序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇工程項目管理職能，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：建筑 項目 管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

中國經(jīng)濟已成為世界經(jīng)濟的重要組成部分。近幾年來，中國的經(jīng)濟建設(shè)飛速發(fā)展，特別是國家通過擴大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來拉動國內(nèi)經(jīng)濟增長的背景下，建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強，無論在市場占有還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是，建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響，已經(jīng)適應(yīng)不了新的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，經(jīng)濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現(xiàn)了不相協(xié)調(diào)的矛盾，這嚴重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展，因此，對工程項目建設(shè)全過程實行現(xiàn)代化的項目管理正變得越來越重要。

一、工程項目管理應(yīng)遵循的原則

1、質(zhì)量原則

工程建設(shè)與人民生活的改善息息相關(guān)。質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到國家繁榮富強，關(guān)系到人民生命財產(chǎn)的安全，所以必須樹立強烈的“質(zhì)量第一”的思想。

2、預(yù)防原則

在工程項目的質(zhì)量管理中，應(yīng)從過去消極防守的事后檢驗變?yōu)榉e極預(yù)防的事先管理。因為好的建筑產(chǎn)品是好的設(shè)計、好的施工所產(chǎn)生的。必須在項目管理的全過程中，事先采取各種措施，消滅種種不合質(zhì)量要求的因素，以保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量。如果各質(zhì)量因素預(yù)先得到保證，工程項目的質(zhì)量就有了可靠的前提條件。

3、服務(wù)原則

建設(shè)工程項目，是為了滿足用戶的要求，尤其要滿足用戶對質(zhì)量的要求。進行質(zhì)量控制，就是要把為用戶服務(wù)的原則，作為工程項目管理的出發(fā)點，貫穿到各項工作中去，樹立“下道工序就是用戶”的思想。

4、用數(shù)據(jù)說話原則

質(zhì)量控制必須建立在有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數(shù)字和資料，否則就談不上科學(xué)的管理。一切以數(shù)據(jù)說話，就需要用數(shù)理統(tǒng)計方法，對工程實體或工作對象進行科學(xué)的分析和整理，從積累的大量數(shù)據(jù)中，找出控制質(zhì)量的規(guī)律性，從而研究工程質(zhì)量的波動情況，尋求影響工程質(zhì)量的主次原因，采取改進質(zhì)量的有效措施，掌握保證和提高工程質(zhì)量的客觀規(guī)律，以保證工程項目的優(yōu)質(zhì)建設(shè)。

二、工程項目的管理職能

1、質(zhì)量管理

（1）質(zhì)量監(jiān)管體系

工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。一般來說，任何一個工程建設(shè)項目都應(yīng)當同時接受企業(yè)自身監(jiān)督，業(yè)主(監(jiān)理)監(jiān)督。

企業(yè)自身監(jiān)督：每一個建筑施工企業(yè)都應(yīng)當建立起一個行之有效的質(zhì)檢機制和質(zhì)量監(jiān)管體系，現(xiàn)行的機制主要是項目質(zhì)檢員長駐工地監(jiān)督施工質(zhì)量，分公司質(zhì)檢員巡查項目質(zhì)量情況，公司質(zhì)檢部門組織定期或不定期質(zhì)量檢查驗收(內(nèi)部階段性)。這樣一個三級管理、層層負責的監(jiān)督機制，也是企業(yè)對工程質(zhì)量把關(guān)的主要途徑。

業(yè)主(監(jiān)理)監(jiān)督：也稱為第三方監(jiān)督，是最權(quán)威性的監(jiān)督。現(xiàn)行的管理機制賦予這種監(jiān)督以權(quán)當天的管理權(quán)限，由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監(jiān)督小組長駐工地，對工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分項工程及各道工序進行全面監(jiān)督。

（2）監(jiān)管方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場管理工作重中之重，工程質(zhì)量的好壞很大程度上取決于質(zhì)檢人員的管理水平和監(jiān)管力度，以及控制質(zhì)量的方法和手段。一般有以下幾種：

現(xiàn)場監(jiān)督一一對于施工作業(yè)中的每一道工序，做到現(xiàn)場檢查發(fā)觀問題，隨時指出并糾正。檢查手段采取實測實量和整體觀感相結(jié)合的方式，已經(jīng)形成的產(chǎn)品，有權(quán)責令施工人員推倒重來；召集現(xiàn)場管理人員，對施工中普遍存在的問題予以指明，嚴格對施工工人進行工序技術(shù)交底，糾正錯誤，限時改正；編制質(zhì)量控制書，對施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量問題詳細說明，指明對策，責成項目部限時整改。同時，質(zhì)量管理的方法和手段還應(yīng)根據(jù)工程性質(zhì)和特點采取不同的變化，但必須處處以國家規(guī)范和新的驗評標準為依據(jù)。管理人員應(yīng)當主動與業(yè)主(監(jiān)理)部門、企業(yè)自檢體系密切配合，共同管理。

2、工程進度管理

施工進度的檢查與進度計劃的實施是融匯在一起的。施工進度計劃的檢查是計劃執(zhí)行情況的反饋和信息來源，是調(diào)整和分析施工進度的依據(jù)，是進度控制最重要的步驟。進度計劃的檢查主要是通過把實際進度與進度計劃進行比較，從中找出項目實際執(zhí)行情況與進度計劃的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位，及時采取有效措施調(diào)整工程進度計劃。當工程進度出現(xiàn)大于十天以上的偏差時，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時標網(wǎng)絡(luò)計劃進行的。在采取各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整。

3、工程成本管理

成本管理是全過程、全方位的管理。一個工程的成本包括很多方面，有現(xiàn)場成本，通過現(xiàn)場管理降低成本；有機械設(shè)備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，提高勞動生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調(diào)動積極性。還有運輸成本、財務(wù)管理成本、安全成本等。工程項目要在質(zhì)量上符合規(guī)范要求、工期上達到合同文件要求的前提下，采取有效技術(shù)措施。采取技術(shù)措施是充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。

