序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇管理之道，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

確實，世界上每個商業(yè)中心都有豐富的經(jīng)驗供世界各地的企業(yè)學(xué)習(xí)。歐洲就是這樣的商業(yè)中心之一。以下探討的就是歐洲經(jīng)營管理臻于佳境的兒個例子。

路易威登公司：緊盯核心業(yè)務(wù)

路易威登公司生產(chǎn)令人眼花繚亂的豪華商品：香檳、葡萄酒、白蘭地、旅行包、皮制品、香水、化妝品和時裝，擁有一批一流的著名品牌：Moet&Chandon（編者譯：摩愛特牌）、健力士（Guinness）、ChristianDior（編者譯：圣多爾牌）、Guerlain（編者譯：古里牌）和路易威登（LouisVuitton）。路易威登公司本身是一家經(jīng)營有方的大家。

1994年，巴黎Moet&HennessyLouisVuittonSA（編者譯：路易威登軒尼詩公司）宣稱是法國盈利最大的企業(yè)：收入56.5億美元，利潤達12.9億美元。其產(chǎn)品的75%用于出口。

那么，路易威登公司在其許多國際市場中遭遇經(jīng)濟低迷的情況下，又是如何穩(wěn)步發(fā)展的呢？答案是：緊盯核心業(yè)務(wù)。

公司主席BernardArtnault（阿諾特）說：“這工作我已干了六年。在這段時期內(nèi)，我們一直堅持同樣的業(yè)務(wù)活動。”而且，公司仍主要是在法國生產(chǎn)。“雖然其它企業(yè)正在把制造部門移向成本低廉的國家，我們?nèi)詧猿衷诜▏鴩鴥?nèi)招工，生產(chǎn)出口商品，”阿諾特補充說道。

該公司的一大優(yōu)勢是把各種品牌的香檳等小規(guī)模經(jīng)營活動融入香水等大型生產(chǎn)活動中去。“這是一種聯(lián)邦體制。每項業(yè)務(wù)都自主經(jīng)營。然后，我們再開發(fā)利用其協(xié)作力量，”阿諾特解釋說。

包括廣告、藝術(shù)贊助在內(nèi)的系列促銷活動對企業(yè)的成功十分重要。但路易威登公司有個競爭優(yōu)勢：它的多數(shù)產(chǎn)品知名度很高，都被消費者視為市場領(lǐng)先者。值得注意的是，阿諾特否定了那種認為重質(zhì)量的顧客不在乎價格的說法。他說：“消費者比以往任何時候更想買價有所值的商品。”

在阿諾特的經(jīng)營思想中，推出新產(chǎn)品、改造現(xiàn)有生產(chǎn)線以及開發(fā)培植新的年輕市場占很大的比重。“我們強化了管理機構(gòu)，特別是加強了對香檳生產(chǎn)的管理，并且壯大了營銷隊伍。我們一如既往地招收有發(fā)展前途的年輕畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)成未來的經(jīng)理。”

ABB公司：全球化經(jīng)理

倫敦ABB英國公司（ABBU.K.）的行政總監(jiān)EricDrewery（德魯里）說道：“年輕的經(jīng)理們會敲開我的門，打聽我對他們的前途有什么打算。他們不想等到我去跟他們說。”

ABB公司（AseaBrownBoveriLtd.）是世界上最大的電力工程和運輸設(shè)備集團之一，在140個國家擁有20.7萬名員工。其1,300個公司、5,000個利潤中心和25,000名經(jīng)理（包括51個業(yè)務(wù)區(qū)經(jīng)理和41個地區(qū)經(jīng)理），全都采用授權(quán)賦能的矩陣組織結(jié)構(gòu)。

和其他40位地區(qū)經(jīng)理一樣，德魯里認為，要開創(chuàng)ABB公司美好的未來，人才戰(zhàn)略必不可少。ABB公司的一線經(jīng)理都是自己公司的人事負責(zé)人，負責(zé)其員工的個人發(fā)展和成長。

德魯里說，高級經(jīng)理是“奉獻者，而不是索取者。誰要是有別的發(fā)展，公司不會加以阻攔。我們不斷尋找有潛力的年輕人，為他們設(shè)計好在公司的發(fā)展前程。我們還在尋找不同的新方法，根據(jù)需要提拔年輕經(jīng)理，尤其是在太平洋、中歐和東歐地區(qū)。”

