序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇財務(wù)公司財務(wù)管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則

(一)依法合規(guī)原則。集團企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會計法》、《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》等國家相關(guān)法律法規(guī)，以及集團總部有關(guān)財務(wù)管理、股權(quán)投資管理、控股子公司管理的規(guī)章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。

(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理原則。一方面，要尊重子公司獨立法人和獨立會計主體地位，充分保障子公司財務(wù)管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強:另一方面，要以產(chǎn)權(quán)安排為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，以財務(wù)管理為手段，保證集團總部對子公司財務(wù)工作的有效監(jiān)控，促進子公司主動策應(yīng)集團戰(zhàn)略，提高集團整體財務(wù)實力和經(jīng)營效益。根據(jù)這一原則，集團總部與子公司在財務(wù)管理方面的職責(zé)權(quán)限劃分如下:集團總部在對子公司財務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:建立以股權(quán)管理為核心的財務(wù)管理體制，建立健全對于公司財務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實現(xiàn)對子公司財務(wù)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制與考核，維護集團整體利益。子公司在財務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:貫徹執(zhí)行國家財政、稅收政策，根據(jù)國家法律、法規(guī)及集團總部統(tǒng)一財務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合子公司具體情況制定自身會計核算和財務(wù)管理的各項規(guī)章制度，確保會計資料的合法性、真宴性、完整性和及時性;建立和健全各項財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好各項財務(wù)收支的預(yù)算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項資產(chǎn)，加強成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續(xù)經(jīng)營等。

(三)監(jiān)督制約和維護權(quán)益原則。對子公司的財務(wù)管理，主要是通過建立健全對子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導(dǎo)和監(jiān)控其各種財務(wù)行為，促進資源的有效利用和財務(wù)風(fēng)險控制能力的提高，維護集團的整體權(quán)益。

二、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理模式的選擇

集團企業(yè)對孑一公司的財務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:

(一)集權(quán)型集團總部對子公司的財務(wù)活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。財務(wù)管理決策權(quán)集中于集團總部，子公司享有很少的(或無)財務(wù)決策權(quán)，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財務(wù)人員任免以及費用開支、工資獎金分配等財務(wù)活動均由集團總部集中管理。其優(yōu)點是:集團總部能及時動態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營、財務(wù)狀況，經(jīng)營、財務(wù)活動一目了然:集團總部能集中控制、統(tǒng)一調(diào)度集團內(nèi)的資金以及其它財務(wù)資源，提高財務(wù)資源的利用效率。其缺點是:子公司無財務(wù)決策權(quán)，積極性差，應(yīng)變反應(yīng)慢。

(二)分權(quán)型子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，集團總部對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，對子公司的財務(wù)活動以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)任免以及費用開支、工資獎金分配等財務(wù)活動方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場環(huán)境及公司營運情況進行相應(yīng)的決策調(diào)整。其優(yōu)點是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對出現(xiàn)的變化能及日寸調(diào)整，提高決策效率。其缺點是:集團總部對子公司的財務(wù)狀況了解滯后，風(fēng)險控制能力較弱，資金調(diào)度能力差，集團財務(wù)資源的利用效率低。

(三)混合型適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合，決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮集團總部財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，叉能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，能夠適應(yīng)集團企業(yè)組織規(guī)模擴大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多集團企業(yè)財務(wù)管理體制所追求的目標，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團企業(yè)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮對子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、集團經(jīng)營風(fēng)格等因素。目前，我國大多數(shù)集團企業(yè)處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段集團企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理和財務(wù)控制機制，侍集團企業(yè)過渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責(zé)后，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。

三、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容

集團企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團企業(yè)總部可根據(jù)對子公司財務(wù)管理權(quán)限的集中程度合理選擇管理內(nèi)容和管理程度。

(一)事前管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事前管理主要是通過子公司財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)規(guī)章制度管理和財務(wù)人員管理，為加強子公司財務(wù)管理做好預(yù)算準備、制度準備和人員準備，即通過預(yù)算加強對子公司財務(wù)事項的事前控制，通過財務(wù)規(guī)章制度的審查報備規(guī)范子公司的財務(wù)行為，通過子公司財務(wù)人員的委派和任職報備為直接參與和管理子公司財務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。

1子公司財務(wù)預(yù)算管理預(yù)算管理是財務(wù)控制中目標管理的有效手段，是子公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團總部對子公司財務(wù)預(yù)算管理的主要工作措施一般包括:審批下達子公司年度財務(wù)收支預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、綜合經(jīng)營計劃等;審批子公司預(yù)算執(zhí)行過程中一定金額以上的預(yù)算調(diào)整事項:監(jiān)督、控制、分析子公司各項預(yù)算、計劃的執(zhí)行情況。

