序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇創新意識的定義，期待它們能激發您的靈感。

篇1

搞創新一定要多學習

在上海寶鋼，韓明明是工人隊伍“寶塔尖上的人物”。捧得國家科學技術進步獎二等獎的韓明明，因為激動面孔漲得通紅，“我的一個當大學教授的朋友跟我說，國家科技大獎他追求了一輩子都還沒拿到。”

今年56歲的韓明明，老家在浙江寧波。從插隊結束進廠當了工人，他就一直守著設備維護的第一線，同冶金原料處理打交道。這一做就是30多年。此次的獲獎項目――“金屬檢測與自動除鐵新技術”， 是在10年左右的時間中逐漸完善成熟的。它具有自主知識產權，并對國外的除鐵技術具有顛覆性意義。單就這一項目，從2003年到2005年在寶鋼就產生直接經濟效益6000多萬元。 “成才一定要讀書，搞創新也一定要多學習。”這是韓明明的切身體會。

王洪軍

知識工人有力量

“作為一個工人能獲得這么高的獎勵，我想都不敢想。” 對于剛剛獲得的榮譽，一汽大眾汽車有限公司工人、37歲的王洪軍掩飾不住內心的激動。

參加工作17年來，王洪軍主要負責轎車車身的調整、車身修磨、鈑金返修工作。他此次的獲獎項目叫做“王洪軍轎車鈑金快速修復法”，這個以他名字命名的成果在業內已小有名氣。

他先后制造了40多種、2000多件專用工具。利用他所研制的不破壞漆面的返修工具和修復法，光在2005年就修復其所在公司被冰雹砸壞商品車輛6000多臺，為公司節約資金200多萬元。2006年，隨著《王洪軍轎車返修調整方法》一書的出版，汽車維修有了新的權威教材。

王洪軍說，“過去我們工人的傳統美德是‘任勞任怨’，現在除了‘任勞任怨’，我們公司特別強調要做一名知識型工人。”

李官奇

把大豆蛋白穿在身上

“最開始搞大豆纖維，我以為三兩年就能拿下來，沒想到一搞就是十年，可把俺給累死了。”河南滑縣農民李官奇摸著大豆纖維織成的毛毯，就像摸著自己的孩子。

1991年，當他在國外期刊上看到豆粕里的大豆蛋白可以紡絲后，他決定自己動手試一試。這之前，世界上的人造纖維，無論是滌綸、錦綸還是粘膠，或是羊毛、羊絨、蠶絲等動物蛋白纖維，手感、透氣性均太差，穿在身上不那么舒服。他想，大豆里的蛋白是植物蛋白，用來紡成絲，應該可以克服這些缺點。

3年過去，絲是紡出來了，可強度、韌性等都不夠。要想再往前走，必須改工藝。李官奇把所有家產都搭在了這上頭，多方拜師學藝，還投資300多萬元建起了“大豆蛋白纖維中心實驗室”。有人說風涼話，李官奇并不管這些，“農民怎么了？俺就不信農民干不了這事。”

篇2

劉前進是最近幾年出現在這個會議上唯一的中國本土科學家。他是這家全球電力和自動化技術領導企業的中國首席技術官，并掌管ABB集團中國研究院。“我們都覺得他能成為那種星光熠熠的大人物。”ABB（中國）有限公司企業傳播部高級經理龔敏專門核實了劉的年齡后說：“天哪，他才39歲。”