在給公司1994年的年度報告中，ABB公司總裁兼行政總監(jiān)PercyBarnevik（珀西）強調(diào)了全球人才觀。“我們需要大約500名全球化經(jīng)理。他們要有能力管理全球化企業(yè)、了解并尊重不同的文化、建立新的人際關(guān)系和多國籍的員工團隊，”他說，“年輕經(jīng)理在世界范圍內(nèi)的崗位輪換是建造全球化經(jīng)理的基石。可以慶幸的是，我們占據(jù)了所有主要的市場，因此可以把全球作為招聘基地。”

在公司內(nèi)部招聘一個職位很可能吸引15至20個不同國籍的員工應(yīng)聘。英語是公司的通用語言。母語不是英語的員工（占員工人數(shù)的89%）可以參加五種不同層次的英語課。ABB公司人力資源部主任ArneOlsson（奧爾森）解釋說：“英語是世界通用的商業(yè)語言。學(xué)會英語的說和寫，就可以走遍天下不愁生存。”

ABB公司鼓勵員工除了現(xiàn)有專長外再學(xué)一門專業(yè)。“有過銀行和金融工作經(jīng)驗的工程師等跨專業(yè)人才，很受青睞，”德魯里說。

這里，商學(xué)院畢業(yè)生能得到應(yīng)有的重視，但不會被奉為神明。“我們愿意把他們充實到我們年輕的管理隊伍中，但不會把他們擺到那些有專長、在公司有發(fā)展前途的畢業(yè)生前頭，”他解釋說。

公司鼓勵并授權(quán)給經(jīng)理們迅速解決問題，而不是把問題上交給上級處理。采取行動被視為一種競爭優(yōu)勢。公司行為手冊《ABB的任務(wù)、價值觀和政策》中忠告道：“行動果斷、做對事當然是最好的。行動果斷、做錯事，但知錯即改次之。耽誤時間并錯過時機是最壞的表現(xiàn)。”

諾基亞（Nokia）：戰(zhàn)術(shù)演變

數(shù)字本身就能說明問題。1984年，芬蘭赫爾辛基OYNokiaAB（編者譯：OY諾基亞公司）60%的收入來源于造紙、橡膠、化學(xué)藥品、塑料、重型機電設(shè)備和電纜生產(chǎn)。去年，集團5.8億美元的凈收入中有86%來自電信設(shè)備和消費電子產(chǎn)品的銷售。

諾基亞現(xiàn)在是歐洲三大領(lǐng)先的電視接收器生產(chǎn)商之一。1993年它在國際電信聯(lián)盟（InternationalTelecommunicationUnion）列出的前20名電信設(shè)備公司中排名第十三（并在不斷上升）。

尤其是最近五年，諾基亞已經(jīng)奠定了自己在移動通訊方面的領(lǐng)先地位。該公司自稱在生產(chǎn)袖珍數(shù)字和模擬移動電話、復(fù)雜的中央交換機系統(tǒng)、地面通訊系統(tǒng)以及與之配套的無線電發(fā)射機和接收機方面“數(shù)一數(shù)二”。

但是，出于典型的芬蘭式謙虛傳統(tǒng)，該公司避而不談它的成就有什么特殊之處。公司總裁兼行政總監(jiān)JormaOlila（奧利拉）總是說，他們并沒什么“宏偉計劃”，公司特性的變化是“為了實現(xiàn)公司一致認可的戰(zhàn)略目標而逐步實施的戰(zhàn)術(shù)演變，”他說道。

奧利拉承認，除了某些管理培訓(xùn)外，公司從不外聘顧問來幫助實現(xiàn)公司在文化和生產(chǎn)標準方面的重要轉(zhuǎn)變。管理培訓(xùn)也只是因為諾基亞認定它的業(yè)務(wù)是設(shè)計、制造和銷售產(chǎn)品，而不是為了需要一個培訓(xùn)部。

