序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇項目循環(huán)管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：國示范；PDCA循環(huán)管理；計劃；實施；檢查；處置

中圖分類號：G717 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-9094-C-（2014）09-0078-03

一、PDCA循環(huán)管理及其對

“國示范”項目建設(shè)的借鑒價值

PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示實施；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處置。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)的基本方式。見圖1。

從某種意義上說，管理就是確定任務(wù)目標(biāo)，并通過PDCA循環(huán)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。每一循環(huán)都圍繞著實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，進行計劃、實施、檢查和處置活動，隨著對存在問題的解決和改進，在一次一次的滾動循環(huán)中逐步上升，不斷增強質(zhì)量能力，不斷提高質(zhì)量水平。每一個循環(huán)的四大職能活動相互聯(lián)系，共同構(gòu)成了質(zhì)量管理的系統(tǒng)過程。[1]

“國示范”項目建設(shè)過程是申報立項――組織實施――監(jiān)測督查――評估驗收，與PDCA循環(huán)管理過程計劃――實施――檢查――處置有異曲同工之處。“國示范”項目建設(shè)中的申報立項相當(dāng)于PDCA循環(huán)管理中的計劃P（Plan），“國示范”項目建設(shè)中的組織實施相當(dāng)于PDCA循環(huán)管理中的實施D（Do），“國示范”項目建設(shè)中的監(jiān)測督查相當(dāng)于PDCA循環(huán)管理中的檢查C（Check），“國示范”項目建設(shè)中的評估驗收相當(dāng)于PDCA循環(huán)管理中的處置A（Action）。顯然，這是應(yīng)用PDCA循環(huán)管理進行“國示范”項目建設(shè)大循環(huán)管理。

二、“國示范”項目建設(shè)中的P（Plan）階段

P階段即制訂計劃階段。計劃由目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的手段組成，計劃是一條“目標(biāo)―手段鏈”。質(zhì)量管理的計劃職能，包括確定質(zhì)量目標(biāo)和制訂實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的行動方案。質(zhì)量計劃的嚴(yán)謹(jǐn)周密、經(jīng)濟合理可行，是保證工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的前提條件。[2]

“國示范”項目建設(shè)計劃包括《項目建設(shè)規(guī)劃方案》、《項目建設(shè)方案》、《建設(shè)任務(wù)書》。這些計劃方案是由“國示范”項目參與各方根據(jù)其在項目實施中所承擔(dān)的任務(wù)、責(zé)任范圍和質(zhì)量目標(biāo)，分別制訂重點支持專業(yè)建設(shè)計劃或特色項目建設(shè)計劃而形成的。

“國示范”項目通常設(shè)立創(chuàng)建辦公室，代表學(xué)校編制“國示范”項目建設(shè)規(guī)范方案；編制“國示范”項目建設(shè)中的建設(shè)背景與基礎(chǔ)、建設(shè)思路與目標(biāo)、主要保障措施、經(jīng)費預(yù)算、實施步驟，建設(shè)思路與目標(biāo)包括主要問題、指導(dǎo)思想、基本思路、建設(shè)目標(biāo)等，主要保障措施包括機構(gòu)設(shè)立、保障機制、過程管理、經(jīng)費保障等四部分；編制“國示范”項目建設(shè)任務(wù)書中的學(xué)校基本情況表、學(xué)校基本情況及項目進度情況表、中央財政重點支持專業(yè)建設(shè)資金投入預(yù)算表、特色項目建設(shè)進度及資金投入預(yù)算表、資金投入預(yù)算匯總表；編制“國示范”項目實施管理辦法、“國示范”項目經(jīng)費管理實施細則。

以上計劃方案制訂類似于建設(shè)單位制訂的工程項目質(zhì)量計劃，包括確定和論證項目總體的質(zhì)量目標(biāo)，提出項目質(zhì)量管理的組織、制度、工作程序、方法和要求。

除“國示范”項目創(chuàng)建辦公室外，“國示范”項目建設(shè)中的重要參與方主要是3至5個重點支持專業(yè)建設(shè)項目組、1至2個特色項目組。根據(jù)“國示范”項目建設(shè)規(guī)劃方案，各項目組在明確各自建設(shè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上制訂重點支持專業(yè)建設(shè)計劃和特色項目建設(shè)計劃。

重點專業(yè)建設(shè)計劃、特色項目建設(shè)計劃包括建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)思路、預(yù)期效益等。其中需求論證包括產(chǎn)業(yè)背景、社會需求、專業(yè)定位、專業(yè)現(xiàn)狀等；建設(shè)內(nèi)容包括人才培養(yǎng)模式與課程體系改革、師資隊伍建設(shè)、校企合作、工學(xué)結(jié)合運行機制建設(shè)等；保障措施包括組織保障、制度保障、經(jīng)費保障等。

重點支持專業(yè)建設(shè)項目組、特色項目組制訂的計劃類似于工程項目中設(shè)計方、供貨方和施工方，在明確各自質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制訂實施相應(yīng)范圍質(zhì)量管理的行動方案。兩者都須對其實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可行性、有效性、經(jīng)濟合理性進行分析論證，并按照規(guī)定的程序與權(quán)限，經(jīng)過審批后執(zhí)行。

三、“國示范”項目建設(shè)中的D（Do）階段

D階段即實施階段，按照預(yù)定計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。“國示范”項目方案和任務(wù)書制訂完成并通過教育行政部門等審定后就進入建設(shè)實施階段。

為保證建設(shè)質(zhì)量或形成過程能夠達到預(yù)期的目標(biāo)，在各項目活動實施前，要根據(jù)“國示范”項目建設(shè)方案和建設(shè)任務(wù)書進行行動方案的部署和交底。部署的重要方式是制訂實施手冊，將“國示范”項目任務(wù)書中的各項任務(wù)進行落實，進一步明確建設(shè)目標(biāo)和建設(shè)內(nèi)容，預(yù)設(shè)成果呈現(xiàn)，規(guī)定起止時間，落實建設(shè)團隊，分解資金預(yù)算。實施手冊制訂后，需要進行任務(wù)交底，首先是創(chuàng)建辦主任向各重點支持專業(yè)建設(shè)項目組和特色項目負(fù)責(zé)人進行任務(wù)交底，然后是各重點支持專業(yè)建設(shè)項目組和特色項目負(fù)責(zé)人向本項目組的子項目責(zé)任人進行任務(wù)交底。任務(wù)交底包括建設(shè)內(nèi)容交底、操作技術(shù)交底、資金分配交底等。交底的目的主要是使項目負(fù)責(zé)人和子項目責(zé)任人明確方案、任務(wù)書的意圖和要求，掌握質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及其實現(xiàn)的程序與方法。

在建設(shè)策略上要推行“面上推進，點上突破”的戰(zhàn)略方針，面上推進就是要按任務(wù)書和實施手冊上的計劃安排，形成系列課題，全員啟動，全面推進，高質(zhì)量完成規(guī)定任務(wù)。點上突破就是要在面上推進的基礎(chǔ)上，抓住重點項目建設(shè)，形成特色和亮點，如成立工作室和研發(fā)中心，進行產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新發(fā)明專利、信息化教學(xué)資源開發(fā)等方面的研究和實踐。