轉型

入職一月后，劉前進被派往ABB瑞典公司接受培訓。在那里，他第一次有機會近距離接觸世界頂尖的電力技術公司是如何進行研發的。他首先感受到的是震撼。劉前進接觸到的第一位專家是一個64歲的老頭子，他在ABB已經工作了30多年。“我第一眼看到他時，他就在一個普通的格子間里安靜地編程，你根本看不出有什么特別。當然，除了他的白頭發。”直到身邊的人稱呼他為“Mr.Sample”，劉前進才意識過來，他就是一款名為“Sample”的產品的發明者。他對國際數學界的最新動向了如指掌，而且他總能把一些東西抓住，變成實際的產品。但Mr.Sample在ABB還只是一位普通的工程師。“我相信他每天在看的書，這個星球上沒有幾個人可以看懂。”劉前進感到非常吃驚，因為這種事情很難在當下中國發生，“在國內一個博士畢業之后進入企業，兩三年就要去做官了”。后來，劉前進在瑞典的辦公室里發現了一批這樣的人。這讓他認識到一家強大的公司必須有一批技術人員孜孜不倦的工作。上面的故事也成為劉日后激勵自己和鼓勵團隊的好素材。

但不久，投入工作的劉前進便遇到了麻煩。他突然發現，博士論文里的高深理論竟沒有一個是實際中用到的。他此前雖然知道書本里的東西和實際情況有差別，但沒想到差距如此之大。劉前進聰明地放下了手中的文獻，開始利用為集團研發項目做技術支持的機會拼命地接觸客戶、學習市場、參加研討會。這是一段長達一年的適應期，他需要從一個學者變成一個合格的產品工程師。劉前進最終得出的結論是，創新一定要有成本的意識――這個維度在高校里面是沒有的。

另一項挑戰來自轉變原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一個電力市場仿真的研究，邀請劉前進負責中國的部分。劉前進毫不猶豫地接受了，準備真刀真槍地大干一場。一個典型中國工程師的做法就是立刻把自己鎖在屋子里，加班熬夜、埋頭苦干。他也不例外。兩月之后，劉前進把自己編的代碼和計算結果寫成一個長篇的論文交到同事手中的時候，對方的確驚呆了。但同事也毫不客氣地指出這樣做的效率太低了。“你不需要從零開始，而應該充分利用現有平臺和資源”，劉前進解釋說，他花了一半時間去做實驗得出的一個結果其實可以給平臺開發者打一個電話，也許當天下午就明白了。他補充說，那次之后，“我才明白時間是最寶貴的”。自此，劉前進也意識到工作流程的重要性。他在后來中國研發團隊的工作中建立了嚴格的流程控制體系，讓溝通、討論、監督貫穿項目始終，他說流程是控制風險、提高效率的關鍵，例如“門”模型。

“門”模型是ABB自創的一種研發控制流程。最初的課題在大量準備工作的基礎上會被分成兩種類型：一類叫做預研項目，例如3D打印、大數據等，這些會做一定鋪墊和技術的甄別。剩下的課題會進入“門”模型流程，前提條件是最終的市場規模要足夠大。這種項目如若正式立項，一定會有對應的接收單位。也就是說，在立項之前要強調的一點是誰是客戶，而且是真實的客戶。他確定會接收，經過他認可，才能立項。所以在立項階段劉前進就會和客戶聯系，展示項目的價值并說服他。然后會按研發流程將這個概念逐步變為現實。當最終遞交結果的時候，客戶同時要啟動產品開發，把這個技術成果放在產品里，最終投放到市場。“我們的開發成功率可以說是百分之百。”劉前進說，在立項之前，風險都在研究階段已經解決。

失敗

這些都算不上劉前進遭遇過的最大挑戰。2005年，ABB中國研究院正式在北京成立。這是該公司在全球7家研究院中最年輕的一個，但被寄予厚望。最早產生在中國投建全球研發中心的想法始于2002年。當時ABB正遭受著幾近破產的厄運，時任董事長杜曼（Juergen Dormann）剛剛兼任CEO，計劃大刀闊斧進行改革。杜曼比別人更早認識到，中國市場將成為一條全球化的快車道。蘇黎世的決策者們決定不再用傳統的擴張主義思維看待中國市場。杜曼為ABB搭建了新的運營框架―市場在哪里，圍繞市場的業務單元以及全球性的研發中心、全球性的生產基地和服務團隊就要出現在哪里。2004年，杜曼的止血式重組獲得成效，連續虧損3年的ABB實現盈利，而中國市場貢獻巨大。當年10月，杜曼在北京宣布ABB將在中國建立全球研發中心。