三、我國工程項目管理的措施

1、致力于與國際慣例接軌

對于項目管理，國際上有一套完備的法規(guī)，普遍對承包商進行嚴格要求的資質(zhì)管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實行嚴格的管理，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質(zhì)量標準，通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術(shù)法規(guī)的實施和工程質(zhì)量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。

2、必須建立和健全項目管理的相關(guān)法律、法規(guī)

目前，我國一些地方的建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，”無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此，我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。

3、管理模式的調(diào)整

建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產(chǎn)能力負荷的不均衡性，要求管理模式必須符合建設(shè)產(chǎn)品的特點。我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國外科學(xué)的、成功的管理模式，結(jié)合我國建筑企業(yè)的實際情況，對現(xiàn)有的工程項目管理模式進行調(diào)整。調(diào)整后的管理模式應(yīng)當具有以下特點：

（1)建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系。

（2)施工管理與施工作業(yè)職能分離。

（3）建立科學(xué)務(wù)實的項目計劃手段和嚴謹有效的項目控制手段。

結(jié)論

綜上所述，工程項目管理貫穿于工程項目的各個階段，即工程項目策劃階段、準備階段、實施階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。而工程項目實施階段的管理最為復(fù)雜，因此我們應(yīng)在掌握工程項目管理控制理論的基礎(chǔ)上，把握好控制的依據(jù)。按照控制的步驟對工程項目實施管理，最終通過管理來實現(xiàn)工程項目建設(shè)的目的。

【參考文獻】

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[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；工程項目管理；知識管理；學(xué)習(xí)型組織

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006'0278（2013）03-040-02

有關(guān)管理專家指出，未來最成功的企業(yè)將是一種學(xué)習(xí)型組織一能夠使各階層所有成員全心投入，并持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的組織。在企業(yè)中實施知識管理，可以有效地促進企業(yè)的科技進步，提高學(xué)習(xí)效果；對建筑施工企業(yè)而言，通過制度創(chuàng)新可以使企業(yè)的工程項目管理能力得以鞏固和強化，并最終使學(xué)習(xí)成為企業(yè)最重要的價值觀和競爭力。

一、在建筑工程項目管理中學(xué)習(xí)和知識管理的重要性

目前我國的建筑行業(yè)仍處于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初級階段，“公司-分公司-項目部-作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），還是作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)管理模式。管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，這種表現(xiàn)提醒我們在高度重視企業(yè)管理現(xiàn)代化的同時，需要給予項目管理更多的關(guān)注。尤其是在我國加入WTO后，國際競爭日趨激烈，我國工程項目管理必然與國際接軌，我們必須采取相應(yīng)的措施才能迎接國際化和知識經(jīng)濟的到來。

二、建筑業(yè)企業(yè)當前在推行項目管理中存在的主要問題分析

（一）缺乏對項目管理基本基本內(nèi)涵的學(xué)習(xí)和了解，認識觀念模糊

大家知道，建筑施工企業(yè)的特點是產(chǎn)品固定，人員流動，任務(wù)分散，施工周期長。實行項目管理，就是要進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，即根據(jù)工程項目的大小來決定，需要多少人，就從勞務(wù)隊要多少人；需要多少機具，就從機械租賃站租多少。把過去固定建制的，是按照項目的大小來確定的。但這幾年有點走回頭路，好多企業(yè)把本來是一次性的、臨時組織機構(gòu)一項目經(jīng)理部，又搞成了固定的。項目經(jīng)理部可以買汽車，可以購置固定資產(chǎn)，甚至有的一個項目經(jīng)理部同時承接若干個工程。在工程結(jié)算方面也不是按項目或棟號進行單獨核算，幾個工程攪在一起核算，又形成了新的“滾雪球”式的核算體系。

（二）項目經(jīng)理不到位，掛帥不出征

我國現(xiàn)在一級項目經(jīng)理8萬多人，由于項目經(jīng)理的地位越來越受到社會和業(yè)主的認可和重視，好多年企業(yè)在招投標時都拿一級項目經(jīng)理的資質(zhì)證進行招投標。可是工程拿下來后，并不是這個項目經(jīng)理去干，而是別的項目經(jīng)理去干，甚至有的項目經(jīng)理連資質(zhì)都沒有。這樣的情況非常普遍，項目經(jīng)理本人不到位，或者掛帥不出征。往往建設(shè)單位在招投標之前，項目經(jīng)理既是優(yōu)秀項目經(jīng)理，但是干活的時候，他不在了，不到位了。由此產(chǎn)生的質(zhì)量、安全責任事故時有發(fā)生。最近建設(shè)部在建筑市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)某中央企業(yè)在施工中由于招標項目經(jīng)理在崗項目經(jīng)理不是同一個人，造成項目管理混亂，發(fā)生一次死亡3人的重大管理事故。在事故處理中，地方勞動部門和檢查機關(guān)認為，在崗項目經(jīng)理負有直接責任，但作為這個項目招標掛帥注冊的項目經(jīng)理同樣有不可推卸的直接領(lǐng)導(dǎo)責任也應(yīng)追究。為此，這個項目經(jīng)理感到冤枉，但法律是無情的。由此可見，掛帥不出征造成的惡果也是當前存在的又一個比較大的問題。

（三）項目經(jīng)理責權(quán)利不清楚，嚴重阻礙和挫傷了項目經(jīng)理工作的積極性

好多企業(yè)在項目經(jīng)理責任、權(quán)利方面比較明確，但在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊，由于在責權(quán)力方面不夠統(tǒng)一、不夠明確，工程虧損了多少卻沒有相應(yīng)的處罰規(guī)定，盈利了多少，也沒有相應(yīng)的獎勵規(guī)定。從而造就了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生：一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”，反正工程一到手，就干幾年，干好、干壞、與自己的直接利益關(guān)系不大，所以積極主動性也不大；另一種人認為責任大，利益少，心里不平衡，所以走極端，不顧企業(yè)的經(jīng)濟效益如何，借當項目經(jīng)理，利用企業(yè)授給的權(quán)利，抓住時機“撈一把”，有的項目經(jīng)理為此付出了沉重的代價。