在“國示范”項目建設(shè)實施過程中，要求各項目組嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)方案和任務(wù)書，規(guī)范建設(shè)過程，把“國示范”項目建設(shè)的各項規(guī)定和安排落實到具體的資源配置和操作技術(shù)活動中去。配套系列工作表予以“國示范”項目建設(shè)實施過程的軟件支撐，如項目責(zé)任書、目標(biāo)責(zé)任書、媒體宣傳統(tǒng)計一覽表等。

這一階段除按方案和任務(wù)書實施外，還須對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔，拍攝專題短片，撰寫典型案例。

四、“國示范”項目建設(shè)中的C（Check）階段

C階段即檢查階段，確認(rèn)實施方案是否達到了目標(biāo)。方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。確認(rèn)采取的對策后，對總結(jié)分析采集到的證據(jù)比較，完成情況同目標(biāo)值進行比較，看是否達到預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計劃實施。如果是，就意味著對策失敗，要重新進行最佳方案的確定。[3]

“國示范”項目建設(shè)中的檢查與工程項目建設(shè)中的檢查有相似之處，主要有子項目責(zé)任人的自檢、各項目之間的互檢、各項目組的專檢、創(chuàng)建辦的抽檢、省國示范校項目建設(shè)質(zhì)量監(jiān)測指標(biāo)體系數(shù)據(jù)監(jiān)測、省教育廳等三部門的中期聯(lián)合評估、教育部等三部門的終期評估。檢查的目的主要有兩方面，一是檢查是否執(zhí)行了計劃的行動方案，實際條件是否發(fā)生了變化，不執(zhí)行計劃的原因；二是檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果，即產(chǎn)生的質(zhì)量是否達到標(biāo)準(zhǔn)的要求，對此進行確認(rèn)和評價。檢查的內(nèi)容主要有建設(shè)目標(biāo)的達成度創(chuàng)新點、示范點等。

檢查過程中需要有相關(guān)的制度約束。檢查制度有“國示范”項目實施管理制度，“國示范”項目建設(shè)質(zhì)量自檢、互檢、專檢、抽檢制度，“國示范”項目建設(shè)現(xiàn)場督查制度等。配套系列工作表予以“國示范”項目檢查評估的軟件支撐，如“國示范”項目建設(shè)資金使用檢查表、統(tǒng)計表、分類表、“國示范”項目成果評估表、“國示范”建設(shè)計劃檢查驗收評價表等。

五、“國示范”項目建設(shè)中的A（Action）階段

A階段即處置階段，是解決存在問題、總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。對于質(zhì)量監(jiān)控所發(fā)現(xiàn)的問題，及時進行原因分析，采取必要的措施，予以糾正，保持建設(shè)質(zhì)量形成過程的受控狀態(tài)。[4]

“國示范”項目建設(shè)過程中的處置分為糾偏和預(yù)防改進兩個方面。前者是采取有效措施，解決當(dāng)前的進度偏差、質(zhì)量問題；后者是將目前進度和質(zhì)量狀況信息反饋到“國示范”創(chuàng)建辦等管理部門，反思問題癥結(jié)或計劃時的不周，確定改進目標(biāo)和措施，為今后類似進度和質(zhì)量問題的預(yù)防提供借鑒。

筆者所在學(xué)校“國示范”項目建設(shè)工程中采取的處置辦法有建設(shè)進度調(diào)整、建設(shè)資金調(diào)整、加大校企合作力度等。對已被實踐證明有成效的項目成果，要進行成果評估鑒定，形成工作經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑⒓右酝茝V輻射，起到示范引領(lǐng)作用。

PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個“國示范”項目建設(shè)，也適用于項目建設(shè)中的各個階段，還適用于各項目組、各項目、各建設(shè)團隊以至個人。如在申報立項階段，編制“國示范”項目建設(shè)方案和任務(wù)書時，要經(jīng)過調(diào)研、編制、上報、復(fù)核、反饋、修改，再上報、再審核、再反饋、再修改等三次循環(huán)過程，最終得到了教育部、人力資源和社會保障部、財政部辦公廳等三部門組織的專家認(rèn)可，予以項目建設(shè)。

“國示范”項目中各單位、各環(huán)節(jié)都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，圍繞著“國示范”項目總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動。PDCA每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分項目成果，建設(shè)工作就前進一步，建設(shè)水平就提高一步。每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進行第二次PDCA循環(huán)，確保“國示范”項目建設(shè)的成效和可持續(xù)性。

參考文獻：

篇2

當(dāng)前我國很多企業(yè)在工程項目進度管理中都引入了國際常用的PDCA循環(huán)管理方法，通過應(yīng)用實踐表明PDCA循環(huán)管理方法會更有效的控制項目的實施進度，規(guī)避風(fēng)險，而且還能按期高質(zhì)量的完成項目工程。本文通過對PDCA循環(huán)法在項目管理中的應(yīng)用做了簡要概述并分析了其應(yīng)用的適應(yīng)性，從而總結(jié)出了PDCA訓(xùn)練法在工程項目管理中的幾點應(yīng)用實踐。

【關(guān)鍵詞】

PDCA循環(huán)法；工程項目管理；應(yīng)用

工程項目管理過程，包括工程進度管理、工程質(zhì)量管理以及投資控制管理等。工程項目管理涉及到從工程項目設(shè)計到驗收的每個環(huán)節(jié)，PDCA循環(huán)法能夠提高工程項目管理水平，并且推動整個項目管理過程程序化、規(guī)范化、科學(xué)化。在項目最初到最后驗收階段的管理控制中，可以運用PDCA循環(huán)法進行管理過程的計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個流程，從而確保項目各個環(huán)節(jié)得到順利開展。下面重點分析PDCA循環(huán)法在工程項目管理中的適應(yīng)性和應(yīng)用實踐方案。

1 DCA循環(huán)法在工程項目管理中的應(yīng)用概述

工程項目管理包括工程進度管理、工程質(zhì)量管理以及投資控制管理等核心內(nèi)容，這也是國際上常用的工程建設(shè)過程中項目管理組織模式。從最初的魯布革實施工程項目管理以來，在近30年的時間里，工程項目管理其實效性也越來越明顯，也取得了比較顯著的經(jīng)濟收益。在金融危機以后，工程項目管理受到了全新的挑戰(zhàn)，所以，進一步深化投資收益，獲得更多的經(jīng)濟效益顯得非常重要。PDCA循環(huán)法的根本目的是提高質(zhì)量，并且貫穿于項目開展的整個過程，應(yīng)用于工程項目管理活動中，能夠?qū)崿F(xiàn)整個項目管理過程程序化、規(guī)范化、科學(xué)化。

2 DCA循環(huán)法在工程項目管理中應(yīng)用的適應(yīng)性

PDCA循環(huán)法可以稱為是“戴明環(huán)”，是周而復(fù)始的質(zhì)量檢查和管理過程。最初由戴明（質(zhì)量管理專家）提出的，主要包括P（計劃 PLAN）：從定義問題到制定計劃；D（設(shè)計 Design）：設(shè)計項目實施方案，進行布局；C（檢查 CHECK）：評估項目實施結(jié)果；A（處理 ACT）：標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣。PDCA循環(huán)法是一個往復(fù)的過程，進行不斷分析、不斷總結(jié)并不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，從而不斷提升工程項目的質(zhì)量。