2、子公司財務(wù)規(guī)章制度管理一是實行子公司基本財務(wù)管理制度報備審查制度。子公司制訂的基本財務(wù)管理制度應(yīng)對子公司財務(wù)管理的管理體制、管理架構(gòu)、投融資管理、大額資金審批事項等方面作出明確規(guī)定，并報集團總部審查備案。二是在執(zhí)行國家財務(wù)會計法律法規(guī)和制度的基礎(chǔ)上，考慮母子公司的差異性，制訂集團統(tǒng)一財務(wù)與會計制度，包括財務(wù)管理基本制度、成本費用控制制度、資金管理制度、財務(wù)報表分析制度、會計核算辦法等，適用于各子公司，用以規(guī)范子公司財務(wù)管理工作，提高會計信息、質(zhì)量。原則上，子公司會計政策應(yīng)盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類及折舊辦法(含折舊年限的規(guī)定、殘值率的確定等)、無形資產(chǎn)攤銷辦法、壞帳準備計提辦法、減值準備計提辦法等。

3、子公司財務(wù)人員管理一是實行子公司主要財務(wù)負責(zé)人委派制和任職報備制度。集團總部可以向子公司董事會推薦、委派財務(wù)負責(zé)人，或者由子公司確定財務(wù)負責(zé)人前向集團總部報批或報備，并建立相應(yīng)的管理制度，對子公司財務(wù)負責(zé)人員的任職要求、聘任程序、工作職責(zé)、考核等方面作出規(guī)定，以達到直接參與和加強子公司財務(wù)管理工作的目的。二是對子公司財務(wù)人員實行集中統(tǒng)一管理。實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進子公司財務(wù)管理水平的提高。

(二)事中管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財務(wù)事項發(fā)生時的審批、指導(dǎo)和備案，子公司資金流轉(zhuǎn)的集中統(tǒng)一控制，以及通過子公司財務(wù)系統(tǒng)實時掌握子公司財務(wù)信息。

1、子公司重大財務(wù)事項授權(quán)管理子公司重大財務(wù)事項一般包括:制訂或修訂公司章程中與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，利潤分配和彌補虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(包括對外投資和內(nèi)部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項，對外擔(dān)保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈、贊助支出，接受各級政府部門財務(wù)檢查和審計，被政府主管部門處以罰金或補繳稅款，員工有財務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據(jù)具體財務(wù)事項的性質(zhì)和風(fēng)險程度，集團總部對子公司財務(wù)授權(quán)管理一般采取以下四種方式:一是授權(quán)指導(dǎo)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可自行決定相關(guān)財務(wù)事項，同時接受集團總部的指導(dǎo);二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項需經(jīng)集團總部審批:三是備案報告，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項后，或發(fā)生對子公司財務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項時，應(yīng)向集團總部報告?zhèn)浒?四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財務(wù)事項。

2、子公司資金管理一是建立集團資金結(jié)算中心，實現(xiàn)子公司資金集中統(tǒng)一管理。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工具，建立集團現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺，弓I人內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格機制，統(tǒng)籌子公司資金調(diào)度、籌措，提高集團資金整體使用效益。二是根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定、集團財務(wù)實力，成立集團財務(wù)公司，將財務(wù)公司建設(shè)成為“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一一運作、統(tǒng)一融資”的資金管理平臺，通過財務(wù)公司為集團內(nèi)部單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能，為集團提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)，并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團廣開財路，將集團資金有效利用。

3、子公司財務(wù)系統(tǒng)管理•一是在子公司財務(wù)系統(tǒng)開通查詢等操作權(quán)限，集團總部財務(wù)人員可以實時調(diào)用、查詢子公司財務(wù)狀況，及時分析和發(fā)現(xiàn)存在的問題。二是統(tǒng)一子公司財務(wù)系統(tǒng)選型，逐步實現(xiàn)集團經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，有效解決財務(wù)信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后的基礎(chǔ)問題，為保障集團預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化。、高效化.提供基礎(chǔ)技術(shù)平臺。

(三)事后管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事后管理主要包括子公司財務(wù)信息報送管理、財務(wù)分析、財務(wù)檢查與審計、財務(wù)工作考核與評價等。

1、子公司財務(wù)信息報送管理子公司應(yīng)準確、全面、及時地向集團總部報送各種定期財務(wù)報告和臨時財務(wù)報告。定期財務(wù)報告分為月報、季報、半年報和年報，包括財務(wù)報表、報表附注、財務(wù)分析說明等;臨時財務(wù)報告是對所有可能對子公司產(chǎn)生重大影響的財務(wù)事項或集團總部所要求提供的各種財務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營、委托理財、贈予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預(yù)計發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項的進展情況及結(jié)果等。子公司財務(wù)信息報送工作應(yīng)遵循以下原則:真實、準確、完整原則，確保子公司報送的財務(wù)信息沒有虛假、嚴重誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏:專人負責(zé)原則，子公司設(shè)立專人負責(zé)辦理財務(wù)信息的匯總、審查和報告:分級負責(zé)原則，子公司應(yīng)結(jié)合集團總部的要求，加強對其下屬公司財務(wù)信息報送的管理;與子公司工作評價相結(jié)合原則，將予公司財務(wù)信息報送工作的執(zhí)行情況和子公司工作評價相結(jié)合，推動財務(wù)信息披露工作不斷完善。