諾基亞的演變是二十世紀七十年代后期，幾乎是悄悄開始的。當時公司正進行一個工程項目，建造一個覆蓋芬蘭、瑞典、挪威、丹麥和冰島等所有北歐國家的蜂窩式電話網(wǎng)絡(luò)。項目順利成功后，諾基亞就此建立了為北歐電信網(wǎng)生產(chǎn)移動電話和發(fā)射機的工廠。

二十世紀八十年代，諾基亞購進了芬蘭的電視生產(chǎn)商Solora（編者譯：所羅拉公司）、Finlux（編者譯：飛力公司）和Luxor（編者譯：盧克索公司）；德國的消費電子元件公司StanardElectrikLorenz（編者譯：洛倫茨標準電氣股份公司）；芬蘭的移動電話制造廠Mobira（編者譯：摩比拉公司）和英國的Technophone（編者譯：泰克風(fēng)公司）以及TandyCorp.（編者譯：坦迪公司）在美國和南朝鮮的移動電話工廠等專業(yè)企業(yè)，從此公司的變革步伐不斷加快。

奧利拉1992年就任總裁兼行政總監(jiān)后，這種變革出現(xiàn)了重大突破。此前他一直管理諾基亞的移動電話公司。公司的高級經(jīng)理說，他的任命預(yù)示著公司從一個多種經(jīng)營的企業(yè)集團向單一經(jīng)營的電信集團轉(zhuǎn)變的開始。

奧利拉只是說，這種轉(zhuǎn)變完全是根據(jù)電信市場有增長最快的潛力這一估計做出的。他補充道：“這一決策反映了公司全體員工的心愿和公司長期積蓄的能力。”

篇2

真實再現(xiàn)1：找個好店員難!

老板心事：員工說離開就離開

煩人指數(shù)：

影響指數(shù)：

王芳最近正打算和幾個好姐妹一起開一家服裝店，店面找好了，店員也找好了，萬事俱備。但就在她正準備和房東簽字交錢時，店員卻告訴她自己不能來上班，搞得王芳的開店計劃中途流產(chǎn)。沈莉在開了好幾家服裝連鎖店，最讓她頭疼的就是，店員的流動性真是太大了，來來去去經(jīng)常都在換店員。

急救高招：招聘店員的方式可以多樣化，除了朋友推薦，可以在店上張貼招聘啟事，或者通過網(wǎng)絡(luò)、報刊等渠道招聘信息。要盡量以薪水、工作環(huán)境等留住店員，或者對店員動之以情，真正關(guān)心員工，讓她對你產(chǎn)生好感，減少跳槽的幾率。

真實再現(xiàn)2：店員謀取私利

老板心事：店員在中間賺的錢比老板還多

煩人指數(shù)：

影響指數(shù)：

李微是個上班族，小店是副業(yè)，工作忙時可能幾天都不能去一趟店上，由于顧客喜歡討價還價，她把店里的貨品都交代了一個最低賣價給店員，店員對報價則有很大的自主空間。后來她發(fā)現(xiàn)，店員經(jīng)常謊報成交價格，比如一件衣服賣了200元，店員說只賣了150元，50元的差價就落入了店員的口袋。

急救高招：店員從中謀取私利是一個普遍存在的問題。如果店主不能每天都親自守在店上負責(zé)收錢，最好采用定價銷售的辦法。統(tǒng)一標價，再制定一個統(tǒng)一的折扣，或者你可以在店上配一臺收銀機，由收銀機打印銷售小票，這樣你就可以對賬務(wù)一目了然。

真實再現(xiàn)3：在店內(nèi)出售私人商品

老板心事：店員偷偷拿一些東西在店內(nèi)銷售，店面成了店員的免費賺錢工具

煩人指數(shù)：

影響指數(shù)：

篇3

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的四個特征：1、視野。領(lǐng)導(dǎo)者需要辨清方向，然后給追隨者準確地指出方向。2、責(zé)任。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常檢查自己所承擔(dān)的責(zé)任的水平，不斷調(diào)整目標。3、影響力。影響力主要來自表達和聆聽兩個方面。4、目標。誠信和服務(wù)才是做企業(yè)的最終方向，比利潤、規(guī)模、資源要高一層。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的手段：1、用人。用其所長。注意要“適位”“適時”“適度”。2、決策。決策前注重調(diào)查，決策中注意民主，決策后要狠抓落實。3、處事。一個會當領(lǐng)導(dǎo)的人，不應(yīng)該成為做事最多的人，而應(yīng)該成為做事最精的人。4、協(xié)調(diào)。對上要主動請示、溝通；對下要通過交心、通氣等及時溝通；對外爭讓要有度。5、運時。要把握好自己的時間，不要隨便浪費別人的時間。6、理財。對一年收支情況十分有數(shù)。7、說話。要言之有物，要有感染力。8、激勵。要善于適時、適度表揚下屬；注意應(yīng)人而異；注意多管齊下。