以上問題的存在，更迫切地需要進行新的學(xué)習(xí)和認知，才能使我國施工企業(yè)項目管理的組織和能力來一番脫胎換骨的改造。

三、學(xué)習(xí)型組織和建筑業(yè)企業(yè)項目管理的發(fā)展

中國工程項目管理的深化和推進必然要進一步加快管理方式的國際化，這就要求把每一個項目部都能建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型的組織，以努力學(xué)習(xí)借鑒國際上先進的項目管理經(jīng)驗，不斷提升項目管理水平的國際化，真正體現(xiàn)“低成本競爭，高品質(zhì)管理”的經(jīng)營理念。

在當前實施項目管理中呈現(xiàn)出多樣性走勢的情況下，如何更好的運用項目管理理論去研究企業(yè)優(yōu)化施工生產(chǎn)條件和生產(chǎn)要素來提高自身的項目管理水平問題，如何針對工程項目類別的多樣化來采用現(xiàn)代管理方法來提高項目管理水平的問題，如何將多種經(jīng)濟成分企業(yè)從實施項目管理發(fā)展成為適應(yīng)市場經(jīng)濟、與國際慣例接軌的、適用于各種主體的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式的問題，都需要通過項目體這個學(xué)習(xí)型組織來吸收消化，并在實踐中去探索、研究、創(chuàng)造。因為不論主體如何多元，工程項目如何多樣，實行項目管理的規(guī)范化和國際化則是共性的，因此我們必須在經(jīng)濟全球化這個大環(huán)境下，加快項目管理的國際化進程，并不斷學(xué)習(xí)借鑒國外先進經(jīng)驗，取其精華，做到在學(xué)習(xí)中借鑒，在借鑒中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中規(guī)范，在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新。

例如，我國工程建設(shè)全過程的管理和咨詢服務(wù)仍長期被分割在不同的職能機構(gòu)，可行性研究由政府指定的專業(yè)工程咨詢單位或工程設(shè)計院提供，勘察設(shè)計由工程設(shè)計院進行，招標由專門的招標公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔。這種職能分割使各職能機構(gòu)僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。因此組建綜合性、多職能的工程項目管理企業(yè)將勢在必行。

這樣，以往的對工程某個環(huán)節(jié)的單一承包方式也將被越來越多的綜合承包所取代，這些因為業(yè)主更多的希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過程服務(wù)，包括項目前期的策劃和開發(fā)以及設(shè)計、施工，乃至物業(yè)管理。再從國際承發(fā)包變化趨勢來看，今后我國的建筑工程公司要在國際建筑工程市場有一席之地，也必須具有較強的設(shè)計力量和項目融資能力。我們要不斷注意對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)的研究，引進和借鑒這些模式。

項目文化有三個特征：即露天文化，具有形象宣傳力；顯性文化，不同行為一體的統(tǒng)一；勞動文化，重在加強勞務(wù)管理和作業(yè)隊伍建設(shè)。

項目文化建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)在項目上落實的結(jié)果，是對項目主體和客體的全面要求。主體是指建筑企業(yè)包括總包、分包單位，監(jiān)理單位和項目管理層次的文明建設(shè)；客體是指工程項目的質(zhì)量、安全、成本、進度和現(xiàn)場管理的優(yōu)化。項目文化建設(shè)是對創(chuàng)造“文明工地”活動的升華。一句話項目文化建設(shè)就是以品牌形象為外在表現(xiàn)，以企業(yè)理念為內(nèi)在要求，以項目團隊建設(shè)為重點對象的陣地文化。

篇3

關(guān)鍵詞：建筑智能化；項目管理；施工

1、項目管理概念

項目管理是為使項目取得成功所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，具有項目的一次性、項目目標的明確性及項目作為管理對象的整體性等特征。項目的一次性.要求項目管理的程序性、全面性及科學(xué)性。主要是用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理。

2、施工項目管理階段劃分

2.1　施工準備階段。主要以項目經(jīng)理為主，與企業(yè)經(jīng)營層、管理層和業(yè)主單位配合，對施工圖紙進行最終修改，確認，作為今后施工，階段驗收的依據(jù)；進行施工準備使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件。主要工作如下：

組建項目經(jīng)理部；根據(jù)投標書和現(xiàn)場實際情況編制詳細的施工組織設(shè)計、施工技術(shù)設(shè)計，主要是施工方案，施工進度計劃等；進行施工機具與材料的準備、技術(shù)資料的準備；進行施工現(xiàn)場準備。

2.2　前期施工階段。在施工組織設(shè)計的指導(dǎo)下進行施工；完成所有橋架、保護管、穿管、放線、預(yù)埋的工作，所有線纜須作好文檔，線纜兩頭須作好標識，且標識要牢固；所有預(yù)埋件，其尺寸、安裝高度均須符合相關(guān)器材，設(shè)備及相關(guān)規(guī)范和標準的要求。

2.3　設(shè)備安裝調(diào)試階段。依據(jù)各子系統(tǒng)設(shè)備安裝圖、接線圖表以及相應(yīng)的設(shè)備安裝手冊，同時對照線纜標識記錄表進行接線和設(shè)備安裝；子系統(tǒng)的測試及單體調(diào)式；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)或系統(tǒng)集成。