2、子公司財務(wù)分析集團總部應(yīng)定期或不定期對子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況進行分析，財務(wù)分析包括定期財務(wù)分析和專題財務(wù)分析。定期財務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財務(wù)分析。定期財務(wù)分析是對子公司各個會計期間財務(wù)狀況的系統(tǒng)總結(jié)、分析和評價，主要分析和評價子公司該會計期間經(jīng)營成果、固定資產(chǎn)投資情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況:重要財務(wù)分析指標異動情況、重大資產(chǎn)負債科日變動情況等，向決策層提供該會計期間予公司綜合完整的財務(wù)信息。專題財務(wù)分析是針對某一特定的單位、業(yè)務(wù)內(nèi)容、項目、科目專門進行的財務(wù)分析，旨在從財務(wù)角度發(fā)現(xiàn)問題;或根據(jù)財務(wù)報表、財務(wù)指標所反映的問題，進一步尋找原因，并提出應(yīng)對建議。

篇2

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團的角度出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團公司的財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導(dǎo)，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團的資金管理中心、籌措和調(diào)配中心，以及投資中心，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經(jīng)濟效益。目前許多企業(yè)集團由集團公司發(fā)起成立了財務(wù)公司、內(nèi)部銀行和內(nèi)部結(jié)算中心等內(nèi)部資金融通管理機構(gòu)，這不僅可使集團內(nèi)部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。

3、資金控制方面。財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團資金正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。資金控制的實質(zhì)是理財權(quán)限的劃分，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應(yīng)規(guī)定一定的批準權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限。

三、投資管理

企業(yè)集團應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

1、投資方向的引導(dǎo)。作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定。一般，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。

四、預(yù)算管理

集團公司的基本職能是管理和運用資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，因此，加強集團公司的資產(chǎn)管理就成為集團公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容。資產(chǎn)的預(yù)算管理主要包括兩方面內(nèi)容：

1、資產(chǎn)投資支出的預(yù)算管理。集團公司應(yīng)根據(jù)上年度的資產(chǎn)投資收益和集團的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預(yù)算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎(chǔ)上，確定增量資產(chǎn)的支出結(jié)構(gòu)和支出規(guī)模；同時對存量資產(chǎn)的調(diào)整做出預(yù)算，確定其調(diào)整方向和規(guī)模。通過投資支出的預(yù)算管理，實行對集團資產(chǎn)存量和增量的分類管理，規(guī)范集團的資產(chǎn)投資行為，控制集團的經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)、生產(chǎn)性資產(chǎn)與非生產(chǎn)性資產(chǎn)的比例，確保集團的資產(chǎn)營運與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

2、資產(chǎn)收益的預(yù)算管理。集團公司財務(wù)管理必須做好資產(chǎn)收益的預(yù)算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統(tǒng)一調(diào)度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。

篇3

Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.

關(guān)鍵詞:集團公司;財務(wù)管理

Key words: group;financial management

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集團公司資產(chǎn)總量占我國資產(chǎn)總量的比例在逐年增長,其在國民經(jīng)濟發(fā)展中所發(fā)揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經(jīng)濟體系,最初流入的是現(xiàn)金,最終流出的也是現(xiàn)金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務(wù)管理目標,不能各自為政,財務(wù)管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。實踐證明,財務(wù)管理的好,集團公司經(jīng)濟效益就高。反之,財務(wù)管理差,集團公司經(jīng)營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發(fā)展下去,采取有效措施加強集團公司財務(wù)管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。

1集團公司財務(wù)管理存在問題

1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權(quán)管理體制,分權(quán)過度,造成對核心企業(yè)駕馭不利,難以從集團總體發(fā)展戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結(jié)果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優(yōu)化配置受到影響。

1.2 會計信息質(zhì)量不高,難以形成科學(xué)的經(jīng)營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經(jīng)營者在觀念上的偏差、內(nèi)部管理制度缺失以及會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等項因素的影響集團公司會計信息質(zhì)量不高,有的集團公司甚至出現(xiàn)了失真的會計信息,這極易使企業(yè)對自身的判斷出現(xiàn)錯誤,并由此造成企業(yè)決策失誤。

2加強財務(wù)管理工作的有效措施

2.1 營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制集團公司會計信息質(zhì)量的高低,資產(chǎn)能否安全、完整,有關(guān)法律法規(guī)和《企業(yè)會計制度》能否得到貫徹執(zhí)行,內(nèi)部會計控制起著至關(guān)重要的作用。為此集團公司應(yīng)建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規(guī)范化和系統(tǒng)化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規(guī)范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。同時,內(nèi)部會計控制環(huán)境對建立和實施內(nèi)部會計控制產(chǎn)生影響,好的環(huán)境可以不斷完善與環(huán)境相適應(yīng)的制度。為此,營造良好的內(nèi)部會計控制環(huán)境,推行內(nèi)部會計控制,是加強集團公司的財務(wù)管理行之有效的方法。

2.2 實施全面預(yù)算管理,提高集團運營效能企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來,圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制,它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想,通過“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。

