序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇煤炭企業(yè)精細化管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 企業(yè)管理 精細化管理 架構(gòu)

【中圖分類號】F270.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006－9682（2011）11－0191－03

【Abstract】This article introduces the meanings and traits of the refined management, meanwhile, points out the significance of implementing refined management in coal mine companies. By discussing the distinctiveness of the management in coal mines companies and the traits of implementing refined management in coal mine companies, we design the framework of implementing refined management in coal enterprises. At last, with the purpose of providing references for the sustainable development of coal mines companies, we account for the premise condition of implementing refined management in coal mine companies.

【Key words】Coal mines companies Enterprise management Refined management Framework

一、引 言

二十世紀八十年代，尤其是新世紀以來，全球經(jīng)濟一體化、信息化、科技化發(fā)展趨勢日益明朗，這不僅使傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理理論、管理模式受到巨大沖擊，經(jīng)濟管理方式、方法也進行著深刻的變革。我國的煤炭企業(yè)，在與國際相關(guān)企業(yè)高度對接過程中，受新價值鏈理論和國際企業(yè)先進管理實踐的啟發(fā)，經(jīng)歷中西方管理文化強烈沖擊，在我國全社會從抓商機、抓投資到抓技術(shù)、抓管理的演進格局下，實現(xiàn)對世界知名管理咨詢、管理培訓(xùn)公司關(guān)于企業(yè)精細化管理產(chǎn)品認識的新突破，越來越清楚地認識到，實施精細化管理是中國煤炭企業(yè)的必然選擇，也是中國煤炭企業(yè)全面現(xiàn)代化建設(shè)的主要方向。但受中西方傳統(tǒng)文化的差異、現(xiàn)代化管理基礎(chǔ)薄弱和發(fā)展歷程短暫，乃至煤炭生產(chǎn)自身特殊性等諸多因素的影響，我國煤炭企業(yè)精細化管理理論與實踐仍然是任重而道遠。本文就精細化管理內(nèi)涵與特點、煤炭企業(yè)精細化管理架構(gòu)及其落地前提等予以分析，以供參考。

二、精細化管理內(nèi)涵及特點

1．精細化管理的內(nèi)涵

精細化管理作為一種管理理念或思想，早于科學(xué)管理初期泰勒時期已有所體現(xiàn)，于上世紀中期起在發(fā)達國家，如日本較為盛行，而作為一個術(shù)語或概念，則應(yīng)該說是新世紀中國管理文化的產(chǎn)物。本世紀初，汪中求提出了“精細化管理時代－細節(jié)決定成敗”的觀點和著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉提出精細化發(fā)展具體表現(xiàn)在專業(yè)化、歸核化、國際化，“面對全球經(jīng)濟一體化的直接壓力，中國民營企業(yè)必須走精細化發(fā)展的路子”論斷，自此在全國范圍內(nèi)掀起了企業(yè)“細節(jié)管理”研究的熱潮，包括關(guān)于精細化管理內(nèi)涵的界定研究。

有學(xué)者指出，精細化管理就是精確定位、合理分工、細化責(zé)任、量化考核。精確定位就是指對每個部門、每個崗位的職責(zé)都要定位準確，對每個系統(tǒng)的各個工作環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機銜接；合理分工是指細分工作職責(zé)和辦事程序，從而建立制衡有序、管理有責(zé)、高效運行的內(nèi)部管理系統(tǒng)；細化目標是指通過對各業(yè)務(wù)部門的責(zé)任細化，建立完善的內(nèi)部管理制度；量化考核是指將各部門、各機構(gòu)的經(jīng)營目標量值化，對經(jīng)營運行行為與結(jié)果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現(xiàn)；［1］也有學(xué)者指出，精細化管理就是落實管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，［2］其本質(zhì)在于它是一種對戰(zhàn)略和目標的分解細化與落實，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個重要途徑。它是建立在常規(guī)管理基礎(chǔ)上，將常規(guī)管理引向深入的一種管理模式，是一種以最大限度減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。［3］上述具有代表性的觀點雖不一致，但基本揭示了精細化管理的核心內(nèi)涵。

2．精細化管理的特點

關(guān)于精細化管理的特點，我國學(xué)者提出，精細化管理是一種理念，并非某種具體管理方法或模式，是一種追求，并非某種具體標準，是一種過程，并非某種既定目標，［4］而根據(jù)上述學(xué)者關(guān)于精細化管理內(nèi)涵的界定，精細化管理的本質(zhì)特點則在于：

（1）精細化管理的起點源于成熟的規(guī)范化管理。精細化管理是制度管理的高級階段，而規(guī)范化管理是制度管理的最基本要求，精細化管理是常規(guī)管理一種發(fā)展和引申，這種常規(guī)管理即為規(guī)范化管理。所以，精細化管理是成熟的規(guī)范化管理的躍升。

（2）精細化管理的基礎(chǔ)在于科學(xué)的崗位管理。精細化管理最基本要求在于責(zé)任落實，職責(zé)界定清晰，業(yè)務(wù)流程銜接順暢，而這是科學(xué)崗位管理的核心。為此，精細化管理是以管理崗位為重點，是建立在科學(xué)崗位管理基礎(chǔ)上的精準化管理。

（3）精細化管理的實現(xiàn)在于責(zé)任落實及其可量化考核。精細化管理的目的在于圍繞組織戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略任務(wù)層層分解，責(zé)任到崗，以崗定人，并已定性或定量的方式加以考核評定。所以，實施精細化管理，最終取得預(yù)期管理成效的保障在于責(zé)任落實并可以量化考核。

3．精細化管理在煤炭企業(yè)發(fā)展中的作用

（1）有助于提升煤炭行業(yè)安全管理水平。多年來，全國煤炭行業(yè)安全生產(chǎn)保持總體穩(wěn)定、持續(xù)好轉(zhuǎn)的態(tài)勢，但事故總量仍很大，重特大事故防范能力依然不足，主要根源在于安全基礎(chǔ)不牢固、隱患治理排查不徹底、安全監(jiān)管不到位等。在煤礦安全生產(chǎn)實踐中通過實施精細化管理，即可通過圍繞組織目標，精細規(guī)劃，責(zé)任到崗，人崗匹配，權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，強化責(zé)任落實，將有效防范和遏制重特大事故發(fā)生，以此促進煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)。