劉前進無疑身背壓力。而他的窘迫在于，如何讓ABB集團認可這支中國研發新軍的能力。在最初的幾年中，劉前進和他的團隊沒少吃苦卻收效甚微，做的大多是些技術支持的邊緣工作。另一方面，他的團隊提出的新課題和新項目屢屢被打回，讓其倍感挫折。其中有一次慘痛的失敗。當時耗費一年半的努力，劉前進信心滿滿地將一個特高壓電網中關鍵設備“可控高抗”的全新開發方案提交給集團，結果一個老專家回答他：“我們30年前就做出這個設備的樣機了。”該方案被認為沒有新意且市場價值非常有限。經此一役，劉前進的團隊士氣跌至谷底。緊接著就開始人心惶惶，有些同事甚至提出了離職申請。

劉前進反而冷靜了下來。他召集所有人開了一個短暫的會議，談了自己對此的看法：一個研究型的團隊如果沒有失敗過，那就說明遇到的挑戰不夠大、團隊的創造性不足、風險太低。其次就是做項目要從市場出發，站在客戶的角度去考慮，不能單純地以技術為導向。技術再先進，也需要在適當的時機推向市場。“但恰恰是那個項目使得大家變得成熟起來了。”劉前進的同事―ABB（中國）電力產品業務部高壓產品技術中心負責人蘇斌蘇斌表示，這是個重要的轉折點。

劉前進和他的團隊逐漸摸索出一些經驗。他說：“我們開始更多地去分析我們的優勢在哪，為什么要在中國做研發。”結論是，這支中國研發團隊的優勢就是這幫年輕人，并且有特定的中國市場，這個市場有它與眾不同的需求。他們做了一輪新的調研，最終發現了風電在中國的不同之處。例如，風電在中國是大規模、集中式的，而在國外則是分散的、均衡的。他們開始思考這在技術上是否會有什么問題出現。后來，這個“針對大規模風電并網的解決方案”成為他們的一個研究方向。

成熟

此后，劉前進帶領的團隊每年都能不斷地產生新的項目。“到了2010年前后，我們一系列的工作就被認可了。”在ABB整個全球研究院當中，中國研究院被認為在大陸風電并網領域處于領先。劉的感受是，作為一個研究院，一定要有自己獨特的地方。

劉前進的團隊逐漸壯大，ABB中國研究院也隨之成為該公司第五大研發機構，他被任命為ABB中國首席技術官，并直接向ABB集團首席技術官唐維詩（PeterTerwiesch）匯報工作，享有此殊榮的就只有印度研究中心的負責人了。2011年，由中國研發團隊參與的機器人（FRIDA）登頂紅點設計大獎。“雙手臂的設計太讓人興奮了。”劉前進說，單只手臂擁有7軸結構，這意味著它有更強的靈活性和更大的操作空間，可以完成一些更加復雜的動作。另一款自重僅25公斤被稱作中國“龍”的小型機器人也是中國研發團隊的代表作。劉前進坦承，自動化不是他所擅長，但是管理方面是共通的。例如要求有側重點，能夠建立核心競爭力。

篇3

產品定位：創造自己特有的優勢

雪洋食品有兩大主業，一是賴以起家的飲料產業，二是與飲料季節互補的方便面產業。但不論是哪種產品，雪洋公司都在努力創造著自己獨特的優勢。

早在2000年，雪洋公司通過詳細的市場調研，發現了很多人喜歡吃羊肉或喜歡羊肉風味的食品這一市場需求，針對這一點，雪洋公司集中研發力量，并通過重金聘請食品專家等方式，積極調試該產品，經過一系列的攻關努力，具有韓國風味的紅燜羊肉面和香辣羊肉面終于面市了，由于該產品口感獨特、香味濃厚，包裝具有較強的異國情調，因此，該系列產品一經上市，消費者立刻好評如潮，市場重復購買率非常高，產品不但滿足了市場的需求，而且也讓企業獲得了較好的利潤收益。