對整個工程項目管理過程，應(yīng)該實施事前控制、動態(tài)控制以及主動控制。做好動態(tài)控制的關(guān)鍵，是對計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤分析，并做好及時的動態(tài)調(diào)整。事前控制也主動控制，是通過制定管理計劃來實現(xiàn)的。管理計劃對于整個項目的管理過程是否起到作用，目標(biāo)計劃是否具有動態(tài)性和針對性，保障質(zhì)量達到預(yù)期的要求和效果，這些都需要通過相關(guān)的質(zhì)量管理過程來實現(xiàn)。同時，工程實踐過程中的質(zhì)量管理，也可以分為幾個子過程來達成目標(biāo)。包括計劃、執(zhí)行、檢查以及總結(jié)。計劃過程是工程項目管理的第一步，是對整個項目管理目標(biāo)和合同進行認(rèn)真審視以后，制定的目標(biāo)管理計劃，在制定的管理計劃中，工程質(zhì)量目標(biāo)與管理目標(biāo)需要具有一致性，這其中包括質(zhì)量、費用、進度以及安全等等方面的控制等。執(zhí)行過程是工程項目管理的第二步，在項目的實施過程中，按照項目管理制定的管理計劃，具體執(zhí)行管理過程的實施以及管理過程的目標(biāo)控制。檢查過程是工程項目管理的第三步，檢查過程也是提升工程質(zhì)量的關(guān)鍵過程，需要根據(jù)施工現(xiàn)象進行抽檢、檢驗以及調(diào)查分析，并分析監(jiān)理單位、勞務(wù)隊以及建設(shè)單位的對項目開展過程的反饋信息，檢查管理計劃和方案的執(zhí)行情況以及執(zhí)行效果等，如果存在不一致性，及時的做出調(diào)整，并檢驗計劃制定的完整性和規(guī)范性以及科學(xué)性。總結(jié)過程是工程質(zhì)量管理的第四步，對檢查的過程進行總結(jié)分析，獲得經(jīng)驗，制定相應(yīng)的措施彌補管理方案的不足，并將這次存在的問題以及改進意見寫入下一個循環(huán)中。

由上述分析可以知道，在實際工作過程中，工程項目管理過程，就是將PDCA循環(huán)法的每一步理論過程，應(yīng)用于具體的管理實踐過程中，從而形成實際工作中的工程項目管理過程的PDCA管理方案和程序。PDCA循環(huán)法應(yīng)用于工程實踐是循序漸進的循環(huán)往復(fù)的工程質(zhì)量管理方法，它通過不斷的檢查和改進，從而使得項目管理的質(zhì)量逐漸接近與最佳目標(biāo)，也就是工程項目的控制目標(biāo)。

3 DCA訓(xùn)練法在工程項目管理中的應(yīng)用實踐

PDCA循環(huán)法在工程項目管理過程中，可以分為4個階段，主要包括制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查過程、處理過程這四個部分，這四個部分的完成不是終點其循環(huán)意義表示在最后一步處理之后，根據(jù)檢查出來的問題，制定改進計劃，并落實到下一個循環(huán)程序之中。

（1）P階段即制定計劃階段

項目制定計劃階段，是項目開展的第一步，也是比較關(guān)鍵的階段。在施工項目管理過程中，施工投資、質(zhì)量、進度控制為施工的三個關(guān)鍵控制目標(biāo)。P階段包括四個步驟，第一、選取項目、分析現(xiàn)狀并找出問題；比如，找出工期控制中存在的問題，由于施工階段是管理工程實體的最初階段，所以對施工階段的進度控制是整個工程建設(shè)過程的重難點，也是現(xiàn)場施工管理的核心。第二、設(shè)定出管理目標(biāo)，并找出產(chǎn)生問題的相關(guān)原因；比如針對相關(guān)單位的影響、施工環(huán)境和條件的變化、施工單位自身的變化和影響等，都需要找出原因并制定管理目標(biāo)。第三、提出最適合的最佳管理方案，并區(qū)分主要原因和次要原因；找出影響工程質(zhì)量的原因，并根據(jù)重要性和實踐特點，制定針對性的解決方案。第四、制定計劃和方案。有了好的方案，也不能忽略其他細節(jié)，如何有效的完成工作內(nèi)容，就需要將方案和步驟具體化，從而逐一完成。在工程項目管理過程中，就需要制定出提升影響工程質(zhì)量的方案，找到針對性的解決問題的措施。

（2）D階段即執(zhí)行計劃階段

項目執(zhí)行階段也就是項目實踐階段，是項目完成過程的核心部分，也是最關(guān)鍵的部分，是將項目制定的工作計劃運用到實踐工作中的一個過程。設(shè)計出具體的實踐方案和方法，并采取合理有效的措施進行實踐。產(chǎn)品的能耗與質(zhì)量是可以設(shè)計的，通過對組織內(nèi)外部的信息進行處理和利用，做出設(shè)計和決策，從而企業(yè)組織的核心競爭力。之后，就是按照計劃和方案進行實施，并且在實施過程中，對實施過程進行測量，保證進度按照計劃完成。執(zhí)行計劃的過程中，施工項目部一般分為決策、監(jiān)督以及業(yè)務(wù)實施層，業(yè)務(wù)實施層是執(zhí)行計劃的關(guān)鍵層次，需要對該層進行嚴(yán)格的監(jiān)管與考核，并且通過相關(guān)檢查工作、評比手段進行監(jiān)督和管理，從而保障項目能順利執(zhí)行。

（3）C階段即檢查過程階段

根據(jù)已經(jīng)制定的計劃和管理方案，執(zhí)行檢查，觀察是否達到了實際的管理效果。比如進度的檢查問題、進度提前或者是推后所處于的地方等。檢查過程包括效果的檢查、驗證性檢查與效果評估等。檢查過程包括方案對于項目實施是否有效、目標(biāo)是否達成等進行檢查，這些都需要在檢查過程完成后才能得出總結(jié)。將采取的對策和產(chǎn)生的效果進行總結(jié)分析，并將已經(jīng)完成的情況與計劃管理的目標(biāo)情況進行比較分析，分析是否達到了預(yù)期目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的效果，那么就要分析是否按照預(yù)定的計劃進行實施的，如果是按照計劃來進行的，那么就需要調(diào)整最佳管理和實施方案，從而提升下一步的項目實施質(zhì)量。