（2）有助于企業(yè)打造核心競爭力。在生產(chǎn)經(jīng)營國際化、產(chǎn)品和服務(wù)競爭激烈，科技進步日新月異，生產(chǎn)分工愈加細化環(huán)境下，如何提升企業(yè)的核心競爭力，在有限的空間下凝練自身競爭優(yōu)勢，已成為當前我國煤炭企業(yè)，乃至各行各業(yè)探索自身持續(xù)發(fā)展的重要課題。實施精細化管理，通過合理定位、規(guī)范運作、量化考核，形成品質(zhì)優(yōu)良、成本低下、市場資信度高的產(chǎn)品和服務(wù)，歷練出技術(shù)能力高超、發(fā)展?jié)摿Υ蟆f(xié)作有力的隊伍，這是企業(yè)核心競爭力形成科學(xué)路徑選擇，也是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)。

（3）精細化管理是煤炭企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。受國內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)對煤炭需求供不應(yīng)求和煤炭工業(yè)國際化戰(zhàn)略的驅(qū)使，煤炭企業(yè)走向了國際化的歷史關(guān)頭。面向全球煤炭工業(yè)國際標準，出于安全、環(huán)保、節(jié)能等正常營業(yè)基本準則要求，結(jié)合我國乃至全球煤炭資源儲量限制，人類生存環(huán)境惡化，煤炭資源集約化利用不足等現(xiàn)實問題，煤炭企業(yè)實現(xiàn)高速持續(xù)發(fā)展的唯一路徑就是全面提高經(jīng)營管理水平，走精細化產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。

三、煤炭企業(yè)精細化管理架構(gòu)設(shè)計

1．我國煤炭企業(yè)管理的特殊性分析

煤炭生產(chǎn)企業(yè)與煤炭加工企業(yè)，與工業(yè)中的制造業(yè)相比，具有明顯的自身特殊性，這種特殊性決定著煤炭生產(chǎn)企業(yè)實施、實現(xiàn)精細化管理的特殊性。

（1）對市場需求反應(yīng)不敏感。煤炭資源具有自然資源屬性，煤炭生產(chǎn)具有大宗商品屬性，屬產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品變化較少，應(yīng)市場需求變化而變化程度低。

（2）供應(yīng)鏈不完整。煤炭生產(chǎn)存在兩條供應(yīng)鏈，即原煤供應(yīng)鏈和物資供應(yīng)鏈，而原煤生產(chǎn)無上游產(chǎn)業(yè)，運輸條件不穩(wěn)定，使得煤炭企業(yè)的供應(yīng)鏈不完整。

（3）生產(chǎn)過程不連續(xù)。由于工作面、臺階之間的換檔和工程與生產(chǎn)相伴相生，使得煤炭生產(chǎn)過程不連續(xù)。

（4）生產(chǎn)條件不標準、不穩(wěn)定。由于勞動對象、工作場所不斷移動，地質(zhì)條件突變，生產(chǎn)組織需要不斷設(shè)計，設(shè)備需要定制，使得生產(chǎn)條件不標準、不穩(wěn)定。

（5）勞動對象、資源的可耗竭性。鑒于煤炭資源儲量的有限性，隨著開采活動的開展，勞動對象、資源逐步耗竭，礦井、工作面、臺階等均存在生命周期。

（6）所有項目都由資源（礦產(chǎn)資源、人員、隊伍、設(shè)備、物資）和作業(yè)組成，且存在非連續(xù)作業(yè)（剝離、掘進、搬家倒面、設(shè)備大修等）和連續(xù)作業(yè)（采煤、運輸、通風(fēng)、排水等）。

2．我國煤炭企業(yè)精細化管理實踐剖析

十余年來，尤其是近年來，我國許多大型煤炭企業(yè)集團開始倡導(dǎo)實施精細化管理，融合國內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外管理理念，在實踐中探索出極具中國特色和煤炭企業(yè)特色的精細化管理模式，大大提升了我國煤炭企業(yè)的管理水平，贏得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。綜合分析目前我國煤炭企業(yè)精細化管理實踐，基本情況可歸納如下：

（1）基本以企業(yè)文化建設(shè)為主題。我國煤炭企業(yè)十余年精細化管理實踐基本局限于企業(yè)文化建設(shè)范疇，這不僅由于煤炭生產(chǎn)具有勞動密集型、作業(yè)環(huán)境艱險等特點而格外需要良好的企業(yè)文化引導(dǎo)，更主要的是精細化管理的國際理念中包含著支撐企業(yè)管理提升的文化因素。

（2）基本以生產(chǎn)要素為主要管理對象。煤炭生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)要素主要包含人才、安全、質(zhì)量、物流、資金、成本等。當前我國煤炭企業(yè)管理基本以生產(chǎn)要素管理為主，實施精細化管理也意在于降低成本，提高安全和質(zhì)量。

（3）基本以現(xiàn)場為精細化管理實踐基地。煤炭生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場是原煤供應(yīng)鏈的起點和物資供應(yīng)鏈的終端，也是企業(yè)效益所在，加上現(xiàn)場移動性、部分自然因素的不可預(yù)測性、環(huán)境的多變性，現(xiàn)場自然成為煤炭企業(yè)重點管理之地和管理成敗的基礎(chǔ)。

總體講，我國煤炭企業(yè)精細化管理僅處于探索階段，尚需從管理體制、運行機制、管理方法、管理手段、管理重點等方面系統(tǒng)設(shè)計精細化管理體系。

3．煤炭企業(yè)精細化管理架構(gòu)設(shè)計

鑒于煤炭行業(yè)自身的特殊性和煤炭企業(yè)精細化管理的初級性水平，基于精細化管理的核心內(nèi)涵科學(xué)設(shè)計煤炭企業(yè)精細化管理架構(gòu)，具有重大理論和實踐價值。

（1）設(shè)計原則。在業(yè)務(wù)管理方面：第一，均衡交付。克服自身生產(chǎn)不連續(xù)、不穩(wěn)定；盡可能適應(yīng)外部環(huán)境和客戶要求（運輸、電力）；第二，集成計劃。分解項目，決定路線，配置資源；長短集成，上下集成，水平集成；第三，項目控制。單個項目工期、質(zhì)量、安全、成本控制；第四，規(guī)范操作。建立標準化操作體系，促進安全生產(chǎn)。

從理論角度考慮，為進一步完善煤炭企業(yè)精細化管理，第一，要進一步明確精細化管理的目標；第二，在理念上要進一步豐富精細化管理內(nèi)涵；第三，要有真正的方法體系；第四，要有選擇地從西方主流理論“拿來”，要科學(xué)管理，不能胡編亂造，熱衷開宗立派；第五，要考慮東方文化、中國文化的承受度；第六，要結(jié)合行業(yè)特點。