2004年，就在瓶裝水產品被稱為“雞肋”，“食之無味”、“棄之可惜”，甚至有人說是“窮途末路”、整個行業一片蕭條的時候，雪洋公司頂住惡性競爭和價格戰的壓力，“逆流而上”，針對市場上550ML*24瓶箱裝的產品特點，果斷地推出了創新性的產品：塑膜裝、規格為550ML*12瓶裝的純凈水，由于該產品市場空檔，且產品水源為嵩山腳下400米以下的山泉，口感清甜、甘冽，加上塑膜裝節約了產品成本，價格優勢非常明顯，因此，該產品的快速上市，給毫無生機的水產品市場吹來一股清新的風，由于該產品利潤設定合理，物流配送及時，因此，產品受到了各級通路的熱烈追捧，產品僅鄭州市區日需求量就達到4——6萬件，迫于市場的供求形勢，雪洋公司又OEM了另外兩家水廠，市場需求才得以緩和。

明知山有虎，偏向虎山行，營銷思路的求異以及產品的準確定位與不斷創新，讓雪洋公司奪得了市場的主動權，從而使該廠家運籌帷幄，決勝千里。

價格定位：走高價位的“上層”路線

價格是角逐市場的關鍵因素，但不是決定性因素。因此，根據市場競品的價格，合理設定自己的價位，不盲從，不畏難，堅持走自己的路，有時也能找到“柳暗花明又一村”的感覺。

雪洋食品在價格的制定上，就是堅持但丁的一句話：“走自己的路，讓別人去說吧”，具體表現就是高價位、高促銷策略多方位的全面貫徹實施，主張“厚利多銷”，不提倡打價格戰、消耗戰。2002年，雪洋公司曾經推出了差異化的方便面產品：好兄弟108系列。其中最為暢銷的是90G*20規格的產品，該產品出廠價為10元/件，但公司要求開票價卻為12元/件，每包價格為0.6元，價格之高，為當時市場所沒有。同時，公司還要求一批出手價必須要為12元/件，但公司針對這2元的差價，卻通過返利、促銷、人員推廣支持等方式，對市場予以大力度的輔助。該產品雖然價格很高，但由于此類產品市場空缺，且此種預留操作空間的推廣方式別的廠家所沒有，因此，再加上產品包裝袋很大，很能迎合農村市場的消費需求，并且各級經銷商皆有錢賺，通路拉動持久、有力，產品得到了較好的推銷，很快，該產品就在一些區域市場成為主銷產品，引領了當地雙面塊產品的消費潮流，仿冒產品也隨后如雨后春筍般的出現，該產品在市場上得到了較好發揮與表現。

價格雖然是營銷要素之一，但市場操作卻可以通過科學的利潤空間設定，合理的推廣手段，來弱化價格對市場的影響，只要通路順暢、拉動有力，價格往往不是阻礙消費者購買的核心因素。

渠道定位：避實就虛，另辟蹊徑

銷售渠道是產品到達終端消費者所經歷的所有環節及其通道，由于現行流通渠道各廠家的產品“貨滿為患”、互相擠壓，造成通路“千軍萬馬過獨木橋”，產品“堵車”、“堵塞”現象嚴重，在這種形式下，探索新的銷售通路就成為各廠家順利突圍的必然選擇。

