng)絡(luò)交易工具取得的成績(jī)，在于將誠(chéng)信作為一種新型資源用于價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務(wù)”的模式創(chuàng)新，進(jìn)一步增進(jìn)了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創(chuàng)新服務(wù)，使得三種電子商務(wù)模式得以有效融合。此外，該公司還在網(wǎng)絡(luò)方面加大創(chuàng)新力度，從而進(jìn)一步增進(jìn)自身產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新一定要落實(shí)在效率和成本優(yōu)化上。新商業(yè)模式一定要能夠推動(dòng)企業(yè)資源的整合運(yùn)用，使得企業(yè)所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務(wù)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，此外還應(yīng)當(dāng)注意在資源配置過(guò)程中，兼顧客戶(hù)需求的滿意程度。只有不斷強(qiáng)化每一類(lèi)資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)，新的商業(yè)模式才能夠成為發(fā)展助力。而且商業(yè)模式創(chuàng)新還一定要能夠有利于企業(yè)管理效率和業(yè)務(wù)工作水平的提升，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，有效延伸價(jià)值鏈，不斷實(shí)現(xiàn)更高的成本控制目標(biāo)。要達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)一定要明確自身在價(jià)值鏈條中的地位和要發(fā)揮的作用，并且在清晰掌握客戶(hù)獲取更多價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律的前提下，根據(jù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整企業(yè)開(kāi)展的該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，使得活動(dòng)聯(lián)系得更加緊密，運(yùn)行得更加通暢，從而利用合理的協(xié)調(diào)、整合、匹配等手段或措施，保證企業(yè)所屬的價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)能夠達(dá)到更高的效率，為企業(yè)差異化或成本戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

結(jié)論

本文主要選取了日本零售領(lǐng)域的三家成功企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)于它們利用新的商業(yè)模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的路徑進(jìn)行了探析。該類(lèi)企業(yè)能夠從最初的弱小主體快速成功的類(lèi)似秘訣就在于“經(jīng)營(yíng)手段創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化”的基本路徑的落實(shí)；同時(shí)，在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)手段上能夠體現(xiàn)的超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)越性和各種效益，是最終形成商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。

根據(jù)上述分析可知，我國(guó)的零售企業(yè)要想走上健康快速發(fā)展的軌道，不應(yīng)該只是學(xué)習(xí)表面化的東西，還要全面分析成功企業(yè)在經(jīng)營(yíng)手段方面的創(chuàng)新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內(nèi)涵，從簡(jiǎn)單的模仿和套用中突破出來(lái)，學(xué)習(xí)著名企業(yè)成功商業(yè)模式中的精髓，構(gòu)建具有自己特色價(jià)值的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。

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