（2）以神華神東煤炭集團公司為例，精細化管理理論架構(gòu)。

如圖所示，這一理論架構(gòu)包含四個層次，自下而上依次為結(jié)構(gòu)管理層、運營管理層、數(shù)據(jù)管理層和決策管理層，通過實施精細化管理分別實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范，例行管理；作業(yè)標準化和穩(wěn)定生產(chǎn)，改善運營效率；量化分析，有效激勵；優(yōu)化配置，有機組合，最終保證企業(yè)發(fā)展總目標的實現(xiàn)。這一理論架構(gòu)的特點在于：

第一，管理目標在于規(guī)范、改善、發(fā)展，改變了煤炭行業(yè)先發(fā)展再改善、再規(guī)范的傳統(tǒng)模式。

第二，采用了結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化思維模式，要求首先合乎邏輯地對企業(yè)進行透視和解析，要求系統(tǒng)思考，建立了流程、架構(gòu)、制度、標準等管控基礎(chǔ)和支撐體系，運用了Lean Production/6σ/5S/ benchmarking等管理思想，關(guān)注聯(lián)系，關(guān)注全局，避免“細節(jié)孤島”。

第三，以管理集成和內(nèi)部市場化為主線。該理論架構(gòu)通過自下而上的數(shù)據(jù)集成、管理集成形成分工細化的基礎(chǔ)，同時，又通過任務(wù)分解和價值量化，孕育企業(yè)內(nèi)部市場，實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)市場化運作，并以此固化企業(yè)管理流程、標準和價值鏈條，完善制度管理，提高公平性、透明性、激勵性和易操作性。

第四，以崗位管理為核心。崗位管理是該理論架構(gòu)的落腳點，將崗位作為管理的對象和最小獨立單元，以崗位價值為核心，強調(diào)人崗匹配。

第五，以自動化和信息化為運營和決策管理的技術(shù)保障。

四、煤炭企業(yè)精細化管理落地的前提

1．要實現(xiàn)由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變

經(jīng)驗式管理的管理者依據(jù)過去管理實踐中所取得的經(jīng)驗對企業(yè)進行人治，偏重于個人的自律而不是制度的監(jiān)督，并且注重的是治人而不是治事。這種傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理手段具有高度集權(quán)化、缺乏科學(xué)民主的決策機制等不足，在煤炭企業(yè)發(fā)展初期或者企業(yè)規(guī)模較小時，能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展起到積極的作用。然而，當煤炭企業(yè)形成規(guī)模、市場條件、科技水平和生產(chǎn)力水平發(fā)展到一定程度時，這種管理方式卻成為企業(yè)生存和發(fā)展的障礙。為此，煤炭企業(yè)管理要由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，要引入科學(xué)的管理方法，如業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、平衡記分卡等注重定量的、具有信息化的有效科學(xué)管理模式。

2．要實現(xiàn)由業(yè)務(wù)管理向業(yè)務(wù)、職能集成管理的轉(zhuǎn)變

二戰(zhàn)之后，隨著諸多國家經(jīng)濟的迅速崛起，世界格局發(fā)生了改變，催生了新生產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)變了經(jīng)濟發(fā)展方式，同時也讓理論界和實業(yè)界領(lǐng)悟到人及人的技術(shù)能力在組織實力提升中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。企業(yè)的財務(wù)、人力資源開始得到重視，要求職能管理能夠支持業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施發(fā)展，煤炭企業(yè)管理開始由業(yè)務(wù)管理向集成管理轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)時代的發(fā)展需求，集成管理［6］是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對象的重點由傳統(tǒng)的人、財、物等資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥茖W(xué)技術(shù)、信息、人才等為主的智力資源，提高企業(yè)的知識含量，激發(fā)知識的潛在效力成為集成管理的主要任務(wù)，是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調(diào)運用集成的思想和理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為實踐。通過這種轉(zhuǎn)變，可加強對無形資源和有形資源的發(fā)掘和結(jié)合力度，提高信息化水平，充分利用決策支持系統(tǒng)，強化管理的點、線、面優(yōu)勢資源結(jié)合力度，最終提升煤炭企業(yè)自身資源與外部環(huán)境資源的結(jié)合能力。

3．要實現(xiàn)由傳統(tǒng)的人工管理向信息化管理轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代企業(yè)管理最為突出的特點就是科學(xué)理念與信息技術(shù)的融合。信息技術(shù)的誕生與應(yīng)用實現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶崟r性、可視性和可靠性，這是企業(yè)精細化管理的基礎(chǔ)，企業(yè)信息化水平和員工信息技術(shù)能力是直接決定精細化管理實施的成敗。為此，煤炭企業(yè)精細化管理落地首先要實現(xiàn)管理人工化向信息化的轉(zhuǎn)變。

五、結(jié) 論

煤炭企業(yè)精細化管理實踐是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個企業(yè)追求完美和實現(xiàn)卓越的過程，也是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)常青的重要指導(dǎo)思想和管理理論。煤炭企業(yè)需要結(jié)合煤礦生產(chǎn)實際，按照組織目標，面向組織體系，重點把握決策層的項目組合管理、數(shù)據(jù)層的管理會計、面向體系的結(jié)構(gòu)管理三個難點，形成一套科學(xué)有效的精細化管理機制，營造一個良好的工作氛圍，最終使精細化管理成為企業(yè)員工的基本習(xí)慣，成為一種意識、一種精益求精的文化。

參考文獻

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篇2

（一）煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)形勢嚴峻。煤炭企業(yè)作為我國重要的能源產(chǎn)業(yè)，為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。近年來，在各方面壓力下，煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)的形勢雖然有所改善，但是與發(fā)達國家相比，我國煤炭生產(chǎn)百萬噸死亡率仍較高。礦難事故的不斷發(fā)生在使我們心痛的同時，更使我們陷入深深的思考中，怎樣才能避免這樣類似的事件再次發(fā)生？（二）煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級勢在必行。首先，當前國民經(jīng)濟增長速度由高速發(fā)展階段進入中高速發(fā)展階段，增長速度放緩。從2012年起，我國煤炭企業(yè)就進入了經(jīng)營困難期，很多煤炭企業(yè)經(jīng)營業(yè)績大幅下滑，2013年以后，煤炭的市場需求雖有所回暖，但是煤炭產(chǎn)業(yè)低迷的狀況并未從根本上扭轉(zhuǎn)。因此，在當前的經(jīng)濟形勢下，煤炭企業(yè)要想擺脫經(jīng)營困境，就急需轉(zhuǎn)型升級，把主要精力放在提高企業(yè)的經(jīng)營效益、加強內(nèi)功上；其次，新一屆政府提出了“美麗中國”的偉大構(gòu)想，提倡生態(tài)文明建設(shè)，大力倡導(dǎo)“綠色GDP”、節(jié)能減排。同時，隨著近年來太陽能、風(fēng)能等新能源企業(yè)的崛起，國家的很多政策也在向這些企業(yè)傾斜，加之國外煤炭企業(yè)的激烈競爭，這些因素都使得傳統(tǒng)能源的市場份額被大量瓜分，煤炭企業(yè)的利潤空間縮水嚴重，面臨的經(jīng)濟形勢非常嚴峻。因此，在當前經(jīng)濟形勢下，一方面國家、政府應(yīng)對煤炭企業(yè)的行業(yè)利益進行積極地宏觀調(diào)控及引導(dǎo)，制定長遠的、科學(xué)的、發(fā)展的能源政策；另一方面更重要、也是最為核心的是煤炭企業(yè)應(yīng)加快轉(zhuǎn)型升級，通過自省、提升內(nèi)功，深刻地認識到企業(yè)自身存在的管理缺陷。所以，在現(xiàn)代煤炭企業(yè)中，在加快經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大背景下，應(yīng)推行先進的、科學(xué)的管理理念——精細化管理，構(gòu)建煤炭企業(yè)管理模式由粗放型管理向集約型管理升級，由集約型管理向精細化管理模式再升級，從自身尋找出路。