2.3 建立內(nèi)部銀行,發(fā)揮集團整體資金優(yōu)勢隨著我國集團公司的發(fā)展壯大,集團公司財務(wù)結(jié)算中心的組建與發(fā)展,迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務(wù)、促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內(nèi)部結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能以及資金融通功能內(nèi)部銀行應(yīng)運而生。內(nèi)部銀行作為集團內(nèi)部的一個獨立法人,全面負責(zé)集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行性金融機構(gòu),它是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等手段而設(shè)立的集團內(nèi)部資金的管理機構(gòu),是集團內(nèi)部的結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心。他不僅能夠發(fā)揮控制住子公司的財務(wù)收支、資金流動,保證母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發(fā)行財務(wù)公司債券、進行同業(yè)拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內(nèi)部銀行是集團公司財務(wù)管理的發(fā)展方向。

2.4 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進行集團公司財務(wù)的集中核算與控制隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進行集團公司財務(wù)的集中核算與控制。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管,對成本、費用進行控制,對財務(wù)成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌,并在實時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務(wù)目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規(guī)范行,實現(xiàn)集團公司價值最大化。

2.5 借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)

一般來說,財務(wù)危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務(wù)危機為征兆的,因而可以建立危機的預(yù)警體系來對風(fēng)險進行識別和防范。對財務(wù)運行的全過程進行監(jiān)測,并對監(jiān)測結(jié)果進行識別、判定,據(jù)此確定公司財務(wù)處于何種景氣狀態(tài),然后進一步預(yù)測其發(fā)展趨勢。借助計算機管理信息系統(tǒng),建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警模型,可以綜合度量集團公司的財務(wù)風(fēng)險水平,及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險,從而采取及時有效的措施防范和化解風(fēng)險。集團公司財務(wù)風(fēng)險的最終形成來源于各子公司,且成因復(fù)雜,因此,集團公司應(yīng)對子公司的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警,建立子公司的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng),避免陷入財務(wù)危機。

2.6提升內(nèi)部審計管理水平,完善公司治理結(jié)構(gòu)近年來,公司治理結(jié)構(gòu)在全世界范圍內(nèi)越來越成為經(jīng)營者、投資者、債權(quán)人、執(zhí)法者和立法者關(guān)注的焦點。內(nèi)部審計作為公司控制系統(tǒng)中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行有效的控制,能最大程度地規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險,保護投資者的利益。現(xiàn)代內(nèi)部審計的范圍也已從傳統(tǒng)上的財務(wù)擴大到風(fēng)險管理和公司治理層次上,有效的風(fēng)險管理機制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代內(nèi)部審計關(guān)注的焦點。隨著風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制時代的來臨,內(nèi)部審計的工作重點轉(zhuǎn)化為分析、確認、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風(fēng)險。為此,通過拓展內(nèi)部審計范疇,提高內(nèi)部審計技術(shù),提升內(nèi)部審計價值,變革內(nèi)部審計的管理模式,內(nèi)部審計將會在公司治理、企業(yè)風(fēng)險管理中上發(fā)揮巨大而獨特的作用。

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；流動性風(fēng)險

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年3月30日

一、財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理概述

（一）財務(wù)公司流動性風(fēng)險概述。財務(wù)公司是為企業(yè)集團集中管理資金和提高資金利用效率的非銀行金融機構(gòu)，以與銀行等金融機構(gòu)合作為基礎(chǔ)，達到為企業(yè)集團提供金融服務(wù)的目的。財務(wù)公司流動性是指財務(wù)公司在一定時間內(nèi)籌集到一定數(shù)額的資金或變現(xiàn)公司資產(chǎn)，以滿足資金需求的能力。財務(wù)公司流動性風(fēng)險是指因持有的資產(chǎn)流動性差對外融資枯竭導(dǎo)致無法滿足到期支付需求的可能性。

（二）財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理意義。自財務(wù)公司成立，就以強化集團資金的集中管理與提高資金的使用效率為目標。但當(dāng)前很多財務(wù)公司業(yè)務(wù)多樣化，流動性風(fēng)險管理難度加大，流動性風(fēng)險水平升高，給財務(wù)公司及企業(yè)集團帶來不利影響。財務(wù)公司流動性風(fēng)險如若不能得到有效控制將導(dǎo)致企業(yè)集團的信用風(fēng)險升高，制約企業(yè)集團的發(fā)展。通過專業(yè)方法將流動性風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)對于財務(wù)公司至關(guān)重要。所以，加強流動性風(fēng)險管理意義重大。

二、財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理存在的問題

（一）流動性風(fēng)險管理理念落后。流動性風(fēng)險管理難度大的一個主要原因是管理人員沒有意識到流動性風(fēng)險管理的重要性，流動性風(fēng)險管理滯后與被動。在管理流動性風(fēng)險時，只注重最終的表現(xiàn)形式，而沒有意識到流動性風(fēng)險的源頭。財務(wù)公司僅憑主觀經(jīng)驗來判斷流動性風(fēng)險，沒有通過客觀的指標體系進行預(yù)測監(jiān)控，導(dǎo)致事后控制居多。此外，集團公司及其成員公司在決策中較少考慮對流動性的不利影響，財務(wù)公司也沒有與成員公司有效溝通，使流動性風(fēng)險的管理難度增加。