2.4　系統(tǒng)試運行階段。各子系統(tǒng)進入試運行階段，適當調(diào)整相關(guān)參數(shù)，使各子系統(tǒng)進一步達到最佳運行效果；修改、進一步完善各專業(yè)文檔；實物交接，系統(tǒng)交接，竣工文件的編制，組織正式驗收工作；移交竣工文件，進行財務(wù)結(jié)算。總結(jié)工作，編制竣工報告；辦理工程交付手續(xù)；系統(tǒng)試運行一定時間后，及時進行建筑智能化系統(tǒng)工程等級評估。

2.5　售后服務(wù)階段。對業(yè)主相關(guān)人員進行崗前培訓(xùn)；客戶聯(lián)系，技術(shù)咨詢和服務(wù)，提出需進一步完善、增加之功能；按合同約定，及時回訪，認真聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，觀察及分析使用中的問題。進行必要的維護、維修和保修。

3、施工項目管理內(nèi)容

施工項目管理的主要內(nèi)容是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”即進度控制、質(zhì)安控制、成本控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3.1　建立施工項目管理組織。采用競爭的方式選聘稱職的施工項目經(jīng)理；根據(jù)施工項目經(jīng)理組織原則，組建施工項目管理機構(gòu)，明確責任、權(quán)利和義務(wù)；根據(jù)施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

3.2　進行施工項目管理規(guī)劃。進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段性控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理；建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖；編制施工管理規(guī)劃，確定管理點，形成文件即施工組織設(shè)計。

3.3　進行施工項目的目標管理。施工項目管理的目標有階段性目標和最終目標。實現(xiàn)各項目標是施工項目管理的目的所在，因此應(yīng)當堅持以控制論原理和理論為指導(dǎo)，進行全過程的科學(xué)控制，即進度、質(zhì)量、安全、成本及施工現(xiàn)場的目標。

3.4　對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目得以實現(xiàn)的保證，主要包括：勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)。主要內(nèi)容如下：

分析各項生產(chǎn)要素的特點；按照一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價；對施工項目的各項生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。

3.5　施工項目的文檔管理。作好合同管理；以臺帳管理各種文檔、資料；充分運用現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)。

4、施工項目管理組織

一個完善的組織機構(gòu)應(yīng)包括四個層次，第一層：項目經(jīng)理一施工項目管理全面負責，施工項目管理的中心；第二層：技術(shù)負責人――全面負責整個項目的專業(yè)技術(shù)，工程質(zhì)量的第一責任人；第三層：各專業(yè)技術(shù)工程師、質(zhì)檢員、安全員、采購員及材料員――在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，完成整個工程實施過程中的具體工作。

5、施工項目管理的建議

①施工項目管理的重點在工程實施的前期和驗收、交工與結(jié)算階段。而任何一個施工項目在實施過程中，都會有突發(fā)事件和意想不到的問題發(fā)生，解決這些問題的關(guān)鍵是項目組織者必須具備一定的專業(yè)知識，統(tǒng)籌安排、靈活應(yīng)變，確保能及時處理好各種問題，這些都要求一個出色的項目經(jīng)理不僅具備處理突發(fā)事件的能力，更應(yīng)具備預(yù)計問題發(fā)生、解決問題的能力，駕馭施工項目實施全過程的能力，項目經(jīng)理應(yīng)是技術(shù)型的管理人才。

②項目經(jīng)理在工程實施的過程中，統(tǒng)籌安排、合理調(diào)度。隨時制訂、調(diào)整階段目標，以確保最終目標的實現(xiàn)；明確參與工程實施相關(guān)人員職責，充分調(diào)動個人積極性，提高團隊作戰(zhàn)意識；堅持公司和員工利益一致原則，權(quán)利和責任統(tǒng)一原則，上級、下級承擔連帶責任原則.在工程實施過程中考核人員，鍛煉隊伍，提高人員素質(zhì)，增強公司整體實力。

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關(guān)鍵詞：智能化系統(tǒng)工程 項目管理 質(zhì)量控制

中圖分類號：O213.1 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

智能化工程建設(shè)過程中如果能按照合理的程序與規(guī)范的方式進行運作, 可以有效地控制工程的建設(shè)進度、質(zhì)量、投資, 使得建成后的建筑智能化系統(tǒng)得到充分有效的使用, 反之則可能花費巨資而收效甚微。

一、建筑智能化工程實施

一項建筑智能化工程的實施, 必須牢牢把握工程各環(huán)節(jié)的要點并進行質(zhì)量評估與控制。

1功能需求分析和系統(tǒng)的總體設(shè)計

主要是把握該工程的系統(tǒng)的功能定位和設(shè)計標準, 也就是從功能需求定位出發(fā), 結(jié)合本工程項目總體定位、項目所在地智能化工程的基本配置情況, 其總體設(shè)計能反映該工程的功能特色或者某些“亮點” 。

2智能化工程承包商的選擇是工程成敗的關(guān)鍵

根據(jù)智能化工程的特點和目前國內(nèi)建筑智能化工程成敗的分析表明, 通常由系統(tǒng)承包商或者業(yè)主對各子系統(tǒng)進行總體協(xié)調(diào)、管理與控制的工程運作模式較多, 選擇一個稱職的承包商是工程成敗的關(guān)鍵。施工單位的技術(shù)力量以及對設(shè)備產(chǎn)品的熟悉程度, 也直接影響到智能化工程如樓宇智能化系統(tǒng)的正常進行。承包商對智能化設(shè)備功能、技術(shù)參數(shù)要求、設(shè)備的接線方式例如福州某施工單位對視得安產(chǎn)品較為熟悉而對其他產(chǎn)品如安居寶、青島韓昌、廈門立林等不夠熟悉, 由于科技的不斷發(fā)展, 設(shè)備的日益更新?lián)Q代, 承包商對新設(shè)備、新材料、新要求標準的認知與熟練程度以及施工工藝、施工質(zhì)量的水平例如設(shè)備接線錯誤, 特別是因電源線與信號線接錯, 或地線接錯引起設(shè)備損壞的現(xiàn)象時有發(fā)生。施工質(zhì)量保證不了, 接線混亂給現(xiàn)場調(diào)試及系統(tǒng)運行造成的影響是非常大的, 所以有些設(shè)備供貨商在簽訂合同時往往希望從工程安裝開始承包, 事實證明這種辦法能夠有效保證現(xiàn)場調(diào)試與系統(tǒng)的正常投運。但甲方能否接受, 承包商能否同意就很難保證。