二、精細化管理的原理

（一）精細化管理的內(nèi)涵。企業(yè)要想長久發(fā)展，科學(xué)管理是永恒的主題。現(xiàn)代管理學(xué)提出，科學(xué)管理包括規(guī)范化、精細化、自主化三個主要階段，發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)走到了自主化階段，我國有些企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了精細化管理，但是大多數(shù)企業(yè)還停留在規(guī)范化管理階段，由此可以看出我國企業(yè)的管理模式相較于發(fā)達國家還是比較落后的，如圖1所示。（圖1）20世紀初，被譽為“科學(xué)管理之父”的泰勒在《科學(xué)管理原理》一書中率先引入了專業(yè)化分工的理念，這為后來精細化管理理論的提出做了理論上的鋪墊。精細化管理顧名思義“精準”、“細致”，是一種精益求精的工作態(tài)度，一種精準至上的理念，其要求將崗位責(zé)任明確化、具體化，責(zé)任包干到人。精細化管理作為一種先進的企業(yè)管理理念，是規(guī)范化管理向自主化管理的過渡形式，最早出現(xiàn)于20世紀50年代日本國內(nèi)的豐田企業(yè)，其帶領(lǐng)豐田企業(yè)走向輝煌，奔向了新的紀元。（二）精細化管理的特征。精細化管理是相對于傳統(tǒng)粗放式管理提出的，充分體現(xiàn)了“精、準、細、嚴”的原則。“精”是指對產(chǎn)品和服務(wù)追求極致、追求卓越，其信奉工作沒有最好，只有更好“；準”是指準確、及時，用于決策的信息不僅要可靠、相關(guān)，而且要提供及時，領(lǐng)導(dǎo)層的決策要英明、果敢，命令的下達、傳遞、接受、執(zhí)行要準確、有效，執(zhí)行效果的反饋要及時；“細”是指全方位、全過程。在“精、準、細、嚴”原則的指導(dǎo)下，精細化管理的特征體現(xiàn)在：第一，數(shù)據(jù)化。精細化管理倡導(dǎo)的是用事實說話、用數(shù)據(jù)說話，排斥一切弄虛作假行為，以數(shù)據(jù)作為考核的標準和依據(jù)，目標量化、考核量化，工作中要做到嚴謹精確；第二，持續(xù)改進。精細化管理的持續(xù)改進包含以下幾層意思：首先，企業(yè)不能生搬硬套，應(yīng)一切從實際出發(fā)；其次，企業(yè)的管理模式應(yīng)伴隨著企業(yè)的生命周期不斷地變化、不斷地調(diào)整；第三，以人為本。精細化管理強調(diào)的是全過程、全員管理，每一位員工既是精細化管理的實施者，也是精細化管理的管理對象，應(yīng)充分調(diào)動起員工的積極性，使員工切實參與到精細化管理中。

三、煤炭企業(yè)精細化管理的難點及實施步驟

企業(yè)實施任何管理模式的初衷都是為了降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實施精細化管理的目的也同樣如此。在實施的過程中，首先，應(yīng)以財務(wù)文化為先導(dǎo)，以制度為保障；其次，在企業(yè)中要加強宣傳教育，提高員工的重視程度，確保每一位員工實實在在的參與到精細化的過程中；再次，在精細化管理的實施進程中，要深入企業(yè)的實際情況，明確關(guān)鍵點，做到有重點、有步驟的推行；最后，要提高煤炭企業(yè)精細化管理的執(zhí)行力度，強化執(zhí)行。（一）以文化為先導(dǎo)，以制度為保障。煤炭企業(yè)應(yīng)樹立“精打細算、精益求精”的財務(wù)文化，并將其貫徹落實到精細化管理全方位、全過程。根據(jù)自身的實際情況，在確定了精細化管理的目標、實施方案后，應(yīng)制定相對應(yīng)的財務(wù)制度框架體系予以保障，并抓好重要工作、重點環(huán)節(jié)的管理控制，確保每項工作、每項任務(wù)都有本可依、有章可循。（二）加強宣傳，人人參與。企業(yè)中任何一項管理制度的實施歸根到底都是人來實施的，因此員工是實施精細化管理的核心關(guān)鍵所在。煤炭企業(yè)在精細化管理方案制定之后，首先領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)保持高度重視，將精細化管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，以此來保證員工的重視度；其次煤炭企業(yè)可以聘請同行業(yè)標桿企業(yè)的相關(guān)負責(zé)人、精細化管理的專家來企業(yè)結(jié)合實際情況進行專題講座，使員工深入了解精細化管理對于本企業(yè)的重要性、必要性，以及作為每一位員工而言，到底應(yīng)當如何真正的參與到精細化管理中，以此來保證員工的參與度；最后煤炭企業(yè)中的每一位員工應(yīng)當清醒地認識到實施精細化管理是造福于企業(yè)、造福于員工的大事、好事。精細化管理并不只是領(lǐng)導(dǎo)層的事情，而是與每一位員工息息相關(guān)的，每一位員工都應(yīng)當保持高度的重視度、參與度。（三）深入實際，明確關(guān)鍵點。煤炭企業(yè)不能為了實施精細化管理而精細化，更不能盲目跟風(fēng)、貿(mào)然推行。有些煤炭企業(yè)盲目照搬國內(nèi)外先進企業(yè)管理經(jīng)驗，卻沒有與自身企業(yè)的實際情況有效結(jié)合，導(dǎo)致所設(shè)計出來的精細化管理模式雖然“美好”，但卻最終成為空中樓閣，難以實施。精細化管理的實施應(yīng)當是理論與實際相結(jié)合的過程，首先，煤炭企業(yè)應(yīng)組織全員參與學(xué)習(xí)精細化管理的理論知識，并且向行業(yè)相同、背景相似、規(guī)模相近的企業(yè)虛心學(xué)習(xí)其在實施精細化管理模式中先進的經(jīng)驗；其次，在強大的理論支撐下，煤炭企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身的優(yōu)勢以及主要存在的問題，在分析企業(yè)實施精細化管理必要性的基礎(chǔ)上，有目標、有思路、有方法、有針對性的選擇、改造、吸收、再應(yīng)用，并在此基礎(chǔ)上力求做到有所創(chuàng)新。在實施的進程中，也要明確關(guān)鍵點，有重點、有步驟的推行，切忌貪大求快，要一步一個腳印，穩(wěn)步推進。（四）強化執(zhí)行，全面落實。企業(yè)中任何一項政策、方案的最終落腳點都在于執(zhí)行，沒有執(zhí)行，再好的政策、方案都是一紙空談。煤炭企業(yè)在精細化管理的執(zhí)行過程中存在著一定的問題，一方面相關(guān)制度在制定時有可能沒有完全充分的考慮到現(xiàn)實的情況，或者臨時出現(xiàn)了與當初設(shè)想不一致的情形，以至于后期真正執(zhí)行時遇到瓶頸，執(zhí)行不下去；另一方面有些煤炭企業(yè)執(zhí)行力“疲軟”，制度根本無法落實。要么情況稍有所變化，就否定當初方案的制定；要么制度在實施過程中不可避免地會觸碰某部分人的利益，這些人就會出來橫加干預(yù)，成為制度實施的阻力軍。要想使精細化管理真正在煤炭企業(yè)中發(fā)揮出應(yīng)有的作用，那么就必須強化提高企業(yè)的執(zhí)行力度。首先，要建立健全企業(yè)精細化管理的相關(guān)制度規(guī)定，將制度立于人、情、事之上，堅決不能無故打破；其次，要建立激勵機制、獎懲機制，做到有獎有罰，賞罰分明。