（二）流動性風(fēng)險管理主導(dǎo)權(quán)受限。流動性風(fēng)險管理主導(dǎo)權(quán)受限主要體現(xiàn)為其管理易受企業(yè)集團的行政干預(yù)。由于財務(wù)公司依附于企業(yè)集團，管理人員多數(shù)來自集團內(nèi)部，其管理工作以企業(yè)集團的利益為主，我國大多數(shù)財務(wù)公司股權(quán)高度集中，這樣就會導(dǎo)致法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，管理層沒有獨立。此外，財務(wù)公司的職責(zé)是為企業(yè)集團內(nèi)部成員提供財務(wù)管理服務(wù)，主要對集團資金集中管理，這樣企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險會直接影響財務(wù)公司，其經(jīng)營管理必然會受到企業(yè)集團的行政干預(yù)。財務(wù)公司進行流動性風(fēng)險管理時，由于隸屬于集團公司的性質(zhì)，往往會受到干預(yù)，管理工作不能有效展開。由于缺乏獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有話語權(quán)，財務(wù)公司甚至成為激進的企業(yè)集團盲目擴張的融資工具，流動性風(fēng)險極高難以化解。因此，財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理主導(dǎo)權(quán)受限是管理中存在的不可忽視的問題。

（三）流動性風(fēng)險管理體系不完善。我國財務(wù)公司還沒有系統(tǒng)的流動性風(fēng)險管理程序。風(fēng)險發(fā)生時不能有效控制，風(fēng)險得到控制后也沒有反饋機制來監(jiān)察。此外，在以下幾個方面也缺乏有力控制。首先，財務(wù)公司沒有完善的流動性風(fēng)險控制制度，不僅內(nèi)部控制制度不健全，也沒有做到有力執(zhí)行；其次，財務(wù)公司成立的風(fēng)險管理部門，其專業(yè)性和獨立性明顯不足；最后，財務(wù)公司對雇員的控制也不到位，大多數(shù)財務(wù)公司沒有專業(yè)人員管理流動性風(fēng)險；另外，財務(wù)公司沒有問責(zé)制，出現(xiàn)問題時責(zé)任難以界定，從而影響財務(wù)公司的發(fā)展。

（四）流動性風(fēng)險管理人員素質(zhì)不高。我國財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理人員多數(shù)來自企業(yè)集團，缺乏金融專業(yè)知識。這使得流動性風(fēng)險管理人員不能對流動性風(fēng)險進行有效地預(yù)測和防范。另外，隨著許多新型行業(yè)的不斷涌現(xiàn)，對具有金融管理知識的人才需求增大，財務(wù)公司的激勵機制落后，許多管理人才受其他行業(yè)薪資待遇的吸引，離開風(fēng)險管理崗位。人才流失導(dǎo)致財務(wù)公司風(fēng)險管理人才素質(zhì)下降。

三、財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理措施

（一）轉(zhuǎn)變流動性風(fēng)險管理理念。首先，轉(zhuǎn)變事后控制觀念，形成預(yù)測為主的前瞻性控制理念；其次，轉(zhuǎn)變單一部門管理觀念，形成多部門協(xié)作管理理念；再次，要意識到流動性風(fēng)險管理對公司具有重要意義，加大對流動性風(fēng)險管理的重視程度；最后，轉(zhuǎn)變流動性風(fēng)險只具有損失性，越低越好的理念，流動性風(fēng)險不僅具有損失性還具有收益性。

（二）建立流動性風(fēng)險管理委員會。財務(wù)公司應(yīng)設(shè)立流動性風(fēng)險管理委員會，監(jiān)督財務(wù)公司的流動性風(fēng)險管理工作。流動性風(fēng)險管理委員會是財務(wù)公司董事會的下設(shè)機構(gòu)，對企業(yè)集團利用財務(wù)公司的融資功能進行擴張的決策有權(quán)否決，對流動性風(fēng)險管理負最終責(zé)任。流動性風(fēng)險管理委員會的主要工作是監(jiān)督和控制流動性風(fēng)險管理體系的運作，對風(fēng)險管理政策進行評估，反饋到流動性風(fēng)險管理部門，從而保證流動性風(fēng)險管理政策的執(zhí)行。

（三）建立合理的流動性風(fēng)險管理體系。建立合理的流動性風(fēng)險體系需形成一套完善的流動性風(fēng)險識別、應(yīng)對及監(jiān)察程序。流動性風(fēng)險識別是流動性風(fēng)險管理的開始，財務(wù)公司應(yīng)運用識別程序來識別可能對流動性產(chǎn)生影響的風(fēng)險。若發(fā)現(xiàn)近期財務(wù)公司的流動性風(fēng)險較高，流動性管理人員可以采用資產(chǎn)轉(zhuǎn)換策略或增加負債戰(zhàn)略來應(yīng)對。財務(wù)公司需要設(shè)立流動性風(fēng)險管理的監(jiān)察與反饋機制，定期對流動性風(fēng)險進行監(jiān)察。

（四）提高流動性風(fēng)險管理人員素質(zhì)。財務(wù)公司必須以良好發(fā)展為目的挑選、任用具有專業(yè)知識的人才。目前，財務(wù)公司的新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)。同時，流動性風(fēng)險管理并不是獨立可以完成的工作，需要流動性風(fēng)險管理人員擁有良好的溝通能力。這就要求財務(wù)公司的流動性風(fēng)險管理人員具備多方面的素質(zhì)。應(yīng)采取以下措施：