管理新理念：1、讓B級做A級事。2、業(yè)績最佳時立即調(diào)整。3、評選優(yōu)秀的比例必須達到70%以上。4、走動管理。5、新官上任“三把溫火”。6、“金魚缸”式管理方法。7、“野鴨精神”。8、饑餓療法。9、領(lǐng)導(dǎo)者的特殊素質(zhì)。“懶惰”——不事必躬親；“簡單”——發(fā)揮下屬創(chuàng)造才能。10、允許員工犯錯誤。11、“放水養(yǎng)魚”而非炒魷魚。

管理者的金鑰匙。有效管理者的金鑰匙只有一把，這就是“自我修煉”。管理者修煉自我管理能力主要有三大方面：一要管理好自己的心態(tài)和情緒；二是要管理好自己的心智和思維模式；三是管理好自己的工作經(jīng)驗和專業(yè)能力。自我領(lǐng)導(dǎo)力的提升主要體現(xiàn)在三個方面：追隨力、影響力和自我激勵能力。

青島雙星集團的管理理念：規(guī)模一流、管理一流、品質(zhì)一流。市場是企業(yè)發(fā)展的動力源泉；用戶是上帝，市場奪金牌；只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場。家庭化、軍事化、道德化、科學(xué)化的高層管理。市場無終止，管理無句號。深邃的思想，優(yōu)秀的文化，新穎的觀點，構(gòu)成“雙星管理模式”。無牌無終身。繼承傳統(tǒng)的，借鑒先進的，創(chuàng)造自己的。客觀地想，科學(xué)地創(chuàng)，認真地做，務(wù)實地干，愉快地過，瀟灑地活。

從臺塑模式看管理的精髓。1、管理是使命的堅守。2、管理是文化的傳承。3、管理是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。4、管理是團隊的力量。5、管理是執(zhí)著的行動。

旺旺集團的職業(yè)自律：確實認識自己，隨時提醒自己，切實檢討自己，絕對發(fā)揮自己，篤實把握自己。

美國西點軍校如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？1、超強意志，超強學(xué)習(xí)能力。2、沒有行動，團隊精神只是空談。3、知行合一，品格至上。4、改變?nèi)耸浚瑥母淖儜B(tài)度開始。

臺灣著名學(xué)者、創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)談9種最重要的領(lǐng)導(dǎo)力：1、愿景比管控更重要；2、信念比指標更重要；3、人才比戰(zhàn)略更重要；4、團隊比個人更重要；5、授權(quán)比命令更重要；6、平等比權(quán)威更重要；7、均衡比魄力更重要；8、理智比激情更重要；9、真誠比體面更重要。

國際著名企業(yè)戰(zhàn)略專家宋新宇說，管理就是“管+理”。“管”意味著管理者要學(xué)會看大局，要成為大家的榜樣，要知人善用，要學(xué)會授權(quán)授壓，學(xué)會激勵，學(xué)會表揚與批評，要勇于承擔(dān)責(zé)任。“理”就是梳理，就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，就是想辦法從根本上改變一件事情。“理”就是重新定規(guī)則，著力點在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。

晚清著名企業(yè)家胡雪巖有兩條經(jīng)驗值得我們借鑒：一是靠山即火山。二是“前半夜想想別人，后邊夜想想自己”。

日本松下電器創(chuàng)始人松下幸之助說：“當你領(lǐng)導(dǎo)10個人的時候，你要站在前面干；當你領(lǐng)導(dǎo)100個人的時候，你要站在中間協(xié)調(diào)；當你領(lǐng)導(dǎo)1000個人的時候，你就要站在后面觀察”。