四、小結(jié)

篇3

精細化管理在煤炭行業(yè)中已經(jīng)發(fā)展和應(yīng)用多年，但至今還未在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)基礎(chǔ)化和標準化。結(jié)合現(xiàn)有研究成果和煤炭企業(yè)精細化管理發(fā)展的現(xiàn)狀，提出"三行五化"的精細化管理模式，并總結(jié)在精細化管理實施的過程中需注意的問題，為煤炭企業(yè)實施具有行業(yè)特色的精細化管理提供政策性建議。

關(guān)鍵詞：

煤炭企業(yè)；精細化管理；“三行五化”模式

1煤炭企業(yè)精細化管理現(xiàn)狀

近年來，隨著精細化管理理論的發(fā)展，信息化管理平臺的增加，精細化管理已經(jīng)在我國煤炭企業(yè)中廣泛推行。但由于我國煤炭行業(yè)傳統(tǒng)管理模式對企業(yè)發(fā)展的制約，企業(yè)在發(fā)展精細化管理方面還存在著諸多問題。

1.1推行范圍廣泛，精細化程度不足

隨著推行精細化管理的煤炭企業(yè)不斷增多，精細化管理的影響范圍在不斷擴大，精細化管理體系中所涉及的管理模塊也越來越廣泛，例如成本管理、現(xiàn)場管理、績效考核等等。但在精細化管理推行的道路上，很多煤炭企業(yè)在管理落地的過程中細化程度不夠，打著精細化的旗幟，繼續(xù)實施傳統(tǒng)粗放的管理方式，沒有創(chuàng)新和改革，出現(xiàn)了“治標不治本”的現(xiàn)象。

1.2投入力度較大，執(zhí)行力落實不足

當前煤炭企業(yè)依托專業(yè)咨詢團隊和軟件公司，結(jié)合管理理論，建立管理信息系統(tǒng)，將積極推動和施行精細化管理，在人力、物力、財力上都做到了高投入。但由于我國煤炭企業(yè)現(xiàn)代化管理水平相對落后、基層人員的綜合素質(zhì)不高，在精細化管理推行的過程中出現(xiàn)了很多執(zhí)行力不足的問題，管理工作落實不到位，出現(xiàn)了“高投入、低收益”的尷尬現(xiàn)狀。

1.3計劃目標高遠，持久性規(guī)劃不足

精細化管理的推行是一個持久的、不斷完善的過程，從領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視到全體員工的認同，從部分部門的實驗到整個單位的全面實施，從初期的問題不斷到基本完善等都需要逐步地推進。而我國部分煤炭企業(yè)缺乏對精細化管理推行的理性認識，對持久性的規(guī)劃不足，沒有對精細化管理進行長期的工作部署，有些企業(yè)甚至出現(xiàn)了“好高騖遠、半途而廢”的現(xiàn)象。

1.4系統(tǒng)思想超前，信息化實現(xiàn)不足

近些年來，我國煤炭企業(yè)設(shè)計和開發(fā)了諸多專業(yè)化管理系統(tǒng)，多年的經(jīng)驗積累使得企業(yè)已具備較為超前的系統(tǒng)思想。但由于煤炭行業(yè)的特殊性，在系統(tǒng)開發(fā)過程中忽視了一個小的細節(jié)就有可能遺留下巨大的隱患。在復(fù)雜的生產(chǎn)作業(yè)和參差不齊的管理團隊的影響下，已有煤炭企業(yè)出現(xiàn)了“精細化系統(tǒng)、復(fù)雜化操作”的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)了徒增人工成本，擱置放棄的結(jié)果。

2“三行五化”精細化管理模式的構(gòu)建

通過對行業(yè)現(xiàn)狀的深入研究，針對當前煤炭企業(yè)精細化管理存在的問題，構(gòu)想出“三行五化”的精細化管理模式———樹立“制度先行、方法并行、考核隨行”的精細化管理思想；建立“企業(yè)目標切實化、生產(chǎn)管理標準化、成本控制精細化、績效考核體系化、管理工作信息化”的精細化管理理念；提出精細化管理需注意的其他方面。“三行五化”的精細化管理模式。

2.1“三行”的精細化管理

（1）制度先行

“無規(guī)矩不成方圓”，管理制度的最大作用就是維持企業(yè)內(nèi)部管理的秩序，規(guī)范員工的行為，確保管理工作的正常開展。精細化管理的順利進行必須以嚴格的管理制度為基礎(chǔ)，確保在推行的過程中，對企業(yè)員工產(chǎn)生約束力，規(guī)范管理流程，促進標準化管理體系的建立，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力和凝聚力的提高，最終將精細化管理的實施落在實處。精細化管理制度應(yīng)包含各個管理模塊的責(zé)任單位、組織機構(gòu)、責(zé)任內(nèi)容、管理規(guī)范和考核辦法等相關(guān)內(nèi)容。