1、建立科學(xué)的人員選聘和激勵制度。將人事部門直接任命的形式改為選聘、競聘上崗等多種形式，并在聘用雇員中做到公平、公正。不斷健全人才使用機制，并針對財務(wù)公司的特點形成科學(xué)的選聘制度。將工作人員的工資收入與工作完成情況緊密聯(lián)系，通過多種獎勵形式結(jié)合的方法激勵員工，從而提高流動性風(fēng)險管理人員的素質(zhì)。

2、加大對員工的培訓(xùn)力度。根據(jù)工作崗位需求制定有針對性的培訓(xùn)方案。財務(wù)公司應(yīng)對員工進行專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)方式可以采取定期的部門輪流培訓(xùn)、不定期全員培訓(xùn)等形式，對流動性風(fēng)險管理人員加大金融及管理方面的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中將財務(wù)公司的未來發(fā)展目標與員工培訓(xùn)緊密結(jié)合，通過對現(xiàn)有管理人員的培訓(xùn)這一重要途徑提高其專業(yè)素質(zhì)。

四、結(jié)語

財務(wù)公司在我國企業(yè)集團的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，雖然我國財務(wù)公司在不斷完善流動性風(fēng)險管理的相關(guān)體系，但某些問題在我國財務(wù)公司對流動性風(fēng)險的管理中仍然存在。應(yīng)從以下方面進行改進：轉(zhuǎn)變流動性風(fēng)險管理理念；完善流動性風(fēng)險管理體系；建立流動性風(fēng)險管理委員會；提高流動性風(fēng)險管理人員素質(zhì)，從而使財務(wù)公司流動性風(fēng)險管理更加完善。

主要參考文獻：

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[3]張梅香.企業(yè)集團財務(wù)公司金融風(fēng)險管理淺[J].財經(jīng)界，2010.8.

篇5

“做大做強”是我國企業(yè)必須面對的命題，兼并重組是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑。目前，中央企業(yè)已經(jīng)從國資委成立初期的196戶減少到目前的136戶，按照國資委的規(guī)劃，到2010年，中央企業(yè)將減少到80～100家國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其中30～50戶為具有國際競爭力的大企業(yè)大集團。

《財會學(xué)習(xí)》：兼并重組是企業(yè)集團化的捷徑，但如何實現(xiàn)1+1>2一直是實務(wù)界與理論界長期探討的重大課題，我們從財務(wù)角度上看，應(yīng)該怎樣推動企業(yè)融合并發(fā)揮出企業(yè)重組優(yōu)勢?

蔣占華：企業(yè)兼并重組中存在一些問題，有的企業(yè)沒有認真分析評估兼并重組可能存在的財務(wù)、法律等風(fēng)險，缺乏有效的風(fēng)險防范措施，在重組過程中易導(dǎo)致資產(chǎn)流失、重組后資產(chǎn)保值增值率低等一系列問題，或者不符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并購對象不屬于公司主業(yè)或上下游范圍，存在急功近利、盲目擴張傾向，加大了企業(yè)的運營風(fēng)險。兼并重組后的內(nèi)部整合工作也是非常重要的，企業(yè)重組可能會對部分管理人員與員工造成不利影響，部分下屬企業(yè)管理人員往往抱有“寧做雞頭不做鳳尾”的觀念，容易對兼并重組有抵觸反對心理，從而影響企業(yè)的經(jīng)營管理。

從財務(wù)上看，合并企業(yè)原有的企業(yè)會計制度都不一樣，他們的投資、融資、乃至差旅費管理等財務(wù)管理制度也具有企業(yè)自身的特殊性，并且財務(wù)制度執(zhí)行中通常會存在行為慣性，這都加大企業(yè)財務(wù)磨合的難度。建立統(tǒng)一的完善的集團財務(wù)管理制度，并強化執(zhí)行力度，是實施兼并重組企業(yè)財務(wù)成功整合的前提與重要保障。2008年8月，中煤國際工程設(shè)計研究總院與中國煤炭科學(xué)研究總院兩家央企合并成立中國煤炭科工集團有限公司。在吸收合并中，通常是被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)原有財務(wù)制度即可，在執(zhí)行力度有保障的前提下，財務(wù)融合比較容易。中煤科工集團的成立屬于平級的設(shè)計院與研究院的合并，打破了以往簡單的按照資產(chǎn)關(guān)系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重組思路，因此需要建立起一整套全新的適應(yīng)新成立企業(yè)的財務(wù)管理體系，包括內(nèi)部財務(wù)體制的辦法、財務(wù)會計制度、納稅辦法、核算辦法等。在財務(wù)部門的建設(shè)上，首先建立起總會計師、財務(wù)主管負責(zé)制，對下屬企業(yè)實行財務(wù)主管委派制，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)體制工作，對委派財務(wù)主管的任職資格、考核辦法作明文詳細規(guī)定以保障集團財務(wù)制度統(tǒng)一執(zhí)行。