（4）A階段即處理過程階段

A階段是上一個循環(huán)的最末階段，也引導(dǎo)著下一個循環(huán)的開端，具有承上啟下的轉(zhuǎn)接作用。預(yù)示著上一個階段的結(jié)束和下一階段的開始。在這個階段的完成質(zhì)量，直接決定了下一個階段是否能夠順利循環(huán)運行。沒有A這個分析總結(jié)的過程，也就沒有問題的反思和總結(jié)過程，也就沒有提升的過程。如果不能對成功的經(jīng)驗和失敗的原因進行及時分析，或許就會導(dǎo)致下一個循環(huán)過程重蹈覆轍。A處理階段，需要把握住以下幾點，第一、對檢查的結(jié)果進行全面綜合的分析，通過總結(jié)經(jīng)驗，對相關(guān)有偏差的工作內(nèi)容進行修正，并按照相關(guān)規(guī)范和要求，制定出下一步的執(zhí)行計劃和方案。第二、將本次循環(huán)分析總結(jié)的經(jīng)驗和問題，融入到下一個PDCA循環(huán)過程中。

4 總結(jié)與歸納

PDCA循環(huán)法分為四個階段，這四個階段連接緊密，并且每個循環(huán)都需要解決一些問題，以便下一個循環(huán)能達到更高的質(zhì)量層次。通過這樣循環(huán)往復(fù)的過程，從而逐步提升工程質(zhì)量，使得管理逐漸接近最佳值。在企業(yè)進行工程項目管理過程中，需要融入PDCA循環(huán)法的管理經(jīng)驗和要義，將計劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)、改進等過程融入到質(zhì)量管理的每個環(huán)節(jié)中去。在施工企業(yè)的其他管理方面，也可以借鑒PDCA循環(huán)法來進行質(zhì)量管理，從而讓各個部門以及各個環(huán)節(jié)過程中，都能應(yīng)用PDCA循環(huán)作為工作質(zhì)量監(jiān)督管理和提升的方法，從而對施工企業(yè)管理和決策起到了比較關(guān)鍵的作用。

參考文獻：

[1]王葵.譚時卓PDCA在大型項目安全管理中的應(yīng)用[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2013，12

[2]閻陽，鄧?yán)罱埽ｈ?基于PDCA循環(huán)的建筑施工安全管理分析[J].建筑遺產(chǎn)，2013，15

[3]楊瑞林.淺談建設(shè)工程質(zhì)量中存在的問題及對策[J].山西建筑，2009，33

篇3

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)法；建筑工程項目；施工安全管理

PDCA循環(huán)也稱“戴明輪”，即(Plan)一實施(Do)一檢查(Check)一評估(Action)，該循環(huán)也就是說，做一切工作或任何事情都必須經(jīng)過四個階段不停地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)。PDCA循環(huán)法在各個領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，當(dāng)然建筑領(lǐng)域也受到該方法的影響，特別是在建筑工程項目施工安全管理方面，不但可以將該方法融入到其中，而且起到了很好的效果，文章結(jié)合實例對PDCA循環(huán)法在建筑工程項目施工安全管理中的應(yīng)用進行分析。

1工程概況

福建某建筑工程，由某市xx建筑公司承建。為了避免出現(xiàn)諸如腳手架坍塌這樣的建筑施工安全事故，施工單位采用了PDCA循環(huán)模式來管理在工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的問題并采取了針對性的措施，通過最終的結(jié)果可以看出PDCA循環(huán)管理模式在實際工程項目中發(fā)揮了顯著的作用，文章主要對第一次執(zhí)行PDCA循環(huán)的施工安全管理相關(guān)細節(jié)進行分析。

2第一次循環(huán)P階段

首先，由本項目施工單位和監(jiān)理單位共同成立建筑施工安全檢查小組，根據(jù)安全工作目標(biāo)，分析系統(tǒng)安全現(xiàn)狀，編制安全措施實施計劃。在進行現(xiàn)狀分析時從施工單位當(dāng)時的安全生產(chǎn)形勢和生產(chǎn)狀況著手，通過與歷史上最好階段、一般階段、最壞階段以及與本施工單位具有可比性的其他單位的同類狀況相比較。總體上可以將存在的問題分成技術(shù)和管理方面兩個部分。安檢小組發(fā)現(xiàn)，在以往的項目施工案例中，出現(xiàn)比較多的情況是單項施工方案或安全技術(shù)措施文件編制的欠缺、違章施工行為、安全生產(chǎn)的意識淡薄、安全教育培訓(xùn)不到位、欠缺專項技術(shù)方案等方面，而且這些方面直接或間接都容易導(dǎo)致出現(xiàn)安全事故，造成人員的傷亡，只有不斷提高施工隊伍的整體素質(zhì)，才能為企業(yè)安全生產(chǎn)提供意識、知識和能力保障。

該安全檢查小組經(jīng)過周密調(diào)查、細致分析和充分論證，根據(jù)所獲取的施工安全影響主要因素，確定出施工單位在各段時間內(nèi)具體的、可以量化的安全工作指標(biāo)。在安全指標(biāo)己經(jīng)確立的基礎(chǔ)上通過運用關(guān)聯(lián)圖、因果圖等工具對前期曾發(fā)生的事故進行分門別類的統(tǒng)計和匯總，找出導(dǎo)致事故發(fā)生的全部末端因素，進而運用排列圖、0~1評分法等工具找出其中的主要并在施工生產(chǎn)現(xiàn)場予以確認(rèn)。在此基礎(chǔ)上，本安全檢查小組依據(jù)主要影響因素，提出企業(yè)的總體安全措施計劃內(nèi)容，然后依據(jù)企業(yè)各部門的職能劃分情況，將其逐層細化到職能部門項目部工程隊班組以及個人的職責(zé)范圍內(nèi)，并指定各自的負(fù)責(zé)人、檢查人和完成期限，同時繪制出目標(biāo)管理圖。

3第一次循環(huán)D階段

安全檢查小組根據(jù)近年來有關(guān)資料的分析，總結(jié)出在以往的項目施工案例中，出現(xiàn)比較多的情況是單項施工方案或安全技術(shù)措施文件編制的欠缺、違章施工行為、安全生產(chǎn)的意識淡薄、安全教育培訓(xùn)不到位、欠缺專項技術(shù)方案等方面，而且這些方面直接或間接都容易導(dǎo)致出現(xiàn)安全事故，造成人員的傷亡。安檢小組認(rèn)為在該項目建筑施工過程中可能會出現(xiàn)的問題具有類比性，經(jīng)過調(diào)查、統(tǒng)計、分析，找出了出現(xiàn)問題的主要原因，即:施工人員的技術(shù)素質(zhì)差、安全教育不夠、現(xiàn)場管理有漏洞、技術(shù)措施不當(dāng)、安全監(jiān)督不到位、意外事故出現(xiàn)應(yīng)急措施不夠適用等。為此，采取以下措施以彌補可能存在的漏洞(見表1)。

表1第一次循環(huán)D階段問題對策表

安全檢查小組依據(jù)細化后的安全措施計劃，逐級落實施工單位中各有關(guān)部門和個人應(yīng)負(fù)的責(zé)任，按照既定進度進行實施。在實施過程中，各部門各單位或個人可結(jié)合自身的工作實際，采取靈活多樣的工作方式，也可在自身的工作范圍內(nèi)進行新的PDCA循環(huán)。經(jīng)過一定階段的實施后，安全檢查小組召集各分目標(biāo)負(fù)責(zé)人，分析和匯總各部門的實施情況，以便對安全措施落實情況和下一階段的實施進程進行分析、協(xié)調(diào)及修正，必要時還可組織有關(guān)部門對實施情況進行檢查，最后確定出下一階段的實施計劃，通過幾次反復(fù)循環(huán)直到所制訂的目標(biāo)最終全部完成。