幸福企業(yè)12法則：1、用工人的名字命名操作手法；2、注入快樂因子；3、讓工作成為一種享受；4、助力員工成長；5、百獎出熱情；6、薪酬上升的；7、內(nèi)部競爭的刺激；8、讓員工擁有否決權(quán)；9、建立工資協(xié)商機制；10、給員工最需要的；11、上下直通機制；12、鼓勵員工提建議。

如何讓下屬更愛你？比下屬更有激情；做個實力派上司；成就你的下屬；品格是第一影響力。

以惡對事，以善對人。以惡對事，就是“以法對事”。對事管理的起點是“我不相信”，只有在事實與數(shù)據(jù)的支撐下才能夠相信。以善對人，講的是“以人為本”，對人管理的起點是“嚴愛文化”；講的是一種利他的合作文化，一種“利他就是利己”的團隊文化。

美國企業(yè)家宣言：我是不會選擇做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一個不尋常的人。 我尋找機會，但我不尋求安穩(wěn)。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的國民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功。我拒絕用刺激來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保障的生活；寧愿要達到目的時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。 我不會拿我的自由與慈善做交易，也不會拿我的尊嚴去與發(fā)給乞丐的食物做交易。我決不會在一位大師面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇所屈服。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼。我勇敢地面對這個世界，自豪地說：“在上帝的幫助下，我已經(jīng)做到了。”

員工不敢做壞事，是怕老板——人治；員工不能做壞事，是沒機會——法治；員工不愿做壞事，是不想——心治。人治是老板厲害，法治是機制厲害，心治是文化厲害。

講沒有用，罵也沒有用，造成一定的定勢最有用。定勢永遠比人強，你只能乖乖地減速。會領(lǐng)導(dǎo)的人就是這樣，不著邊際，沒有任何警訊，但是，他會造成那個定勢，制定出一種制度，讓你乖乖地去做。所以“頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)員工的思維，普通的領(lǐng)導(dǎo)者看管員工的行為”。

篇4

心即理：滿公司都是圣人

經(jīng)營一家小商貿(mào)公司的陳總說：“我有三處門市房，連成一片，自營這家公司，快二十年了。最近幾年，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對實體店沖擊很大，一年到頭也就賺個房租費。上大學(xué)的兒子勸我把房子租出去算了，畢竟也算是黃金旺鋪，對外出租容易。開始我覺得孩子心疼我，也很感動。但后來又覺得孩子怎么這么不懂事：我可以揮一揮衣袖，不帶走一片云彩，但跟了我十幾年的員工怎么辦？他們上有老下有小，有幾個人能禁得起再就業(yè)的折騰？”

常有人說“天下老板一般黑”，我卻發(fā)現(xiàn)朋友圈里像陳總這樣菩薩心腸的老板比比皆是，“黑”只是表象，只不過是“菩薩心腸”外顯的“霹靂手段”。正如王陽明悟道時所說：“圣人之道，吾性自足，不假外求。”晚年的王陽明用四句話來表述自己的思想，即“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物”。心的本體晶瑩純潔、無善無惡；但意念一經(jīng)產(chǎn)生，善惡也隨之而來；能區(qū)分何為善、何為惡這種能力，就是孟子所說的“良知”；而儒家理論的重點之一――格物，在這里就是“為善去惡”。四句話簡易直接，不偏有，不著空，直趨中道。老板的“黑”心何嘗不是“無善無惡”的初心，何嘗不是圣人之道？

在公司里有這種圣人之道的不僅僅是老板。廣告公司的王總說：“今年適逢公司成立十二周年，我給每位員工包了紅包，交給財務(wù)人員。財務(wù)人員興奮地說：‘謝謝王總把這么好的任務(wù)交給我！’我當時的感覺就是佛家說的那名話：施比受更有福。老板如此，員工也是如此。”

王陽明的學(xué)生習(xí)慣說“滿街都是圣人”。其實公司里也是“人人皆俱如來佛性”，滿公司都是圣人。

有一則關(guān)于王陽明弟子的故事：這位弟子抓住一個小偷，便對小偷講良知的道理。小偷問道：“我的良知在哪里？”這位弟子就令其脫掉外衣，再令其脫掉內(nèi)衣，小偷都照做了。接著他令小偷脫掉內(nèi)褲，這時小偷猶豫起來。王陽明的弟子便對小偷說：“這就是你的良知！”公司損人利己者有之、假公濟私者有之、搬弄是非者有之，但歸根到底，人一定是有底線