在兼并重組中，鼓勵集團公司向下屬企業(yè)委派財務(wù)主管，對收購并入企業(yè)必須委派財務(wù)主管，委派人選可以集團內(nèi)部培養(yǎng)與社會招聘相結(jié)合。集團委派財務(wù)主管對監(jiān)控下屬企業(yè)起到一定作用'但也存在一些困難需要考慮，第一，集團公司企業(yè)往往分布地域較廣，在委派人選上有地域難處，必須切實考慮人選的家庭因素，第二，委派的財務(wù)主管融入下屬企業(yè)管理團隊困難，企業(yè)文化、管理方式不完全一致，其工作完全向著集團也存在著被下屬企業(yè)管理團隊排斥的問題，第三，委派的財務(wù)主管的薪酬一般是由集團發(fā)放，如果與下屬企業(yè)管理團隊薪酬差距大，容易產(chǎn)生矛盾不利工作的開展。

資金管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容與難題之一。下屬企業(yè)多頭開戶。集團對下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)管，集團成員企業(yè)各自分散融資、融資困難且風(fēng)險大，資金分散投資，隨意性大，集團重大戰(zhàn)略投資缺乏資金足夠支持……這些資金管理中的種種問題，使得集團整體資金運營效率和效益普遍偏低。

《財會學(xué)習(xí)》：目前，企業(yè)都充分認識到資金管理的重要性，國內(nèi)很多集團公司成立財務(wù)公司實行全集團的資金集中管理。這種形式是不是能很好地解決集團公司資金管理的弊病?是否還有其他財務(wù)管理手段?

蔣占華：資金管理的形式多種多樣，根據(jù)各企業(yè)集團的管理形式和組織結(jié)構(gòu)的不同，在具體運作方面也存在著重大差異。資金分散化管理導(dǎo)致資源浪費和風(fēng)險放大，資金集中管理是集團財務(wù)管理的一大趨勢，但我們要對資金集中管理要有一個全面的認識，它可以有效解決資金分散導(dǎo)致運營效率低下等問題，但同時也存在著一些弊病。比如集團企業(yè)專門成立的財務(wù)公司需要受到國資委和銀監(jiān)會的雙重監(jiān)管，監(jiān)管壓力比較大，并且掌控財務(wù)公司的風(fēng)險控制相對比較困難，若向集團外企業(yè)放貸，如果風(fēng)險控制不到位，一旦出現(xiàn)壞賬危機，嚴重時不僅財務(wù)公司有倒閉風(fēng)險，而且容易拖累整個集團公司。若是財務(wù)公司服務(wù)對象僅面向集團內(nèi)企業(yè)，與向金融機構(gòu)融資不同，集團內(nèi)融資基本都是信用貸款，不需要擔(dān)保或抵押，在下屬企業(yè)經(jīng)濟效益好的時期，還貸能力不存在問題，但是我們必須考慮經(jīng)濟形勢的變化可能影響下屬企業(yè)的償付能力，不建立一定的保障措施仍會造成較大的風(fēng)險影響集團中其他企業(yè)。在集團公司資金集中管理中，我們有一個最大的困惑，也是財務(wù)工作人員亟待思考解決的關(guān)鍵性問題：資金集中起來干什么?如何創(chuàng)造效益?在目前資本市場波動激烈狀況下，投資證券、債券都有比較大的風(fēng)險。單純地集中集團資金，不僅沒有獲取經(jīng)濟效益，而且更易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。這就對集團資金管理人員的知識、能力提出了很高的要求與考驗。

中煤科工集團根據(jù)集團企業(yè)的實際情況，采取資金逐步集中的模式，目前在京單位已經(jīng)實現(xiàn)了資金集中管理，未來將實現(xiàn)全國企業(yè)的資金集中管理。中煤科工集團沒有采用財務(wù)公司的管理方式，資金集中管理模式屬于集團現(xiàn)金池范疇，通過現(xiàn)金池可將集團企業(yè)的外源融資轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)源融資，減少了利息費用的支出。集團母公司加強了內(nèi)部控制效力。將資金集中方便管理，可以進行更有效的投資活動。選擇適應(yīng)集團公司實際狀況的資金管理模式非常重要。

預(yù)算管理

預(yù)算管理作為集團公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵要素，構(gòu)成了集團公司管理控制的主要組成部分。集團公司通過預(yù)算將集團發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常經(jīng)營活動中，預(yù)算將全集團的經(jīng)營目標分解為一系列具體經(jīng)濟指標。使生產(chǎn)經(jīng)營目標進一步具體化，并落實到集團的各個企業(yè)與部門。部分集團公司預(yù)算管理運行過程中困難重重，預(yù)算編制“拍腦袋”，預(yù)算執(zhí)行“走形式”，預(yù)算分析“靠談判”，預(yù)算考核“無所謂”，無法真正發(fā)揮預(yù)算管理的引導(dǎo)與控制作用。

《財會學(xué)習(xí)》：預(yù)算管理是集團公司管理、控制分、子公司經(jīng)營管理的一個有力工具，但部分企業(yè)在實際執(zhí)行中往往流于形式，中煤科工集團在預(yù)算管理上是否有比較好的經(jīng)驗?