4第一次循環(huán)C階段

當(dāng)制訂的安全目標(biāo)達到或計劃進行了一段時間后，施工單位各部門各單位均針對自身安全管理中的薄弱環(huán)節(jié)采取了相應(yīng)的整改措施，如：完善了單項施工方案或安全技術(shù)措施、技術(shù)文件的內(nèi)容，特別是其中一些涉及到人身安全的具體技術(shù)方案，進行了必要的細化并交底于施工專業(yè)人員;加強對施工人員的安全教育，整理以往出現(xiàn)的安全事故，以文字、圖片、視頻的形式展示，提高施工作業(yè)人員的安全意識，杜絕施工過程中的僥幸心理，還為建筑施工人員提供了豐富的娛樂放松活動，一方面使他們的身心得到調(diào)整，另一方面加強了施工層和管理層的感情聯(lián)系;檢查施工人員要進行作業(yè)的使用工具、施工區(qū)域、安全后備措施，防止因為物品工具的故障或不足釀成災(zāi)禍，如腳手架的安全性和穩(wěn)定性，產(chǎn)品設(shè)計是否規(guī)范，物品的擺放是否整齊合理等。以上的整改措施取得初步成效，但其最終的整體的效果如何，還需施工單位在整個生產(chǎn)過程中檢驗和確認(rèn)，這種對初步實施效果進行檢驗或確認(rèn)的過程稱為成果鞏固期。鞏固期過后，企業(yè)安全管理日標(biāo)負(fù)責(zé)人或其業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)及時對計劃實施情況進行全面、最終的檢查和評估。檢查評估的內(nèi)容一般應(yīng)包括:安全計劃的實施程度，原因何在?完成的效果如何?經(jīng)過全面的檢查和評估，安檢小組主要在技術(shù)和管理兩個方面發(fā)現(xiàn)了問題：

1)技術(shù)方面。操作人員違章作業(yè)。此種腳手架屬側(cè)向支撐結(jié)構(gòu)，架體荷載通過主框架、斜拉桿及附墻架傳給建筑結(jié)構(gòu)。在改變斜拉桿位置時，作業(yè)人員應(yīng)該先進行一棍主框架拉桿拆除，并按新位置將附墻支架固定后，才能進行另一棍主框架的拆除和固定。而作業(yè)人員采取了將數(shù)榻主框架附墻架同時拆除的方法，使腳手架支撐點明顯減少，這就有可能造成架體失穩(wěn)倒塌。

附著式升降腳手架質(zhì)量不合要求。此附著式升降腳手架的附墻支架及吊環(huán)經(jīng)改造加長后，部分焊縫未達到設(shè)計和規(guī)范要求，如果未經(jīng)檢查確認(rèn)就盲目使用，受力后容易導(dǎo)致破壞，使腳手架失去支撐發(fā)生坍塌。

2)管理方面。施工現(xiàn)場的安全管理，主要是組織實施企業(yè)安全管理規(guī)劃、指導(dǎo)、檢查和決策，同時，又是保證生產(chǎn)處于最佳安全狀態(tài)的根本環(huán)節(jié)，所以必須足夠的重視。

經(jīng)過檢查主要發(fā)現(xiàn)了以下的問題：腳手架違章使用、施工人員的技術(shù)素質(zhì)差、基層未做好、現(xiàn)場管理有漏洞、技術(shù)措施不當(dāng)?shù)龋M管在檢查階段之前的實施階段采取了相關(guān)的措施來解決這些問題，但是由于不可能通過一次PDCA循環(huán)就徹底解決，所以還需要在第二次、第三次PDCA循環(huán)中進一步完善(見圖1)。安檢小組根據(jù)方案、施工工藝流程要求，在檢查計劃和措施執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)了技術(shù)文件編制欠周全、腳手架安全穩(wěn)定性、安全管理機制不能有效運轉(zhuǎn)、安全教育培訓(xùn)流于形式、沒有專項施工技術(shù)方案等問題。

圖1 第一次循環(huán)C階段問題清點魚刺圖

5第一次循環(huán)A階段

PDCA循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是總結(jié)階段，它是安全水平改進與提高的基礎(chǔ)。在該施工項目所采用的具體做法為：對實施情況檢查評估(C階段)后，施工單位安全管理目標(biāo)負(fù)責(zé)人召集與安全有關(guān)的所有單位或部門的負(fù)責(zé)人對整個實施過程進行全面系統(tǒng)地討論、匯總和總結(jié)，并將有效的經(jīng)驗或措施用書面形式固定下來，依照既定的工作程序納入企業(yè)有關(guān)的技術(shù)或管理標(biāo)準(zhǔn)之中。經(jīng)過業(yè)主、設(shè)計、施工和監(jiān)理單位的共同總結(jié)討論達成共識：附著式腳手架支撐點、焊縫、對現(xiàn)場施工的管理等方面是出現(xiàn)的主要問題，比較容易直接造成安全事故，必須要盡快的予以解決。出現(xiàn)這些問題的主要原因在于：附著式升降腳手架施工技術(shù)由于產(chǎn)品未定型，從設(shè)計、制作到使用管理，仍有不同程度尚待改進的問題。由于各地管理不到位，造成了在施工過程中存在安全隱患，仍需尚待加強管理；一些產(chǎn)品在經(jīng)過鑒定后，產(chǎn)品單位為了本單位的利益，又進行了局部變更，使供給施工單位的產(chǎn)品與鑒定的產(chǎn)品不一致，但監(jiān)督單位只是宏觀掌握規(guī)定，并不詳知具體設(shè)計、制作要求，所以隱患不能及時被發(fā)現(xiàn)和制止；附著式升降腳手架的施工組織要求具有專業(yè)水平和較高的組織能力，必須經(jīng)培訓(xùn)具有相應(yīng)資質(zhì)，且主要管理人員熟悉規(guī)范、懂得施工程序。目前一些施工現(xiàn)場的管理混亂，不嚴(yán)格按照規(guī)范施工；另外，在監(jiān)督方面必須承認(rèn)還是存在一定的問題，由于一些監(jiān)督檢查人員對附著式升降腳手架施工技術(shù)并不十分了解，對建設(shè)部的專項規(guī)定未進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，因此監(jiān)督檢查流于形式。

在第一次PDCA循環(huán)的計劃(P)階段，各單位根據(jù)以往施工項目類似問題采取的總體措施是行之有效的，但還是在技術(shù)和管理方面存在一定的問題，根據(jù)所發(fā)現(xiàn)問題提出對策表(表2)，并于下一輪PDCA循環(huán)中給予解決，連續(xù)執(zhí)行三次循環(huán)。