的，這底線就是良知，將底線擴散開來，就是“知善知惡”，而“知善知惡是良知”。可見，人對外物的認知是一種本能，心的本體就是“至善”。將這種本能發(fā)揮到極致就能夠心如明鏡，映照萬物，此時的心便是天理。心即理，人只要秉承良知去分辨是非，遵守良知的命令，就成為圣人了。公司里，人人用“心”做事，就滿公司都是圣人。

致良知：心中無賊

既然滿公司都是圣人，為什么“有人的地方就有江湖”呢？用王陽明的話說就是：“破山中賊易，破心中賊難。”“若諸賢掃蕩心腹之寇，以收廓清之功，此誠大丈夫不世之偉績。”這“心中賊”和“心腹之寇”是什么？

“東方有圣人，西方有圣人。其心同，其理同。”還是讓我們看看佛陀悟道時說了些什么！

菩提樹下，悉達多王子腦海里浮現(xiàn)出蓮花的畫面，有的浮出水面，有的深深沉入水中，有的距離水面很近。王子悟道了，他成佛的第一句話就是：“眾生皆俱如來佛性，只因妄想執(zhí)著而不能證得。”這“心中賊”就是“妄想和執(zhí)著”。去除心中賊，就需要教化。

企業(yè)是一所學(xué)校，是培養(yǎng)人才的地方，但培訓(xùn)只是人力資源工作的環(huán)節(jié)之一。浮出水面的蓮花是已見天日的，是已經(jīng)覺悟的人，公司能招到這樣的人是福分。距離水面很近的蓮花可上可下，聞聽佛法就可以覺悟，佛陀說法的對象主要就是這些人。公司選賢與能，但并非一廂情愿，賢人和能人總是供不應(yīng)求，退而求其次也是不錯的選擇。但選擇以后就要在培訓(xùn)上下功夫，就要“破心中賊”。“心中無賊”就是要“致良知”。王陽明所說的“良知”，既是道德意識，也指最高本體。他認為，良知人人具有，個個自足，是一種不假外力的內(nèi)在力量。“致良知”就是將良知推廣擴充到事事物物。在企業(yè)里，“致良知”就是先總結(jié)出與社會相匹配的、善的企業(yè)文化，再讓這種文化和員工心靈深處的良知合二為一。至于深深沉入水下的蓮花，佛陀也愛莫能助，至少在短期是這樣的。企業(yè)招到這樣的人，會成為負擔(dān)，培訓(xùn)起來也事倍功半，得不償失。

談到良知，電子商務(wù)公司的張總頗顯無奈。他給我們講了魏惠王的故事：

魏惠王問一個叫卜皮的人：“寡人的名聲如何？”

卜皮說：“都說大王是個慈惠的人。”

“慈惠到什么程度？”

“到了快要亡國的地步。”

“為什么？”

“慈者不忍，惠則好施。結(jié)果該殺的不殺，不該賞的亂賞。這樣的國家哪有不亡的道理。”

講完故事，張總說：“我就是那個魏惠王啊！我的心中賊是沒了，但即便是做慈善，也得有這個實力呀！”我忙用佛陀悟道時腦海中浮現(xiàn)的蓮花圖回應(yīng)：“慈惠不是沒有底線的慈惠，離水面尚遠的蓮花，實屬無緣難化，不是拉一把就能上來的。老板心中無賊了，員工也得致良知，而且要主動致良知才行！”

縱觀職場，沒有一個成功人士不是主動致良知的結(jié)果。

圣人之道，吾性自足

既然“圣人之道，吾性自足”，也就是心中本來無賊，但人心被“妄想和執(zhí)著”蒙蔽也就有了賊。能不能防心中賊，就是普通人和圣人的差別。如何破心中賊？堪稱典范的就是中國歷史上達到“立功、立德、立言”三不朽標準的兩個半圣人：孔子、王陽明，算半個。