雪洋食品近年來一直在渠道的開拓方面，屢出怪招。早在2000年，就率先推出網上招商、網上訂貨、網上洽談等別開生面的渠道拓展活動，通過“摸著石頭過河”，倒也取得了不菲的業績。其次，在各運作的區域市場，對于城區、鄉鎮等競爭較為激烈的傳統批發渠道，采取“釜底抽薪”、迂回包抄的戰術，實施直逼終端、斷其后路的手法，通過走“基層”、走“群眾路線”，從側面對競品進行包圍，然后，在時機成熟的時候，“農村包圍城市”，從戰略防御轉為戰略進攻，從正面對競品進行攔截和出擊，取得了異軍突起、快速占領市場的效果。再次，雪洋食品還通過建立市場聯銷體的模式，簡化渠道環節，層層保證聯銷體各成員的切身利益，本著責權利相結合，挑戰和機會并存，風險與利潤并擔的原則，把各級聯銷體成員牢牢“捆綁”在一起，互惠互利，建立了大量“根據地”市場與戰略區域市場。此外，雪洋公司還通過開展團購、直銷等營銷模式，積極拓展和擴大銷售渠道，讓產品更方便、更快捷地推向市場。

銷售渠道的避實就虛與另辟蹊徑，讓雪洋食品避開了與強勢品牌正面交鋒并慘遭打擊的風險，從而既保全了自己，又擴大了自己的“地盤”，起到了“星星之火，可以燎原”的市場鋪市與覆蓋效果。

促銷定位：連環促銷，環環相扣

促銷是拉動產品銷售的關鍵環節，當新產品“閃亮登場”或有效地狙擊競品的大舉入侵時，促銷的作用就會得到明顯的體現。但促銷的定位一定要能“脫俗”，即促銷的出現不僅要能不同凡響，而且還要一“促”驚人，一“促”駭俗。

雪洋食品的促銷方式，向來出手不凡，還以好兄弟108方便面產品系列為例，90G*20包產品出廠價10元/件，但開票價卻要定為12元/件，中間的2元差價怎么處理？那就要“玩”促銷。怎么“玩”呢？雪洋的促銷是這樣設定的：0.8元為經銷商利潤，0.6元為促銷品預留，0.3元為終端抽獎或箱內設獎等，還有0.3元設定為分銷商年終模糊返利。終端抽獎或箱內設獎的方式，拉動了消費者的購買，而0.6元的促銷品力度和0.3元的年終返利，刺激了下游分銷商的推銷積極性，而0.8元/件的產品利潤，已屬小件產品的高利潤了，這更能調動經銷商推銷和配送的積極性。特別是雪洋公司對促銷品靈活多變“求新”、“求奇”、“求異”的要求，以及“銷售雪洋產品，讓您家庭現代化”口號的提出，都讓雪洋的產品擁有了“溫馨誘人” 的促銷“光環”，受促銷的“誘惑”，很多消費者成了回頭客，很多的分銷商成了專賣戶，雪洋的產品炙手可熱便也不足為奇了。

雪洋公司就是這樣以促銷激活市場，以市場反哺促銷，二者相得益彰，互為補充，不斷地讓市場“鮮活”起來，從而掀起了一輪又一輪的銷售熱潮，促進了整個銷售工作的健康、穩定而持久、快速的發展。

傳播定位：多種形式，持久有效

定位營銷的傳播定位是要結合具體的區域與市場，要充分考慮到傳媒受眾的接收媒介與接受度，合適的才是最好的，傳播的媒體要能持久高效。

雪洋食品為提升公司及產品形象，曾在2003年，針對中上收入的消費人群，在河南衛視不惜耗費巨資播放廣告，引領消費；配合空中“轟炸”，地面“部隊”也開始了四處出擊：1、大規模地舉行免費品嘗活動，通過免費品嘗，提高口碑傳播效應。2、在黃金路段，遍設“形象店”，通過統一門頭廣告標識、統一店內裝璜等形式，導入VI企業形象識別系統，強化產品辨別力、認知度，不斷強化視覺效果。3、在所有發放的促銷品上，不論是大型家電，還是小型促銷品，都統一印制公司標志，無論這些促銷品放到哪里，都能起到廣告的效果。4、在農村市場，通過墻體廣告、文藝演出、放電影等老百姓喜聞樂見的傳播形式，因地制宜地進行產品宣傳，通過視覺（看）、味覺（嘗）、聽覺（聽），多渠道、多方式的灌輸產品及品牌印象，不斷加強其記憶，為產品的順利推廣起到了推波助瀾的作用。