（2）方法并行

在精細化管理制度建立的同時，應(yīng)對管理方法進行探討，管理方法的確定對精細化管理的順利開展起著重要的作用。煤炭企業(yè)應(yīng)結(jié)合精細化管理內(nèi)容建立起符合煤炭企業(yè)特點的管理方法，為精細化管理的經(jīng)久不衰打下基礎(chǔ)。管理方法應(yīng)該涵蓋煤炭企業(yè)精細化管理的核心內(nèi)容，如目標管理、成本控制、生產(chǎn)管理、績效考核等等方面，應(yīng)在實現(xiàn)各個模塊精細化管理的過程中提供理論支撐。

（3）考核隨行

隨著精細化管理制度的建立、管理方法的確定，在精細化管理實施的過程中，唯有考核才能體現(xiàn)出精細化管理質(zhì)量完成的情況。通過考核對管理制度的遵守情況進行檢查，利用系統(tǒng)的方法對員工的日常行為和工作態(tài)度進行評定，實現(xiàn)對精細化管理工作的監(jiān)督，反饋不良信息，促使精細化管理的不斷改善。考核是一個長期重復(fù)的過程，不論精細化管理實施到任何一個階段都必須按時進行，要做到考核內(nèi)容量化、測評制度化、結(jié)果運用及時化，達到“如影隨行”的效果。

2.2“五化”的精細化管理

（1）企業(yè)目標切實化

企業(yè)戰(zhàn)略和工作目標的制定應(yīng)該以大環(huán)境為主要參考因素，依據(jù)市場供需狀況和企業(yè)改革進程，切實設(shè)定企業(yè)目標，避免產(chǎn)能過剩等有礙于企業(yè)長久發(fā)展的現(xiàn)象發(fā)生。另外，精細化管理是一個涉及內(nèi)容廣泛、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的長期性項目，在實施精細化管理的過程中也需要不斷地調(diào)整和完善管理方法和管理內(nèi)容，精細化管理的目標控制也應(yīng)根據(jù)實際情況而定期修正，依據(jù)精細化管理的階段性總結(jié)，合理調(diào)整精細化管理的推進方向與進度，做出長久規(guī)劃。

（2）生產(chǎn)管理標準化

煤炭企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)流程相對復(fù)雜，生產(chǎn)工作環(huán)境較為惡劣，生產(chǎn)管理必須做到標準化以提高煤炭生產(chǎn)的高效性和安全性，確保企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。生產(chǎn)管理標準化體系。實現(xiàn)生產(chǎn)管理標準化首先應(yīng)規(guī)范生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，從流程理論的角度入手，建立涵蓋地測管理、一通三防管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、安全管理、生產(chǎn)調(diào)度管理和機電管理的業(yè)務(wù)管理體系；其次應(yīng)實施崗位標準化作業(yè)管理，分析崗位職責(zé)，編制崗位說明書，規(guī)范員工的行為，提高員工的技術(shù)，增強員工的意識；最后還應(yīng)通過看板管理、“6S、5E”等現(xiàn)場管理理論，對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素進行合理、有效地配置，確保優(yōu)質(zhì)、高效、安全、文明的生產(chǎn)。

（3）成本控制精細化

成本控制精細化管理應(yīng)以材料消耗定額為基礎(chǔ)、以全面預(yù)算管理為手段、以績效考核體系為支撐，施行“事前預(yù)算，事中控制，事后考核”的方法，細化企業(yè)成本，嚴控材料消耗，實現(xiàn)煤炭企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略目標。成本控制精細化管理模式。在事前預(yù)算的過程中，應(yīng)以生產(chǎn)管理標準化為基礎(chǔ)，制定生產(chǎn)計劃，并從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項工序入手，分析主要材料的消耗動因，選擇恰當?shù)亩~測算方法，最終根據(jù)材料消耗定額與生產(chǎn)計劃，對材料消耗進行預(yù)算；在事中控制的過程中，需根據(jù)材料消耗預(yù)算對材料出庫進行把關(guān)，嚴格控制實際材料消耗；在事后考核的過程中，應(yīng)注意對考核結(jié)果的分析，找出考核不合格的原因，并進行反饋和獎懲。

（4）績效考核體系化

建立績效考核體系，應(yīng)針對不同部門和崗位所承擔的工作，運用科學(xué)的方法，考慮責(zé)任理念，對工作行為、效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，并將績效成績應(yīng)用于企業(yè)的日常管理中，提升企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。根據(jù)精細化管理的思想，績效考核體系應(yīng)包括適合于企業(yè)的各部門職責(zé)子體系，與部門工作內(nèi)容及任務(wù)相一致的考核指標子體系，與考核重點相對應(yīng)的指標權(quán)重子體系，與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)的薪酬管理子體系，與考核責(zé)任相對應(yīng)的實施保障子體系。5大子體系相互聯(lián)系，保證績效考核工作的有序進行。

（5）管理工作信息化

精細化管理的細微性、復(fù)雜性、多層次、多模塊化的特點使得管理工作的推行必須以信息技術(shù)為載體，從而減輕工作量，提高工作效率，降低人工成本。精細化管理工作的信息化應(yīng)以精細化管理理論為基礎(chǔ)，以專業(yè)化管理咨詢團隊和軟件開發(fā)人員的緊密合作為支撐，以精益求精的工作態(tài)度為要求，以精細化管理系統(tǒng)高效、快速、準確地運行為目標，對精細化管理的各個模塊進行人性化的設(shè)計，并將各模塊通過系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)一體化、信息化，杜絕脫離實際和理論的設(shè)計出現(xiàn)。

2.3精細化管理過程中需注重的其他方面

（1）為了能夠高效地推進各個部門的精細化管理，企業(yè)應(yīng)對其組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，設(shè)立專業(yè)的精細化管理辦公室、成立精細化管理領(lǐng)導(dǎo)小組、建立精細化管理基層團隊，對精細化的開展進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；

（2）精細化管理的開展必須對員工進行系統(tǒng)的理論培訓(xùn)，使其深入理解精細化管理的思想和內(nèi)涵，學(xué)習(xí)精細化管理的重要內(nèi)容，提高他們的接受能力和應(yīng)用能力；

（3）為了更好地發(fā)揮精細化管理的重要作用，其理念應(yīng)該納入企業(yè)文化當中，由此進一步提高企業(yè)對精細化管理的重視力度，使得企業(yè)員工在這樣的文化氛圍下，自覺地履行精細化管理職責(zé)，促進企業(yè)快速、穩(wěn)步發(fā)展。

3結(jié)語

煤炭企業(yè)精細化管理的開展應(yīng)以“制度先行、方法并行、考核隨行”的思想為前提，以實現(xiàn)“企業(yè)目標切實化、生產(chǎn)管理標準化、成本控制精細化、績效考核體系化、管理工作信息化”為目標，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、加強人員培訓(xùn)和形成企業(yè)文化為支撐，全員齊心協(xié)力，相互監(jiān)督，做好持久打算。

作者：丁日佳 張亦冰 單位：中國礦業(yè)大學(xué)

參考文獻：

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［4］殷睿.精細化管理在石油企業(yè)中的應(yīng)用研究［J］.財會研究,2012(24):58-59,67.