3智能化工程的系統(tǒng)維護和管理是工程業(yè)績和投資回報的基本保證

智能化工程的開通運行是該工程實施成敗的重要標志, 智能化工程雖然通過了驗收, 但系統(tǒng)維護和管理是該工程取得成果的基本保證。加強對設(shè)備維保期間維護, 承包商對物業(yè)公司技術(shù)人員及業(yè)主關(guān)于設(shè)備性能、運行進行必要的解說, 對系統(tǒng)穩(wěn)定運行相當重要例如加強對物業(yè)公司技術(shù)人員進行必要的技術(shù)培訓(xùn)和設(shè)備演示。智能化設(shè)備供貨商及其產(chǎn)品質(zhì)量也是影響智能建筑正常運行的一個重要因素, 運行不正常, 產(chǎn)品設(shè)備質(zhì)量不穩(wěn)定, 設(shè)備系統(tǒng)之間功能配置不符合技術(shù)功能要求,不能發(fā)揮其經(jīng)濟效益, 造成投資浪費大都指智能化工程中樓宇智能化系統(tǒng), 因為樓宇智能化系統(tǒng)運行不正常往往是無法保證智能化工程正常投入運行, 或者無法實現(xiàn)智能化工程系統(tǒng)轉(zhuǎn)換, 因此樓宇智能化系統(tǒng)癱瘓造成整個智能化工程無法正常運行, 引起業(yè)主的投訴, 而其他部分智能化工程在有效保證一般功能正常運行下, 由于不直接影響工作, 就引不起業(yè)主的高度重視。智能化工程其產(chǎn)品質(zhì)量在完全合格保證下, 其設(shè)備供貨商在現(xiàn)場調(diào)試, 人員培訓(xùn), 后期服務(wù)等方面不能保證, 特別在與甲方及施工單位配合上更難做好。設(shè)備到貨, 有些安裝調(diào)試一結(jié)束, 再進行聯(lián)系就相當困難, 后期服務(wù)費用甲方難以承受, 這樣就嚴重影響了樓宇自動化系統(tǒng)的正常運行。現(xiàn)場調(diào)試及后期維護問題最近幾年也引起了設(shè)備生產(chǎn)公司的重視, 他們有的在各地尋找商或合作伙伴, 有的辦事處也開始配備這方面的技術(shù)人員, 開始承接工程并負責現(xiàn)場調(diào)試與后期服務(wù)。所以最近幾年智能建筑的樓宇自動化系統(tǒng)正常投運率提高了很多。

二、智能化工程的質(zhì)量控制

1設(shè)計階段質(zhì)量控制

檢查并確認各子系統(tǒng)的系統(tǒng)設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、功能描述、設(shè)備選型必須達到合同、業(yè)主及功能需求分析的要求; 根據(jù)確定的工程界面要求, 檢查各專業(yè)、子系統(tǒng)之間技術(shù)交接互提資料是否達到要求, 包括功能、信號匹配、設(shè)備配置、邏輯等如可視對講系統(tǒng)設(shè)備與停車場管理系統(tǒng)之間配套連接; 檢查受控對象的設(shè)計管線到位, 雙方信號接口界面功能達到設(shè)計要求; 對設(shè)計圖紙進行全面審核, 確保設(shè)備清單、功能技術(shù)要求與施工圖三者完全一致。智能建筑中所涉及到的智能化工程設(shè)備材料都是當前科技不斷發(fā)展的先進技術(shù), 設(shè)計單位很難一下掌握,熟悉起來要有一個過程, 設(shè)計單位對選用系統(tǒng)不熟悉, 施工圖設(shè)計就相當困難, 對每個系絞包括的那些內(nèi)容, 人家都有分歧,這兩個系統(tǒng)施工圖設(shè)計與產(chǎn)品的關(guān)系比較密切, 各個廠家的產(chǎn)品在網(wǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品功能及價格上判別也比較, 施工圖設(shè)計如果定了某一家產(chǎn)品, 隨著建設(shè)周期的拖延, 資金的變化等原因,很難按設(shè)計圖紙進行訂貨, 訂貨一旦有變化, 設(shè)計就要變化, 所以工程項目智能化工程中各系統(tǒng)施工圖設(shè)計只能作到綜合布線, 并提出一個概算, 由于設(shè)計上認識的不統(tǒng)一, 加上一個工程設(shè)備訂貨往往變化多次, 這也是造成智能建筑不能正常運行,影響基本經(jīng)濟效益與社會效益的正常發(fā)揮的一個重要原因。

2施工工程質(zhì)量的控制

按施工工藝和相關(guān)的施工及驗收規(guī)范分階段進行質(zhì)量控制; 按圖示的施工工藝框圖的質(zhì)量保證體系進行施工和質(zhì)量控制; 做好電管、線槽、電纜敷設(shè)及隱蔽工程的施工記錄和驗收;按施工工藝要點做好單體設(shè)備安裝的質(zhì)量檢查表格; 按設(shè)計和產(chǎn)品技術(shù)說明書的要求做好單體設(shè)備的測試和調(diào)試記錄。例如福州一些小區(qū)多表遠程計量系統(tǒng)計費沒有與有關(guān)部門溝通,會造成許多管理問題。有的建成后長期無法工作, 造成浪費,有的選用一些價格低、質(zhì)量差、性能不穩(wěn)定的產(chǎn)品, 造成系統(tǒng)不能正常運行; 或系統(tǒng)的誤差很大, 結(jié)果形同虛設(shè), 仍需人員每月入戶抄表, 完全失去遠傳和集中檢測的作用。