表2第一次循環(huán)A階段問題對策表

6應(yīng)用效果分析

經(jīng)過這三次PDCA循環(huán)、不斷增加和貫穿始終的改善，施工單位不但避免了在施工安全過程中出現(xiàn)人員傷亡的事故，實現(xiàn)了安全施工零傷亡的預(yù)定目標(biāo)。經(jīng)過3次PDCA循環(huán)之后，施工單位發(fā)現(xiàn)了一些安全方面存在隱患，特別是在附著式腳手架的支撐點和焊縫等比較嚴(yán)重的問題方面及時發(fā)現(xiàn)了隱患，并根據(jù)實際情況制定了對策，杜絕了建筑施工過程中安全事故的發(fā)生，很好的保護了作業(yè)人員的生命安全。另外其它相對次要的問題，如現(xiàn)場的管理，物品的放置，人員的安全意識等，經(jīng)過檢查小組的研究討論也作出了相應(yīng)的解決方式，從更加安全的角度出發(fā)，堅決消除一切可能對安全施工造成不良影響的因素，為施工人員的安全和企業(yè)的形象提供全面的保護。此外施工單位還從3次PDCA循環(huán)管理中獲得了一定的經(jīng)濟效益。在材料、場地費用方面共計節(jié)約近萬元。本次建筑施工項目還提升了本單位在社會上的聲譽，使本公司在施工安全管理方面上升到了一個新的臺階，取得了一定的成效，社會評論也好起來，增強了施工單位的社會信譽，施工單位的業(yè)務(wù)相繼也得到了很好的發(fā)展。

篇4

PDCA循環(huán)法是一種應(yīng)用在進行全面質(zhì)量管理時的方法。PDCA循環(huán)法又稱作“戴明環(huán)”，是由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明博士于1954年提出的管理原理。PDCA是指計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）這四個階段，PDCA循環(huán)法是將這四個階段聯(lián)系在一起，組成一個周而復(fù)始的循環(huán)體系。PDCA循環(huán)可以使思想方法和工作更加系統(tǒng)和科學(xué)，它具有以下幾個特點：

1）形成小環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，推動整體循環(huán)。PDCA循環(huán)不僅適用于整個工程項目的實施上，也適應(yīng)于企業(yè)或企業(yè)中的科室、班組甚至個人上。每個部門都可以根據(jù)企業(yè)的方針進行PDCA循環(huán)，形成層層循環(huán)、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)套更小環(huán)的局面。各級部門構(gòu)成的小環(huán)圍繞企業(yè)的總目標(biāo)向一個方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)，企業(yè)上下和各個部門的工作緊密聯(lián)系，協(xié)同合作，穩(wěn)步前進。

2）不斷前進和提高。PDCA循環(huán)就像爬樓梯，站的越高自然能看到更遠。每一次的循環(huán)結(jié)束，生產(chǎn)質(zhì)量就能提高一些，如此再制定下一次的循環(huán)，進一步提高質(zhì)量。不斷運轉(zhuǎn)、不斷提高。

3）階梯式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上進行的循環(huán)。它每循環(huán)一次，就會解決一部分問題，取得相應(yīng)的成果，水平提高一個層次。當(dāng)然要在進行一次循環(huán)時有總結(jié)，提出更高的目標(biāo)，然后進行第二次的循環(huán)，使品質(zhì)節(jié)節(jié)攀升。

2如何將PDCA循環(huán)法應(yīng)用于工程項目管理

工程項目管理由工程進度管理、工程質(zhì)量管理和投資控制管理等部分組成。在工程項目管理中實行PDCA循環(huán)法的根本目的就是為了提高工程、產(chǎn)品的質(zhì)量，實現(xiàn)工程項目管理過程的科學(xué)化和規(guī)范化。PDCA循環(huán)法將工程管理的過程分為相互連接的四個環(huán)節(jié)，分別為P階段（計劃階段），D階段（執(zhí)行階段），C階段（檢查階段），A階段（處理階段）。

1）計劃階段（P）。a.了解現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)工程管理中的問題。在實施工程項目前，項目負(fù)責(zé)人首先應(yīng)該對項目有一個整體把握，清楚項目的發(fā)展方向和進度，第一時間明確存在的問題，并著手解決。無論是在產(chǎn)品的質(zhì)量、費用還是進度方面，工程管理人員都應(yīng)該有所規(guī)劃，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的管理方法發(fā)現(xiàn)工程管理中的問題。b.分析問題產(chǎn)生的原因。當(dāng)找出問題后，工程項目管理人員應(yīng)積極分析問題產(chǎn)生的原因。可以聽取專家的意見方法或開小組會議討論，過濾每一個環(huán)節(jié)，確定是在哪一環(huán)節(jié)或哪一部門出現(xiàn)了問題。工程項目的規(guī)模一般較大，涉及人員眾多，及時分析好問題產(chǎn)生的原因可以有的放矢，有針對性的解決，從而避免了其他環(huán)節(jié)的干擾。c.針對原因做出解決辦法。工程項目發(fā)生問題時涉及因素往往是多方面的，管理人員首先應(yīng)該分清主次，明確主要原因、次要原因和一般原因，然后將重點放在主要因素上首先解決，從而控制全局。在給出處理、解決辦法時，項目管理人員應(yīng)該善于運用各種資源或措施解決問題。例如利用團隊人員給出解決辦法，頭腦風(fēng)暴，列排列圖等。及時解決問題，才能更好進行下一步的工作。

2）執(zhí)行階段（D）。執(zhí)行階段就是項目實踐階段，是將計劃過程中的目標(biāo)及提出的解決措施付諸實踐的過程。它是PDCA循環(huán)法應(yīng)用于工程項目管理過程中的核心階段。在將設(shè)計好的方案進行具體實施的過程中，管理人員要對實施過程做出測量，以保證工程項目的進度；執(zhí)行計劃的過程中，相關(guān)負(fù)責(zé)人要做好監(jiān)督工作，業(yè)務(wù)實施層是需特別關(guān)注的重要層面，需要對該層進行嚴(yán)格的監(jiān)管并做好人員考核工作，可以通過定期檢查、主管測評方式來保證項目是否按照計劃順利實施。

3）檢查階段（C）。這一階段是對工程進行檢查，觀察工程項目是否達到了實際的管理效果。例如工程項目的進度檢查、進度提前或推后的部分等。一般檢查過程分為：效果檢查、驗證性檢查和效果評估。在檢查過程中應(yīng)該關(guān)注方案的有效性，目標(biāo)的可行性等，這些都需要經(jīng)過檢查后得出對應(yīng)結(jié)論。最后，管理人員要對采取的策略和產(chǎn)生的效果進行比較總結(jié)，分析是否達到預(yù)期效果以便及時整改。

4）處理階段（A）。處理階段在整個循環(huán)中起著承上啟下的作用，它既是上一輪循環(huán)的結(jié)束，又是下一輪循環(huán)的開始。所以，這一階段質(zhì)量是否達標(biāo)會直接影響管理循環(huán)的順利進行。僅有計劃、執(zhí)行和處理階段，無法對成功經(jīng)驗和失敗原因做科學(xué)、有效的分析，也無法應(yīng)用于下一次目標(biāo)的制定中，則有可能會重蹈覆轍。在處理階段中對檢查所得的結(jié)果做好進度偏差、工作時差以及后續(xù)工作的影響等方面的分析，可以及時采取措施彌補不足，完善工程管理的制度，加強過程的控制管理。同時有利于發(fā)現(xiàn)這一次循環(huán)還沒有解決的問題，將其轉(zhuǎn)入下一輪的循環(huán)中。從而，實際的工程項目管理過程就轉(zhuǎn)化成為一個經(jīng)PDCA循環(huán)進行的具體質(zhì)量管理工程。每個階段互相銜接組成一個循環(huán)系統(tǒng)。每次執(zhí)行一次循環(huán)都解決一些管理上的一些問題，最后通過往復(fù)循環(huán)使工程管理這一過程達到最佳。在PDCA循環(huán)實踐中，我國的成長型企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身管理特點，將PDCA簡化成計劃到位、責(zé)任到位、檢查到位和激勵到位的管理模式，讓PDCA循環(huán)得到長足發(fā)展：