如果把天下比做企業(yè)，孔子是最好的人力資源經(jīng)理。在教育上他奉行“有教無類”、“因材施教”的理念。他有弟子三千，賢人七十二，有的在德行方面表現(xiàn)突出，如顏淵、閔子騫、冉伯牛、仲弓；有的在語言方面表現(xiàn)突出，如宰我、子貢；有的辦理政事能力較強，如冉有、子路；有的熟悉古代文獻，如子游、子夏。可以說，他們都在各自的領(lǐng)域取得了一番成就。無論做何行業(yè)，孔子都要弟子修身先修心，“不義而富且貴者，于我如浮云”。更主要的是，以此為前提，注重人才儲備和保護，如他認為蘧伯玉是君子，因為他“邦有道，則仕；邦無道，則可卷而懷之”。“卷而懷之”并不是消極避世，而是不做無畏的犧牲，“明知不可而為之”也是有前提的。人力資源經(jīng)理讓員工用“心”做事，就是“把信送給加西亞”，抓住了事物的本質(zhì)。

如果把大明王朝比做企業(yè)，王陽明則是最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理。他不會不知道“邦無道，則可卷而懷之”的道理，關(guān)鍵是如何把握這個度。因為低估了邦無道的程度，他仗義執(zhí)言，結(jié)果險些被廷杖而死，又被關(guān)進錦衣衛(wèi)大牢。王陽明得知朱宸濠造反的消息，本可

以“事不關(guān)己，高高掛起”，但卻選擇了義無反顧。他以文弱的帶病之軀指揮作戰(zhàn)并戰(zhàn)無不勝……做業(yè)務(wù)需要冒風(fēng)險的。市場在很多情況下是以成敗論英雄。但好的業(yè)務(wù)經(jīng)理不會像岳飛那樣風(fēng)波亭殞命，也不似安祿山那樣擁兵造反。圣人就是圣人！王陽明做業(yè)務(wù)，堅持的原則就是致良知，做到心中無賊。既然良知就在心中，那便無需外求。把握住良知這個根本，然后加以推導(dǎo)，無論形勢多么變換復(fù)雜，也不會偏離良知這個方向。

再把史書翻到大清王朝，則是最優(yōu)秀的項目經(jīng)理。的一生做了三個大項目：鎮(zhèn)壓太平軍、興辦洋務(wù)和辦理天津教案。“立德立功立言三不朽，為師為將為相一完人”，這是后人對一生的評價。唯有致良知的決心，才能支撐人殫精竭慮追求事事完美。認為：“慎獨則心安。自修之道，莫難于養(yǎng)心；養(yǎng)心之難，又在慎獨。能慎獨，則內(nèi)省不疚，可以對天地質(zhì)鬼神。人無一內(nèi)愧之事，則天君泰然，此心常快足寬平，是人生第一自強之道，第一尋樂之方，守身之先務(wù)也。”做項目沒有一成不變的規(guī)律，想盡善盡美，先修好這顆心。“養(yǎng)心”和“致良知”實在有著異曲同工之妙。“可以對天地質(zhì)鬼神”、“人無一內(nèi)愧之事”，都是心中無賊。

王陽明說：“事物之來，但盡吾心之良知以應(yīng)之，所謂‘忠恕違道不遠矣’。”“圣人之道，吾性自足”，這個道就是良知。事情來了，以良知應(yīng)之。這樣的員工，做HR、做業(yè)務(wù)、做項目，都沒有不成功的道理。

知行合一，行勝于言

德與才是人力資源管理永恒的話題。老板們最困惑的就是“有德之人未必有進取之心”。老板已經(jīng)不缺錢了，還背負著社會責(zé)任給員工打工，員工卻去追隨幸福指數(shù)了……

事實上，有德之人是一定有進取之心的。一個真正有社會責(zé)任的人一定是充滿正能量、滿懷進取之心的。道家的圣人絕非遠離世俗，而是“帝王之功，圣人之余事”，世界還沒亂到非圣人出手不可的地步。一旦到了天下大亂之時，圣人也只不過藏在暗處，做個幕后推手；只要完成任務(wù)，馬上“功成名遂身退”。更加出世的佛家則是另一種積極的態(tài)度，以度眾生為己任，忍辱背后是精進，禪定是為修般若智慧。儒家的圣人就更不可能“有德之人未必有進取之心”了，孔子“明知不可而為之”，王陽明身處逆境想著“圣人處此，更有何道”，更是“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”……