3系統(tǒng)調(diào)試

包括系統(tǒng)調(diào)試前文檔檢查; 根據(jù)設(shè)計、規(guī)范、合同的要求編制調(diào)試大綱, 經(jīng)審查確認后組織實施; 記錄、檢查、確認按要求的各項測試數(shù)據(jù), 發(fā)現(xiàn)問題及時處理和提出措施, 并經(jīng)相關(guān)部分確認; 嚴格按規(guī)范和調(diào)試大綱的要求進行檢查。

三、.搞好智能化系統(tǒng)工程質(zhì)量管理的幾點建議：

1了解和掌握智能化系統(tǒng)工程的相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)標準。首先必須要了解智能化系統(tǒng)工程的相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)標準才有可能做好工程質(zhì)量的過程管理。一般以《智能建筑工程質(zhì)量驗收規(guī)范》（GB50339－2003）的規(guī)定為主。驗收規(guī)范中沒有涵蓋的技術(shù)參數(shù)，可以采用廠家提供的參數(shù)。

2做好智能化系統(tǒng)工程的技術(shù)管理工作。根據(jù)合同和設(shè)計要求， 確定智能化系統(tǒng)工程的工作界面，協(xié)調(diào)好相關(guān)工種的關(guān)系。吃透設(shè)計要求與設(shè)計圖紙，做好施工技術(shù)交底工作。對施工難點、工藝要求較高的地方，要有專項技術(shù)措施，并提供補救預(yù)案。

3實行分系統(tǒng)、分階段、分步驟檢查與驗收。智能化系統(tǒng)工程由多個子系統(tǒng)構(gòu)成，例如：綜合布線子系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)集成子系統(tǒng)、安防監(jiān)控子系統(tǒng)、背景廣播子系統(tǒng)、門禁子系統(tǒng)、會議系統(tǒng)等等。每個子系統(tǒng)的質(zhì)量要求和驗收標準都不相同，必須分系統(tǒng)檢查與驗收。智能化系統(tǒng)工程工期較長，一般分為前期施工準備階段、管線預(yù)埋階段、設(shè)備安裝階段、系統(tǒng)調(diào)試階段、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)階段和試運行、驗收階段，每個系統(tǒng)都必須進行質(zhì)量把關(guān)和過程控制，只有分階段、分步驟檢查與驗收，才有可能實現(xiàn)質(zhì)量目標。

4處理好各方面的關(guān)系，加強專業(yè)與工種之間的協(xié)調(diào)配合。智能化系統(tǒng)工程涉及到土建安裝、裝飾裝潢、空調(diào)系統(tǒng)、給排水、供電、照明、電梯等專業(yè)，而且在智能化工程某種意義上屬于輔助工程，服務(wù)為主，因此在工地現(xiàn)場應(yīng)與上述相關(guān)專業(yè)密切配合與協(xié)調(diào)，尤其在裝飾裝潢、機電安裝、開孔位置、線槽位置的配合等，都必須與相關(guān)工種協(xié)調(diào)配合，避免因協(xié)調(diào)不到位造成返工、誤工。

結(jié)束語

些年來，特別是2000年以后，隨著社會經(jīng)濟和技術(shù)的高速發(fā)展，智能化系統(tǒng)建設(shè)不斷發(fā)展，要求也不斷提高。與通常的建筑工程相比，智能化系統(tǒng)工程集合了機電安裝、通訊網(wǎng)絡(luò)、計算機系統(tǒng)集成、自動化控制、光纖傳感以及多媒體會議等一系列先進技術(shù)，涉及到建筑安裝、信息系統(tǒng)、廣播電視、公安消防、電力等多個行業(yè)領(lǐng)域。對很多從事建筑智能化工程管理的工作者而言，如何做好智能化系統(tǒng)工程的質(zhì)量管理工作是非常重要的。

參考文獻

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項目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現(xiàn)實背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設(shè)置了一個或多個項目管理辦公室。它作為項目管理結(jié)構(gòu)中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色[]:前者主要是指項目管理辦公室可以負責不同項目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標；后者主要是指項目辦公室可以利用其特殊優(yōu)勢，充分掌握組織所執(zhí)行項目的大量信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計劃，甚至獨立做出戰(zhàn)略性決策。

1  項目管理辦公室的概念

美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項目管理知識體系指南》（2008年版）中對項目管理辦公室下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。從這一定義看，項目管理辦公室主要是一個操作性機構(gòu)，其職責是對組織內(nèi)的多個項目進行整體協(xié)調(diào)管理，它本身并不具有戰(zhàn)略性地位。美國PMI的《項目集管理標準（第2版）》中提到，項目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項目集基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中十分重要的一部分，它支持項目集經(jīng)理進行多個項目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當前日新月異的PMO實踐，寬泛的定義仍然具有啟發(fā)意義。實際上，在不同的組織中，PMO的結(jié)構(gòu)、角色定位和認知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發(fā)和更新項目管理類智力資產(chǎn)的首選執(zhí)行部門。

Hobbs和Aubry發(fā)現(xiàn)，在大部分組織中，PMO的設(shè)立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設(shè)立時間不超過2年。他們將PMO的特點總結(jié)為如下4點:①多樣化有價值，存在經(jīng)濟附加效應(yīng)；③通常會歷經(jīng)成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發(fā)展。第一個特點是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統(tǒng)一性;第二個特點是指，PMO通常都是為了實現(xiàn)某一特定目標而設(shè)立的，因此在建立之初就被寄希望于實現(xiàn)經(jīng)濟附加效應(yīng)；第三個特點是指，PMO在組織實踐過程中可能會經(jīng)歷一個過程；第四個特點是指，PMO必須經(jīng)過一些變革才能得到發(fā)展、完善——這也是目前所呈現(xiàn)出的PMO的發(fā)展趨勢。具體來說，項目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認為項目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業(yè)的項目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經(jīng)過一段時間后，當組織面臨的問題從項目管理向項目集和項目組合管理轉(zhuǎn)變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項PMO的職能和文化精髓巳經(jīng)融人企業(yè)的項目、項目集和項目組合管理的情況下。