篇4

差異化的兩面性。后消費時代，同一產業內的同質化竟爭已經使許多企業在通過一輪又一輪的血拼之后甚感舉步難艱，單純的差異化，比如說在產品本身功能利益，以及技術、設計、服務等膚淺層面的差異化已經開始讓市場反應平淡，向外尋求與日俱增極端的差異華便迫在眉婕，然而這種極端的差異化能否湊效，或是能否真正創造消費價值和需求，須分清差異化的兩面性本質。一種是真正以消費群的真切動機和欲望，包括隱性和顯性的為基準，通過對符合消費群日常的場景生活和行為的內容進行合理的想象來確定創新的內涵和實際應用元素，這是一面，把握了這一面的本質就等于成功掌握了創新的船舵。一種是自定義式的創新，即就是通過對消費和市場的大致掃描，或表象特征的觀察，然后開始以自身臆想和推斷來完成企業及品牌的創新之舉，這里舉一個比較經典的故事，講的是在一次會議期間與會的婦女中午休息，組織者提供了兩間客房供大家小休息，一間布置得異常現代時尚，一間布置得傳統典雅，當組織人員中有人問及所有婦女喜歡哪一間客房時，90%以上的人都總是傳統典型的那間，可實際他們開始進入客房休息時，都有一大半人走進了布置得現代時尚的那間。這個故事告訴我們許多時候消費市場表現出來的未必就是真正的需求空間，如果我們自定義去臆斷其創新內容必遭慘敗。以真功夫的前身為例，雙種子作為一家中式快餐，為突破傳統中式快餐的經營模式，在多樣化產品系列中希望能夠把洋快餐肯德雞、麥當勞的模式部分地嫁接過來，自定義式地進行品牌創新，企業以為融進洋快餐的經營模式后，在產品的性價比上又要絕對優越于洋快餐，而且又有中式快餐蒸的營養，可謂多種價值元素重重疊加，而每一種價值都是顧客能接受，甚至是趨之若騖的，這種自定義式的既區別于傳統的中式快餐，又區別于洋快餐的差異化創新，通過市場的實際檢驗，卻寸步難行，就連深圳都無法走進，更談不上進入省會城市，只能在東莞本部所在市場的一隅痛苦緋回。

在現實市場中這種以自定義式的創新來尋求企業及品牌營銷的差異化極為常見，究其本源，還是由于經營者普遍擁有的自我意識或者本位主義，這種本位主義往往完全是一種以自我為中心的思想根深蒂固，因此，不破除這種經營意識上的本位主義，自定義式的創新便會重復上演，企業也就會陷到一輪又一輪的亂象與迷局之中，不能自拔。

理想化的營銷跨位。這種所謂的企業創新幾乎存在于所有國家的很多企業經營中。從美國的朗訊、上世紀90年代末期的索尼等世界頂級企業到一些曾經名氣頗盛的中大型企業，如美國最大的汽車零售商——共和工業，再到國內外多如牛毛的中小企業都為這種自定義式的創新——理想化的營銷跨位付出了慘痛的代價值。

篇5

【關鍵詞】 期權博弈； 企業流動性； 現金價值

一、引言

企業現金是企業所持有的以現金和現金等價物為主要表現形式的一種資產。由于現金具有很強的流動性，使企業的管理者在面對環境變化時能夠靈活選擇，確保企業正常經營或者抓住有利的投資機會從而實現企業追求利潤的目的，因此，從現金的本質上來看，是企業所持有的一種實物期權，可以根據期權定價的原理來對企業現金的價值進行定價。