篇4

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化管理；煤炭企業(yè)；精細化管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02

精細化管理具體指的是從企業(yè)管理的精確、規(guī)范、細致和深入的特征提出的全面性管理模式，是以精細的管理操作為基本特征，提高企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)素質(zhì)。將以往的粗放型管理模式徹底清除，強化管理意識和方法，從企業(yè)的根本上進行提升，以達到企業(yè)自身素質(zhì)的強硬性，得到市場競爭里的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值最優(yōu)化。

一、論煤炭企業(yè)精細管理的重要性

（一）技術(shù)和素質(zhì)

煤炭企業(yè)工作人員的素質(zhì)普遍偏低，并且擁有高等技術(shù)的人員比較少，這對管理來說是一個嚴重的阻礙。目前，我國的煤炭企業(yè)的發(fā)展方向是全球化、市場化和信息化，不斷深入的改革開放讓煤炭企業(yè)面臨嚴峻的考驗，這就迫使煤炭企業(yè)提升自身管理水平，以適應(yīng)現(xiàn)代化市場。大部分煤炭企業(yè)的工作人員對管理沒有正確的認識，尤其是在煤礦一線作業(yè)的職工，素質(zhì)偏低，有些職工安全意識不強，這使得煤炭生產(chǎn)在人的方面就有相當大的安全隱患存在。井下工作現(xiàn)場出現(xiàn)多種違規(guī)操作，尤其是工作人員的自我保護意識和自我保護能力相當差，安全意識得不到提高直接導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，對社會的危害相當嚴重。另一方面，企業(yè)管理者存在一定的責(zé)任感缺失，具有僥幸心理，安全意識不強，對安全隱患不能正確的加以判斷，采取正確的防御手段。煤炭企業(yè)具有以下基本性質(zhì)：涉及人員眾多、工作效率低下、管理粗放、技術(shù)設(shè)備不充分、管理制度不完善等。長期以來，由于各個方面的影響，給我國煤炭企業(yè)留下了深厚的詬病，對煤炭企業(yè)的管理如果不加強，將導(dǎo)致一些列的社會問題。

（二）煤炭企業(yè)觀念陳乏

大部分煤炭企業(yè)是以產(chǎn)量為工作指導(dǎo)中心，普遍認為只要產(chǎn)量高，收益就高。對于一線員工來說，只需要挖出煤，生活就能得到保障，其他一切都不需要，所以，出現(xiàn)類似的認知根本上也是一種社會問題，在此就不需做過多探討。大部分煤炭企業(yè)生產(chǎn)效益的觀念不強，而市場的變化將會使得這種觀念形成的生產(chǎn)方式落后，最終導(dǎo)致停產(chǎn)，這是一個必然趨勢。對于企業(yè)的管理層人員來說，以往的生產(chǎn)方式已經(jīng)形成固定模式，認為不需要任何改變，改變對煤炭企業(yè)沒有任何效果，只能導(dǎo)致生產(chǎn)和經(jīng)營出現(xiàn)一些矛盾。他們不愿意變更也沒有意識到管理的重要性，這種思想直接導(dǎo)致無法對煤炭企業(yè)的管理進行強化，先進的科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營模式在煤炭企業(yè)看來是多余的。這種現(xiàn)象可以總結(jié)為模式型守舊，它直接制約著我國大部分企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)本身存在一種惰性和滯后性。

二、精細化管理的意義和內(nèi)涵

精細化管理是在全球化經(jīng)濟基礎(chǔ)上，人們通過一系列的社會和市場認知，綜合企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營而總結(jié)得出的滿足現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需求的管理模式，是一種現(xiàn)代化企業(yè)追求的管理理念，某種意義上講，并不存在完全形式的管理模式。精細化管理主要是運用數(shù)據(jù)化、程序化和標準化的管理手段，讓企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營和生產(chǎn)得到強化和推進。精細化管理是將企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)化，通過對各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)搜索，進行分析研究，讓數(shù)據(jù)提供管理措施的建議，使管理具有科學(xué)性。精細化管理其哲學(xué)價值就是不斷完善和不斷創(chuàng)新，是一種追求極致的管理理念。管理實際上就是對人的行為進行管制，但以人為本的管理方式才能長遠發(fā)展，精細化的管理并不是形式上的苛刻要求，而是一種全面和細節(jié)的辨證關(guān)系體現(xiàn)，要將工作的本質(zhì)提到管理的高度來實施管理。精細化管理提出了一個頗具社會意義的管理方式——持續(xù)改進。

三、煤炭企業(yè)實行精細化管理的要點

（一）煤炭企業(yè)需要精細化管理

我國的煤炭資源相當豐富，資源分布也比較集中，由于以往的盲目開采，造成了很多煤田遭到嚴重的浪費和破壞，我們必須停止粗放型開采的腳步，不能讓我國的煤炭資源繼續(xù)受到傷害。煤炭企業(yè)精細化管理也是基于響應(yīng)可持續(xù)發(fā)展道路的正確指導(dǎo)方針，是從站在我國乃至世界的總體利益角度進行的思考，所以對于煤炭企業(yè)的管理就必須實行精細化。精細化管理帶來的是先進的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)人員和優(yōu)化的經(jīng)營模式，通過系統(tǒng)化的整理，進行科學(xué)而有效的生產(chǎn)和經(jīng)營手段，生產(chǎn)過程中對工作人員和設(shè)備加以控制，采用科學(xué)的方法控制開采環(huán)境，將生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)科學(xué)化、合理化，形成規(guī)范的生產(chǎn)流程，提升生產(chǎn)的效率，并且有效地保護環(huán)境和煤田，節(jié)約每一份資源。