PMO的常用或類似叫法包括項目管理辦公室、項目集管理辦公室、項目集辦公室（programof-fice)、產(chǎn)品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項目支持辦公室(projectsupportoffice)、產(chǎn)品支持辦公室（productsupportoffice)、項目支持工作組（projectsupportgroup)、項目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

對于“PMO的概念不統(tǒng)一、形式具有多樣性”這一現(xiàn)象，學(xué)者和企業(yè)管理者認為，設(shè)立PMO是組織對其自身需求和所處環(huán)境的響應(yīng)，PMO是為了實現(xiàn)組織的特定目的而設(shè)立的獨一無二的結(jié)構(gòu)性實體，因此不同組織的PMO具有的共同點較少[9]。

為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項目經(jīng)理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進行資源配置和戰(zhàn)略對應(yīng)（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強調(diào)了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰(zhàn)略性角色。

2項目管理辦公室的發(fā)展歷程

在總結(jié)現(xiàn)有資料的基礎(chǔ)上，我們認為，從服務(wù)對象的角度，可將PMO的發(fā)展歷史劃分為如下三個階段：

(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項目（經(jīng)常是大型項目）的一些項目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項目管理方面訓(xùn)練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內(nèi)的其他所有部門聯(lián)系，并被視為利潤中心。而傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項目服務(wù)的客戶群PMO，即通過集合多個項目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關(guān)系、服務(wù)客戶需求。對應(yīng)筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現(xiàn)在人們經(jīng)常定義的PMO存在較大的概念差異。

(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術(shù)的飛速發(fā)展，人們開始關(guān)注非傳統(tǒng)的管理技術(shù)，如項目管理。管理層意識到項目管理對公司經(jīng)營產(chǎn)生的沖擊，意識到專業(yè)化的項目管理才是提升績效的根本，并考慮將項目管理的所有關(guān)鍵活動在PMO的監(jiān)督下進行。此時PMO的主要職責包括：項目管理的資源配置；項目管理的指導(dǎo)和問題解決；項目管理方法和標準的制定和執(zhí)行；項目管理培訓(xùn)和教育；項目管理的持續(xù)改進和標桿基準設(shè)置。在這一階段，大多數(shù)企業(yè)通常在組織的一個職能領(lǐng)域或部門成立PMO，其最核心的職責是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進人21世紀，PMO成為很多企業(yè)的管理體系中的必備機構(gòu)。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業(yè)賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關(guān)于項目管理的所有智力財產(chǎn)，要積極支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務(wù)，其職責聚焦于公司的戰(zhàn)略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉(zhuǎn)變成一個控制公司的項目管理智力資產(chǎn)的中心。

除此之外，很多學(xué)者將PMO的建立和使用與企業(yè)化項目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結(jié)合，提出建立以項目管理為核心競爭力的、由組織內(nèi)致力于項目管理實踐的團隊組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業(yè)化項目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實施一系列項目（如公司戰(zhàn)略項目、業(yè)務(wù)改善和組織改革項目、新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)項目等）實現(xiàn)公司目標，并采取系統(tǒng)的方法支持這些項目。在項目管理理念的指導(dǎo)下，每件事情

都可以按照項目方式進行處理。組織績效的提高可以通過運作項目和制定項目管理標準流程來實現(xiàn)，從而使組織朝著企業(yè)化項目管理的理念前進。PMO成為組織內(nèi)實施和維持項目的關(guān)鍵，也成為組織實現(xiàn)企業(yè)化項目管理的平臺。

與以上總結(jié)相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發(fā)展歷史進行了實證研究和分析，具體見表1。

通過對比分析這4家公司的PMO發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)：

第一，組織內(nèi)的PMO有多種類型，小至為單一項目服務(wù)（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務(wù)。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。

第二，可將PMO的發(fā)展歷程視作是公司的組織變革和價值創(chuàng)新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標經(jīng)常是在公司范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)項目管理持續(xù)改進、推進組織變革，使組織更有成效地進行項目管理。

第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發(fā)展階段轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)。PMO通過傳播項目管理方法、構(gòu)建相關(guān)的標準體系以及運用管理工具等而成為組織項目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發(fā)展進程是非常有意義的。

3項目管理辦公室的職能

作為組織內(nèi)具有特殊功能的部門，項目管理辦公室有多種職能，可以支持、協(xié)調(diào)以及控制項目以及與項目相關(guān)的活動，實現(xiàn)組織價值的最大化。

一般來說，PMO肩負著維系組織內(nèi)部和外部的項目管理與項目組合管理的重要職責。具體而言，PMO的主要作用應(yīng)當包括：建立一套組織的項目管理標準及流程，包括開發(fā)出各種輔助工具；開發(fā)項目管理的各種模板、表格和文檔，改進項目的計劃工作和溝通；是供或組織開發(fā)項目管理培訓(xùn)，提供項目管理咨詢；開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好地貫徹；收集和總結(jié)項目管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，改進和維護項目管理標準及流程；為項目管理專業(yè)人員提供一個平臺，建立項目管理專業(yè)人才資源庫，并為在項目管理中實現(xiàn)更好的溝通提供服務(wù)支持；收集和整理項目信息，對內(nèi)更好地協(xié)調(diào)部門之間、項目干系人之間的關(guān)系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項目組合實施組合管理，包括項目組合計劃、優(yōu)化、監(jiān)控和資源調(diào)配；從組織戰(zhàn)略的角度對項目組合進行分析評估，確保組織戰(zhàn)略被貫徹實施。