從國內外的文獻來看，對企業現金價值的定價方法大致可分為計量實證方法、財務分析法和期權定價法三種，其中比較常見的是計量實證方法。筆者認為，從企業現金的本質特征來看，企業所持有的現金實際上屬于企業所持有的期權，因此，對企業現金價值的準確衡量可以選擇期權定價方法。從目前的文獻來看，國內外學者如Cossin & Hricko（2004）、鄭凌云（2007）以及曾林陽（2009）、廖儉（2010）等均采用期權方法對企業現金的價值進行了定價。上述文獻雖然克服了傳統NPV評估方法忽視管理柔性的缺陷，提高了對企業現金定價的準確性，但這種方法均暗含了一個基本前提，即企業對投資機會是壟斷獨占的，具有完全的排他性，從企業的經營實際來看，在絕大多數情況下，企業對實物期權并不能滿足完全排他這一條件，競爭對手的存在常常會對企業的投資決策造成巨大的影響，因此，要對企業現金價值進行定價，有必要引入同時考慮實物期權和市場競爭因素的期權博弈理論，從而使得企業現金的價值更符合企業經營的客觀實際，以便更準確地對企業價值進行評價。

二、企業現金定價的基本方法

（一）計量實證定價法

所謂計量實證定價法就是通過構建計量模型，實證研究現金的價值。在這方面，比較有代表性的文獻包括Pinkowitz & Williamson（2003）以及Faulkender and Wang（2005）、楊興全（2008）、韓立巖和劉博研（2011）等。其中，Pinkowitz，Stulz & Williamson（2003）借鑒Fama and French（1998）的企業價值回歸模型的經典方法，考察了投資者保護與企業現金價值之間的關系，發現投資者保護程度與企業現金價值之間存在正向關系，對投資者保護程度較低的國家而言，其1單位企業現金的價值低于0.65，但對投資者保護程度較高的國家來說，其1單位現金的價值接近于1。Pinkowitz and Williamson（2004）對企業特征與企業現金價值之間的關系進行了探討，發現企業1單位現金的價值變化幅度很大，取值范圍在0.27—1.76之間波動，呈現出很強的差異性。楊興全（2008）以2001—2006年我國上市公司的數據為樣本，同樣借鑒Fama and French（1998）的實證方法，對我國上市公司現金的價值進行了實證研究，發現我國上市公司1單位現金的價值整體上要低于其賬面價值，如果考慮企業的股權性質，發現不同股權性質對企業現金價值的影響是不同的，其中，國有股權對企業現金的價值具有較強的負面影響。韓立巖和劉博研（2011）選取1999 —2006年滬深兩市的非金融類公司為樣本，考察了公司治理水平、不確定性、融資約束程度與企業現金價值之間的關系，發現公司治理水平、不確定性與融資約束程度與企業現金的價值之間存在正相關關系，且現金的價值差異有可能非常高。比如，以企業規模、紅利率和國有股比例為分類標準，1單位的企業現金，受融資約束與不受融資約束公司的現金價值分別為1.0831比0.5735、0.8967 比0.8069 和0.8598比0.7298。但是，需要說明的是，計量定價方法一般是通過選擇研究樣本對歷史數據進行回歸分析，沒有考慮企業現金的靈活性價值，采用計量實證定價法有可能會導致其所獲得的結果與實際價值存在較大的偏離。

（二）財務分析定價法

財務分析定價法主要用貼現現金流評估模型（DCF）來對企業現金的價值進行定價。一般來說，在用該模型對企業的現金價值進行評估定價時，存在兩種不同的處置方法（Damodaran，2005）：一種方法是將企業的現金作為營運資產的一部分，考慮現金的利息收入及營運資產的再投資等，對公司的價值進行總體評估，在此基礎上再計算出企業現金的價值，這種方法稱為整合評估法；另一種方法是對營運資產和現金分別評估，即在對企業現金進行具體定價的時候，把營運資產和企業現金分開核算，不考慮現金的利息收入，也不考慮現金的再投資機會，然后將兩種價值加總得到公司的整體價值，該種方法稱為隔離估價法。不管哪種方法，由于都沒有考慮到企業現金的靈活性價值，常常導致現金價值被低估。