西門子的創(chuàng)始人維爾納?馮?西門子不單是一個能夠?qū)⑺目茖W(xué)發(fā)現(xiàn)應(yīng)用于實際的優(yōu)秀科學(xué)家和工程師，而且還是一個有遠見的企業(yè)家。1866年，他發(fā)現(xiàn)了發(fā)電機的原理，發(fā)明了發(fā)電機，帶著企業(yè)家天生的活力，維爾納和他的公司開始投身于與發(fā)電相關(guān)的領(lǐng)域――驅(qū)動、照明和電力工程，這個發(fā)明最終成為西門子哈爾斯克公司發(fā)展成為一個大型企業(yè)的催化劑。作為人力資源管理者，應(yīng)精通其所從事的專業(yè)領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，致力于實踐工作，站在理論的高度來看待工作中遇到的問題，用研究的方法來解決問題，甚至提出新的管理理論，應(yīng)用于現(xiàn)實管理。

篇5

“和”這個概念產(chǎn)生于音樂，古代統(tǒng)稱為樂。樂在今天是藝術(shù)的一個門類，“和”是天地之間的大美，人們由音樂之和推行到人世間，由此悟出了治理邦國之道，國有強弱，邦有大小，如果能扶弱抑強利益共贏，在各邦國之間找到一個大家都能接受并循行的規(guī)則，那么天下就太平，邦國就和諧，好比眾多樂器奏出了和聲。古人先賢把這種尋找和諧的努力稱為“致中和”。遵循著這條致中和的道路方向，先人們又將“和”的理念推行到教化人心。

受到音樂的啟發(fā)，假如能在眾人之間找到一條治心之路，讓大家在這里實現(xiàn)和諧，人心和諧的意義就超過了治理邦國的“致中和”，就會出現(xiàn)最高的“和”。最高的“和”就是要達到天與人、人與地及人與人的和諧，也就是人與自然、人與社會、人與人的和諧，這就是“和”的最高層次和境界――太和。中國古代統(tǒng)治者對國家治理的最高目標就是要達到太和的境界。何為太和？其實《孟子》的“天時不如地利，地利不如人和”給出了答案。“太和”就是人與自然、人與社會、人與人都是和諧的。這種最高形式的和就是太和，這也是中國傳統(tǒng)文化中的“天人合一”的哲學(xué)在管理中的體現(xiàn)。

企業(yè)一定要與勢與政和。勢是指企業(yè)全局發(fā)展和運動的趨向以及由這個趨向所產(chǎn)生的影響力。也就是所謂的形勢。管理者此時要認清形勢、適應(yīng)形勢，一定要趁勢而上，作為一名管理者，基本功之一便是這種審度的能力。政，就是國家的政令和法規(guī)，企業(yè)一定要守法經(jīng)營，這是企業(yè)“和”的根本。中外成功企業(yè)無不是與勢與政和的典范。聯(lián)想、海爾及華為等一批成功的企業(yè)無不是順勢而為而成功的。

企業(yè)發(fā)展一定要與社會的價值取向相吻合。中國化的管理的價值取向是義利統(tǒng)一的和為貴，是一個復(fù)合的價值系統(tǒng)。在中國化管理中十分講究道，也就是十分追求“正合”。有時因為管理行為偏離了道義，企業(yè)盈利不“取之有道”，企業(yè)也沒有生命力。履行責(zé)任，堅守道義，樹立正確的價值觀，是企業(yè)最主要的核心競爭力。三鹿就是沒有與社會的價值取向相吻合，結(jié)果因為三聚氰胺事件而倒閉破產(chǎn)。

企業(yè)發(fā)展一定要與自然和。中國化管理講求以人為本，因地制宜，企業(yè)一定要從客觀規(guī)律出發(fā)，努力實現(xiàn)企業(yè)、員工與自然的和諧，真正使企業(yè)按科學(xué)的發(fā)展觀來發(fā)展。這樣企業(yè)才能基業(yè)長青。違背客觀規(guī)律，破壞與自然的和諧必定會受到自然的懲罰。