蔣占華：集團公司的預(yù)算管理，同樣要結(jié)合企業(yè)的實際狀況與經(jīng)濟環(huán)境選擇預(yù)算形式。在公司治理、人員素質(zhì)等未達到一定高度時，實施全面預(yù)算管理并不現(xiàn)實，不宜一味求高求全。中煤科工集團建立了自己的預(yù)算機制規(guī)范，一般每年的7、8月份分、子公司開始編制預(yù)算并上報集團，集團對預(yù)算編制依據(jù)做了規(guī)

定。預(yù)算以本年度的合同為基礎(chǔ)，并合理推測明年的業(yè)務(wù)量，推測的依據(jù)為上年度、前三年、前五年的業(yè)務(wù)情況。規(guī)定了收入、業(yè)務(wù)利潤、資產(chǎn)總額等預(yù)算指標不得低于前三年的實際完成數(shù)，成本預(yù)算指標不得高于上年度的實際發(fā)生數(shù)，應(yīng)收款項余額、存貨等預(yù)算指標應(yīng)與收入預(yù)算指標相配比，且不得高于上年數(shù)，經(jīng)營項目現(xiàn)金流量預(yù)算指標不得低于前三年的平均經(jīng)營項目現(xiàn)金流量，等等。同時給予分、子公司預(yù)算編制一定的靈活性，允許其預(yù)算指標低于規(guī)范，但必須充分說明理由。投資預(yù)算則必須由集團批準。集團總部成立預(yù)算管理委員會，對上報的預(yù)算進行匯總、審核，在集團層面統(tǒng)籌分析后，重新核定分、子公司的預(yù)算指標，再下發(fā)征求意見。在集團公司內(nèi)部上下達成基本一致后，集團預(yù)算管理委員會將全集團預(yù)算匯總，上報國資委，同時正式向分，子公司下達預(yù)算。

企業(yè)預(yù)算是否能起到作用，關(guān)鍵在于執(zhí)行。預(yù)算考核不與業(yè)績評價、員工薪酬相掛鉤，其執(zhí)行就缺乏約束力，形同虛設(shè)。比如中煤科工集團就規(guī)定了，實際成本費用超過預(yù)算指標30％，業(yè)績考核扣分，實際收入低于預(yù)算指標50％，在五級業(yè)績考核體系中降一級，從而從制度上保障了預(yù)算的執(zhí)行。發(fā)揮預(yù)算的作用'還需要及時根據(jù)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化調(diào)整預(yù)算指標，外向型企業(yè)如果繼續(xù)按照在金融危機之前制定的預(yù)算指標執(zhí)行則毫無實際意義，對業(yè)績評價也沒有支持價值。

財務(wù)監(jiān)控

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，越來越多的集團總部基本上僅是負責(zé)宏觀戰(zhàn)略和整體管理的角色，集團總部工作更多的是要求下屬企業(yè)上報相關(guān)經(jīng)營管理信息，分析國家政策，制定集團戰(zhàn)略，規(guī)范集團管理等，不再具體參與到下屬企業(yè)具體管理業(yè)務(wù)流程中。集團總部對分、子公司的財務(wù)管控建立在上報財務(wù)信息之上，集團內(nèi)部信息傳遞是否通暢及時，對分、子公司哪些信息需要進行財務(wù)監(jiān)控，如何有效實施財務(wù)監(jiān)控，這一系列問題，都是集團公司財務(wù)管理亟需解決的難點問題。

《財會學(xué)習(xí)》：作為決策核心與管理核心的集團總部，財務(wù)監(jiān)控是管控各個子公司的經(jīng)營行為的主要方法，我們應(yīng)該從哪些方面有效實施財務(wù)監(jiān)控?

蔣占華：集團總部對分、子公司的財務(wù)監(jiān)控，應(yīng)該是“抓大放小”，必須對各個分、子公司重大財務(wù)事項進行監(jiān)控，對于非重要財務(wù)事項沒有必要集團總部進行監(jiān)管，因為管理成本偏高不符合效益原則。

對重大財務(wù)事項監(jiān)控，首先是投資，中煤科工集團對投資有三原則，第一，非主業(yè)不投資；第二，投資不超過企業(yè)實際能力，第三，編寫投資的可行性報告應(yīng)謹慎，預(yù)期投資收益率不超過同行業(yè)平均投資收益水平。下屬企業(yè)只能進行自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資，而新的增量投資必須由集團總部規(guī)劃進行。對下屬企業(yè)的消費性投資，集團總部要進行監(jiān)控管理，如購買公車，集團總部必須審核是否是工作需要，是否與企業(yè)收入、利潤規(guī)模相一致。

其次，貸款權(quán)由集團總部集中，下屬企業(yè)需要貸款，必須經(jīng)過集團總部批準。規(guī)定經(jīng)濟擔(dān)保只能提供給集團內(nèi)企業(yè)，絕對禁止成員企業(yè)對外提供經(jīng)濟擔(dān)保，集團內(nèi)資金拆借有償化。通過實施前面所提到的集團資金集中管理，集團總部出面與銀行進行合作，憑借資金集中規(guī)模優(yōu)勢，由銀行向集團公司提供授信額度，使得下屬企業(yè)享受到授信額度內(nèi)免擔(dān)保的信用貸款，并且借款利率可以下浮10％。