在對現(xiàn)有的學(xué)術(shù)文獻進行綜述的基礎(chǔ)上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合。

(1)“開發(fā)”強調(diào)PMO需要開發(fā)一些標準流程、信息系統(tǒng)以及項目工具，以協(xié)助組織內(nèi)的項目管理。具體職責包括：開發(fā)、實施以及維護項目管理的標準、流程與方法論；開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)，推動項目管理的信息化；提供一系列標準化的工具；建立和管理具有潛在風(fēng)險的數(shù)據(jù)庫；持續(xù)改進和完善企業(yè)的《項目管理手冊》確認、記錄項目管理的最佳實踐。

(2)“支持”指PMO要為項目經(jīng)理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經(jīng)驗以及PMO的規(guī)模經(jīng)濟，以減少其工作量。具體職責包括：向組織高層匯報項目狀態(tài)，并提出相關(guān)的改進建議；招聘、選拔與培養(yǎng)項目經(jīng)理，相其提供有關(guān)項目管理的咨詢服務(wù)和工作指導(dǎo)；整合項目管理組織過程資產(chǎn)，提供項目管理平臺和工具，共享項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)；支持客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)方與合同方的關(guān)系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。

(3)“監(jiān)控”指PMO需要收集報告、審計項目、進行項目后評估以及為不同的項目分配資源。具體職責包括■為項目經(jīng)理設(shè)定明確的項目管理目標；要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；組織項目各階段的評審；跟蹤記錄項目的重大變更；執(zhí)行項目審計;協(xié)調(diào)項目部門與職能部門以及項目部門之間的沖突；進行項目資源特別是人力資源的調(diào)配與平衡；規(guī)范項目收尾工作，積累項目管理組織過程資產(chǎn)；發(fā)展、完善項目評分制度。

(4)“培訓(xùn)”指PMO需要發(fā)展組織中的項目管理文化，培訓(xùn)項目管理員工，并提供咨詢服務(wù)。具體職責包括：通過開展培訓(xùn)等提高項目團隊成員的個人工作能力和整體協(xié)同工作能力；為項目經(jīng)理獲取和傳播知識提供指導(dǎo)；為項目團隊成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢；組織提高組織項目管理成熟度、豐富團隊成員個人知識、提高其能力的各類認證考試。

(5)“組合”指PMO組合所有與多項目管理相關(guān)的方法。具體職責包括'參與戰(zhàn)略計劃的制訂;分析項目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認、挑選新項目，并確定其優(yōu)先級；對不同的項目進行資源協(xié)調(diào)；管理一個或多個項目計劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項目的啟動提供支持。

總之，PMO的職責有很多，它可以提供與項目相關(guān)的專業(yè)化服務(wù)，以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，并將項目經(jīng)理從日常的瑣碎事務(wù)中解放出來，如PMO可為相關(guān)部門收集信息并將之格式化，以便對項目的進展情況有統(tǒng)一認識。PMO將項目管理的多項職能加以整合，可以提高項目工作效率，更好地支援項目。也有一些研究者認為，PMO的職責還包括制定公司的項目管理發(fā)展戰(zhàn)略、確定項目管理的激勵機制以及加強組織項目管理的信息溝通等。

4案例分析

國家應(yīng)用軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心（以下簡稱為NAST)是我國質(zhì)檢系統(tǒng)中第一個國家級軟件產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心，是經(jīng)中國國家實驗室認可和國家計量認證的第三方軟件產(chǎn)品質(zhì)量評測機構(gòu)。

經(jīng)過近10年的運轉(zhuǎn)，NAST的檢測業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，傳統(tǒng)的單項目管理巳經(jīng)不適應(yīng)其實際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現(xiàn)。2011年，NAST成立了項目質(zhì)量管理部，建立此部門的目標是使之成為中心技術(shù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)的中樞。

項目質(zhì)量管理部的主要職責如下：負責實施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協(xié)助中心主任組織管理體系管理評審；負責組織軟件檢測過程的質(zhì)量監(jiān)督;負責用戶投訴的處理;負責中心管理體系文件的管理、發(fā)放和更改控制；負責組織質(zhì)量文件、技術(shù)文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負責標準查新，跟蹤國際先進軟件檢測質(zhì)量標準、管理規(guī)范；組織管理體系的內(nèi)部審核業(yè)務(wù)；組織實施相應(yīng)的糾正/預(yù)防措施，驗證責任部門的糾正/預(yù)防措施及實施情況;負責中心所有項目的分配工作；負責測試環(huán)境的搭建及維護；負責中心信息系統(tǒng)的管理和維護；負責中心設(shè)備的調(diào)度、管理和維護；負責中心網(wǎng)絡(luò)維護、網(wǎng)絡(luò)接人和托管服務(wù)。

由此可見，NAST的項目質(zhì)量管理部的主要職責完全對應(yīng)前述的開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合五大職能，尤以開發(fā)、支持和監(jiān)控為重點。不但如此，在一年的運行過程中，項目質(zhì)量管理部在項目早期決策、項目完成后的評估及組織過程資產(chǎn)建設(shè)和中心項目管理認證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓(xùn)和組合同樣也是NAST的項目質(zhì)量管理部的重要工作內(nèi)容。通過構(gòu)建這樣的管理體系，項目質(zhì)量管理部可以更好地行使整體的監(jiān)督協(xié)調(diào)職能，避免各部門各自為戰(zhàn)而造成的資源浪費。

5結(jié)論

PMO作為一個為項目提供集中服務(wù)的部門，在工程、建筑和石油等特定行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)巳經(jīng)有幾十年的發(fā)展歷史，它一般由規(guī)劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀90年代中期，隨著項目管理文化在其他行業(yè)得到使用與發(fā)展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業(yè)人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數(shù)量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結(jié)構(gòu)性實體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結(jié)的[7]：PMO的形式和內(nèi)容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。