1）計劃到位：要想得到滿意的結(jié)果就要做好充足的準(zhǔn)備和有效的配合。

2）責(zé)任到位：計劃需要行動的支撐，責(zé)任讓人有前進動力。

3）檢查到位。很多工作不會自動向你所希望的方向發(fā)展，做好監(jiān)督和檢查工作，保證其質(zhì)量。

4）結(jié)果導(dǎo)向。結(jié)果決定企業(yè)的成效，結(jié)果的失敗否定了一切完美的過程。

3對PDCA在工程管理中的展望

PDCA循環(huán)是全面進行質(zhì)量管理的工作方式，它對每一項工作的展開都需要經(jīng)過計劃———實施———檢查———處理階段。這四個階段環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)執(zhí)行。PDCA循環(huán)法運用于任務(wù)實施或工程項目規(guī)劃中都能很好的保證完成質(zhì)量，并能大幅提高效率。在執(zhí)行PDCA過程中，對四個階段的執(zhí)行一般要進行以下步驟：

1）在計劃階段，要全面分析現(xiàn)狀；找出問題產(chǎn)生的原因；分析原因，制定措施。

2）在實施階段，執(zhí)行擬定的計劃或措施。

3）在檢查階段，做實施后結(jié)果和制定目標(biāo)的對比。

4）在處理階段，鞏固成效并嚴(yán)格將其標(biāo)準(zhǔn)化。目前，PDCA循環(huán)法已經(jīng)不僅僅適用于企業(yè)質(zhì)量管理方面，在其他各項管理工作中都已經(jīng)得到應(yīng)用。如新產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)中，人力資源的管理中、建筑的施工建設(shè)中等等。由此可見，PDCA循環(huán)法的前景十分廣闊。

4結(jié)束語

篇5

工程項目管理領(lǐng)域的生產(chǎn)管理通常劃分為進度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保等五個要素。其中進度管理是主線、質(zhì)量管理和成本管理是核心，安全管理和環(huán)保管理是前提和保證。本文就PDCA循環(huán)法在進度、成本管理中的作用做進一步的探討和研究。

關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)進度管理成本管理

項目的生產(chǎn)管理是在項目計劃的指導(dǎo)下將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的重要過程，是項目管理的主要行為和意義所在。項目管理本身也是連續(xù)循環(huán)持續(xù)改進的過程。如果將其有效地運用到項目管理之中，將使建筑企業(yè)的管理工作由過去的粗放式轉(zhuǎn)化為連續(xù)、動態(tài)循環(huán)式的過程管理，由此將大大強化企業(yè)全方位的、系統(tǒng)的管理工作，提高建筑企業(yè)的管理水平。

一、PDCA循環(huán)進度管理

進度管理直接影響到項目的工期，同時對項目的工程質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保等也有重要的影響；合理的施工進度，有利于控制質(zhì)量和成本，有利于安全管理和環(huán)保管理。

（一）進度計劃的編制

編制進度計劃的依據(jù)：

1. 合約要求：包括開、完工時間，關(guān)鍵點，控制點，質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，特殊合約條款。

2. 工程本身的特點，難點，分部分項工程量。

3. 環(huán)境條件：特定的法律法規(guī)，環(huán)境和安全方面的法律限制，業(yè)主和工程師的工作方式等。

4. 一些暫時的未知因素的合理假設(shè)。

5. 內(nèi)部資源的現(xiàn)狀和可投入的限度等。

（二）進度計劃的執(zhí)行

1. 進度計劃的執(zhí)行

進度計劃執(zhí)行的開始，就是項目管理全面實施的開始。

進度計劃執(zhí)行的過程和流程是：（1）科學(xué)而嚴(yán)密的管理組織架構(gòu)，是進度計劃執(zhí)行的組織保證。（2）明確的崗位職責(zé)的界定和詳細的管理制度，是進度計劃執(zhí)行的行為保證。（3）分部分項工程的施工方法和起止時間要求，是進度計劃執(zhí)行的技術(shù)保證。（4）各類資源的合理組織及配送是進度計劃執(zhí)行的物質(zhì)保證。（5）員工培訓(xùn)是進度計劃執(zhí)行的內(nèi)部保證。（6）協(xié)同效應(yīng)是進度計劃執(zhí)行的外部保證。

2. 進度計劃的控制

控制，就是在施工項目實施過程中，采用一切有效措施和手段，確保施工實際進度不偏離施工進度計劃的規(guī)限和預(yù)期，確保進度計劃的目標(biāo)的實施。

可采用以下控制措施確保進度計劃的順利進行：（1）分解計劃控制：主進度計劃是一個比較粗的貫穿整個工期的整體計劃，首先在內(nèi)容上、時間上細化以便更好的指導(dǎo)施工。（2）資源保證控制：在適合的時間內(nèi)將適合的資源配置到適合的位置，是控制進度計劃不偏離預(yù)期的重要措施之一。（3）優(yōu)化施工方案控制：施工方案是主進度計劃編制的重要依據(jù)，所以要優(yōu)化施工方案控制。（4）質(zhì)量保證控制：良好的工程質(zhì)量可以減少返工，從而節(jié)約時間和成本。（5）安全保證控制：安全的環(huán)境是施工生產(chǎn)的前提。

（三）進度計劃的檢查評估

1. 檢查、評估依據(jù)

對進度計劃執(zhí)行情況的檢查、評估、依據(jù)主要是：（1）經(jīng)批準(zhǔn)同意實施的主進度計劃。（2）經(jīng)審核同意實施的月、旬、施工進度計劃。（3）經(jīng)審核同意實施的專項工程施工進度計劃。（4）經(jīng)審核批準(zhǔn)同意實施的總體施工方案和各分部分項施工方案。

2. 檢查、評估的內(nèi)容

在本專項檢查評估中，主要是對進度計劃在執(zhí)行過程中工期有無延誤，延誤影響程度，延誤原因分析，改善措施與辦法等內(nèi)容進行檢查、評估。

3. 檢查、評估方法

在項目實施過程中，對工程進度的檢查、評估采用以下三種方法進行：形象進度評估，經(jīng)濟曲線評估，現(xiàn)金流量評估。

4．工程延誤的原因分析

在實際的項目實施過程中經(jīng)常會發(fā)生工期延誤，如果不能及時消除可能導(dǎo)致延期罰款，從而造成經(jīng)濟和名譽上的損失。工期延誤的主要原因有：（1）進度計劃管理不到位。（2）部分分項目責(zé)任人領(lǐng)導(dǎo)能力弱，執(zhí)行力不強未形成團隊作用。（3）風(fēng)險管理不到位。（4）工期索賠管理不到位。