（三）期權定價法

期權定價法將企業的現金看成一種實物期權，按照實物期權的理論對企業的現金進行定價。按照Washam and Davis的觀點，超過公司交易需求的現金持有給予公司一種對未預期到的投資項目的選擇權，公司現金的價值就等于該項目的利潤或凈現值（Washam & Davis，1998）。Cossin and Hricko（2004）運用期權定價模型分析了公司持有現金的財務收益。在他們的模型當中，把公司獲得資本的方式分為持有現金和從資本市場融資兩種；然后測度了籌集新資本和發行被低估的證券兩種情況下的現金持有價值，并認為前者等于一個美式期權價值與一個歐式期權價值之差，后者等于一個不存在低估風險的歐式期權價值與一個存在低估風險的歐式期權價值之差；最后將這兩種收益綜合考慮，得到了一個綜合的現金持有價值（相當于一個美式期權價值與一個存在低估風險的歐式期權價值之差）。鄭凌云（2007）按照相似的思路，在競爭性假設、動態性假設、外部融資時滯性假設等前提下，采用交換期權定價模型對中國企業的現金價值進行了探討和實證，也得出了相似的結論。曾林陽（2009）利用期權定價原理對商業銀行的現金進行了定價，而廖儉（2010）則在考慮現金作為一種實物期權的復合性特征的基礎上對企業現金的價值作了更進一步的探討。

雖然實物期權強調了未來投資收益的不確定性、投資成本的沉沒性、投資項目執行時機的靈活性以及投資時機的戰略適應性，彌補了傳統投資決策方法的一些不足，但是，由于標準的實物期權方法并沒有考慮到實物期權的非獨占性以及由此造成的競爭性對期權價值的影響，從實際情況來看，這種非排他性是實物期權的一種常態，從而決定了不能用標準的金融期權定價理論對企業的投資決策進行評估。隨著企業所面臨的環境越來越傾向于不完全競爭（很多行業的市場集中度越來越高，寡頭市場結構漸成一種常態），在這種情況下，企業投資項目的價值會因為競爭對手的行動而有所變化。因此，在做投資決策的時候，企業不但要考慮項目本身所面對的不確定因素，還必須考慮來自對手的競爭互動因素，即將博弈理論引進企業的投資決策過程，從而產生了將實物期權理論與博弈論結合而形成的期權博弈理論（option—game）。由于該理論同時將不確定性、競爭和信息不完全等因素納入同一個研究框架，更貼近企業的經營現實，因此，目前該理論已成為解決不確定環境與競爭條件下項目戰略投資分析領域的研究熱點。出于對企業經營實際的考慮，要對企業現金的價值進行準確定價，有必要引進期權博弈理論。

三、期權博弈視角下企業現金的定價

五、結論

現金給企業提供了一種經營柔性，現金本質上是企業所持有的一種實物期權，因而，在當前比較流行的企業現金定價方法中，期權定價法是比較適合企業現金定價的一種定價方法。但由于在大多數情況下，企業對投資機會是非獨占的，市場競爭的存在有可能增加企業現金期權價值實現的風險，從而影響企業的現金價值，如果忽略市場競爭，將會給企業現金價值的期權定價帶來一定的偏差，從而不能對企業價值進行準確評估，如果投資者依此來進行投資決策，有可能會造成投資者的資產損失。本文對目前現金的定價方法進行了改進，利用綜合考慮市場競爭和實物期權的期權博弈理論對企業現金的價值進行了定價，更貼近了企業的經營現實，為企業價值的評估提供了一個更好的借鑒。同時，本文的研究還表明，如果企業在市場競爭中的先動優勢越大，企業所持現金的期權價值受市場競爭的影響就會越大。

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