（四）進度管理工作的改進

1. 改進管理體系的方法：（1）修改項目管理架構(gòu)，使之運行路線更加合理暢通。（2）進一步合理配置人力資源，強化執(zhí)行力。（3）調(diào)整關(guān)鍵崗位人員，使其個人的業(yè)務(wù)能力與其承擔(dān)的職責(zé)相匹配。（4）修改部分不合理的管理制度。（5）調(diào)整部分人員的崗位職責(zé)。

2. 調(diào)整施工方案

由于工期延誤，用余下的時間要完成余下的工作內(nèi)容，必須在施工順序、施工手段、資源配置等方面重新計劃和安排，故總的施工方案、分項和專項施工方案均需做出調(diào)整和改變以適應(yīng)變化的情況。

3. 重新編制物資需用計劃

由于工期延誤，施工方案已調(diào)整各類物資的需求將發(fā)生改變，導(dǎo)致整個物資供應(yīng)鏈都將發(fā)生改變，所以應(yīng)編制新的物資供應(yīng)計劃確保工程的順利進行。

二、PDCA循環(huán)成本管理

成本管理是整個項目管理的核心，成本目標(biāo)也處于整個項目管理目標(biāo)體系的中心位置。工程成本是評估項目實施過程中工作質(zhì)量的最好也是最后的綜合性指標(biāo)，反映工程項目綜合管理水平的高低以及工作成果的優(yōu)劣。

（一）成本管理計劃的編制

1. 成本計劃的制定依據(jù)：（1)主進度計劃，特別是主進度計劃中的工作內(nèi)容清單和每項工作起止時間，是編制收入支出累計曲線的基礎(chǔ)資料。（2）合約中關(guān)于工作內(nèi)容的描述。（3）合約中關(guān)于每項工作內(nèi)容的單價或總價。（4）各項工作需要的資源配置。（5）有關(guān)材料、勞動力、設(shè)備、能源等資源的單價及市場供需狀態(tài)。（6）公司有關(guān)政策和管理費、稅費的有關(guān)規(guī)定。（7）以竣工的類似項目歷史資料。（8）工程本身的特點。（9）有關(guān)專業(yè)人士的經(jīng)驗。（10）與成本有關(guān)的風(fēng)險。（11）項目干系人，特別是業(yè)主的作業(yè)方式及關(guān)于質(zhì)量、安全、環(huán)保等方面的要求。（12）合約中工程款支付的方法。

2. 成本計劃的主要內(nèi)容：（1）投標(biāo)資料清單。（2）由主進度計劃衍生出的資源計劃。（3）由資源計劃定額等衍生出的支出計劃。（4）由主進度計劃和工程量清單衍生出的收入計劃。（5）具體到每項工作內(nèi)容的收支對比明細表，及相應(yīng)的成本分析。（6）整體的收支預(yù)測。（7）成本管理制度。（8）開源節(jié)流措施。（9）風(fēng)險分析。

（二）成本管理計劃的實施

1. 管理制度的建立和完善

項目部在工程實施過程中，各項管理制度基本沿用公司頒布的相關(guān)管理制度和辦法。但項目部應(yīng)做以下工作：

（1）項目部在工程開工前和開工初期應(yīng)將公司有關(guān)成本管理制度，組織全體管理人員學(xué)習(xí)，使他們掌握并在實踐工作中貫徹執(zhí)行。

（2）應(yīng)根據(jù)本工程特點各本項目管理班子特點，起草和出臺一些新的辦法和規(guī)定，對公司的管理制度予以補充和完善。

2. 成本控制措施

成本控制通俗講就是采取一切必要的措施，減少支出增加收入。這些措施包括加強管理，改善施工流程，優(yōu)化設(shè)計，技術(shù)創(chuàng)新，尋找替代品，提高作業(yè)效率。

（1）項目部根據(jù)成本目標(biāo)和成本計劃設(shè)定的內(nèi)容，對工程成本定期進行分析。定期進行成本預(yù)測和分析的目的是期望成本實現(xiàn)有效控制。

（2）以策劃管理為代表的綜合成本控制。

3. 成本核算

成本核算是項目成本管理過程中的一項十分重要的經(jīng)常性工作。成本核算是對項目部在成本管理方面的實際效果進行展示。對項目實施過程中各類支出進行兩個差異化分析，即支出與成本計劃確定的允許值進行差異化分析，支出和收入進行差異化分析，通過各種詳細的數(shù)據(jù)展示，顯現(xiàn)出的項目實施過程中成本管理方面存在的問題，提出改進措施，進一步提高成本管理水平，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

（三）成本管理工作的檢查評估

1. 成本管理檢查評估的依據(jù)：（1）公司制定的項目成本管理計劃和目標(biāo)。（2）公司相關(guān)的管理制度。（3）政府相關(guān)法律法規(guī)。（4）項目已發(fā)生的各項費用的原始單據(jù)。（5）近期的成本預(yù)測數(shù)據(jù)。

2. 成本管理檢查評估的內(nèi)容：（1）公司有關(guān)管理制度的執(zhí)行情況。管理制度是否完善和健全，執(zhí)行時有無越權(quán)違規(guī)現(xiàn)象。（2）工程款收入與支出情況分析對比。（3）經(jīng)常性開支的控制措施，有關(guān)費用的申請、審核、批準(zhǔn)等手續(xù)是否完備和符合規(guī)定。（4）現(xiàn)金流量。（5）項目管理費、開辦費、和人工費指標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況。（6）成本預(yù)測。

（四）成本管理工作的改進

1. 成本管理培訓(xùn)的方法：（1）強化每個管理人員成本意識，做到每個管理人員重視成本管理。（2）對相關(guān)人員進行規(guī)章制度的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。（3）對相關(guān)人員詳細交待總承包合約、各分包合約、物資采購合約中的內(nèi)容。（4）對相關(guān)人員進行必要的基本專業(yè)知識培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力避免出錯。

2. 嚴(yán)格執(zhí)行公司有關(guān)制度

通過對項目部成本管理工作的檢查和評估，對于項目部存在的制度執(zhí)行上的缺失和不足要逐項梳理，及時改進。

（1）分包制度在執(zhí)行過程中，容易出的偏差較多，應(yīng)重點糾正和改進。

（2）各項費用的審核權(quán)限和額度把握不嚴(yán)，要及時改正，不能任其存在，以免鑄成大錯。

（3）管理費用突破指標(biāo)，要嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)定的指標(biāo)，控制人員的數(shù)量。

（4）對于經(jīng)過努力很難達到的有關(guān)指標(biāo)和規(guī)定要實事求是的做出調(diào)整。

3. 成本管理體系的改進

成本管理涉及項目管理的每一個環(huán)節(jié)和全過程，如果成本管理體系在任何一個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)空白、盲點和阻滯，將使成本管理體系不順暢，導(dǎo)致工程成本出現(xiàn)負(fù)面變化和影響，所以成本管理體系不斷改進亦十分重要。