（二）管理針對性

煤炭企業(yè)重點管理首要對象是生產(chǎn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)在目前的煤炭企業(yè)中占據(jù)主要地位，它是煤炭企業(yè)得以生存的主要保障。我國的煤炭生產(chǎn)量需要滿足社會生產(chǎn)和人民生活的能源需求，它的日產(chǎn)相當大，但平均每萬噸煤炭就有生命被剝奪。這種代價是嚴重的，在我國相關(guān)法律法規(guī)沒有得到有效實行的時間段內(nèi)，死亡率高，它對社會造成了嚴重的危害。通過我國相關(guān)法規(guī)的嚴格執(zhí)行，死亡率也得到了大幅度下降，但煤炭開采工作的目標是保證零死亡。這就是精細化管理的重要性，針對煤炭生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個漏洞，進行管理補救，將違規(guī)現(xiàn)象嚴格按照責(zé)任懲罰，把生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)責(zé)任細分化，將每一個細節(jié)落實到人；通過培訓(xùn)的方式提升員工素質(zhì)，加強員工的安全意識和自我保護能力，做到整體的規(guī)范性。

四、煤炭企業(yè)實行精細化管理的措施

伴隨著我國加入世界貿(mào)易組織，在這樣的國際大形勢的下，全球經(jīng)濟一體化，知識型市場經(jīng)濟的形成，這對我國煤炭企業(yè)產(chǎn)生了不小的沖擊，對此，我國煤炭企業(yè)有必要采取一些必要的手段提升自身的管理水平。

（一）煤炭企業(yè)管理秉承以人為本的基本準則，幫助企業(yè)更好發(fā)展

在企業(yè)生產(chǎn)運營的過程中，人具有創(chuàng)造性思維和主觀能動性，對此，煤炭企業(yè)必須要把人當做企業(yè)的主體，將企業(yè)當中的員工放在主導(dǎo)地位，并且就公司以及員工的實際情況來開展管理的活動，充分了解員工生活工作情況，制定科學(xué)合理考評制度，煤炭企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。就得充分的調(diào)動員工的積極主動性，增強企業(yè)的向心力，對此，就需要將以人為本的理念徹底貫徹到管理當中去。這就需要企業(yè)給予員工充分的關(guān)心，特別強調(diào)員工的主人翁地位，讓其積極主動的投入到工作當中去，而不是處于被動工作的狀態(tài)，并且企業(yè)的管理人員，還應(yīng)該及時的和員工進行溝通和交流，讓員工體會到企業(yè)的溫暖，讓其具有歸屬感。

（二）煤炭企業(yè)的制度革新

由于歷史原因，當下有很大一部分企業(yè)的前身都是國營企業(yè)，所以受到經(jīng)濟體制的約束極大，在制度上也就相對落后。現(xiàn)在企業(yè)想要從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型，就必須循序漸進、耐心、仔細的進行。企業(yè)的管理制度的在于創(chuàng)新，所以煤炭企業(yè)的制度創(chuàng)新是勢在必行的，首先企業(yè)應(yīng)該對當前國際、國內(nèi)的大形勢有一個基本的判斷，并結(jié)合企業(yè)自身情況在進行創(chuàng)新，比如：企業(yè)能夠利用網(wǎng)絡(luò)多媒體等現(xiàn)代化技術(shù)在員工中收集意見，建立相應(yīng)平臺的網(wǎng)絡(luò)，聽取各方面意見進行制度的創(chuàng)新。另一方面也可以向國外的一些發(fā)達國家借鑒管理經(jīng)驗，從別的企業(yè)那里獲得一些先進的管理的經(jīng)驗，然而再結(jié)合自己企業(yè)的實際情況，進行制度創(chuàng)新。

（三）領(lǐng)導(dǎo)階層對于精細化管理的提升作用

領(lǐng)導(dǎo)階層可以根據(jù)當下國際、國際的形式，對其企業(yè)的日后發(fā)展做出規(guī)劃，并且有預(yù)見性對管理模式進行規(guī)劃，這就有利于精細管理的落實，這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層具有一定的戰(zhàn)略眼光。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為一個組織的管理者與指揮官，對于人事方面有要一定的組織能力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對人事部門的協(xié)調(diào)，將其企業(yè)各個部門的溝通協(xié)作，從而加強企業(yè)的向心力，增強企業(yè)的核心的核心競爭力。

結(jié)束語

煤炭企業(yè)還在不斷的進步和完善之中，想要實現(xiàn)精細管理，就務(wù)必要秉承以人為本的管理原則、不斷的對管理制度進行創(chuàng)新和完善、以及提升管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。這樣才能夠讓煤炭企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

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篇5

煤炭企業(yè)長期以來形成的主要依靠增大產(chǎn)能來降本增效，內(nèi)部管理較為粗放。隨著國企改革的深化，煤炭企業(yè)謀求內(nèi)部管理精細化以增強企業(yè)競爭力。本文在深入分析煤炭企業(yè)預(yù)算管理粗放式表現(xiàn)與成因分析的基礎(chǔ)上，提出煤炭企業(yè)預(yù)算管理精細化的應(yīng)對策略，為企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變提供參考。

關(guān)鍵詞：

煤炭企業(yè)；預(yù)算管理；精細化

0引言

煤炭企業(yè)長期以來主要依靠增大產(chǎn)能來降本增效，內(nèi)部管理較為粗放。近年來伴隨著國家深化國有企業(yè)改革，推進“三去一降一補”的重大戰(zhàn)略部署，同時受國家產(chǎn)業(yè)、環(huán)保、稅費等政策的影響，企業(yè)的經(jīng)營形勢日益嚴峻，煤炭企業(yè)僅靠規(guī)模發(fā)展、大而不強、很難形成強大的競爭力。應(yīng)當加強內(nèi)部管控，創(chuàng)新管理模式。現(xiàn)在世界范圍內(nèi)越來越多的公司主要做法是推行精細化管理。預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個解決企業(yè)內(nèi)部管理控制的有效方法之一，對其實施精細化管理是解決這一問題關(guān)鍵所在。精細化管理要樹立“精益求精、追求卓越”的理念。預(yù)算按照規(guī)范化、標準化、流程化、精細化層層推進，應(yīng)用細化、量化等科學(xué)方法，再造預(yù)算管理的新模式、新流程，最終實現(xiàn)預(yù)算的精細化管理。

1煤炭企業(yè)預(yù)算管理粗放式表現(xiàn)及成因分析

筆者多年從事預(yù)算管理工作，多次到同行業(yè)對標學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)煤炭企業(yè)在預(yù)算管理方面主要存在以下四個方面的突出問題：

1.1信息化利用程度低，預(yù)算管理形同虛設(shè)

信息技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，當前煤炭企業(yè)在預(yù)算管理信息化應(yīng)用上注重預(yù)算編制，忽視了其他管理環(huán)節(jié)的作用發(fā)揮，主要表現(xiàn)在：

1.1.1缺乏預(yù)算管理制度與信息技術(shù)的融合

建立科學(xué)合理的預(yù)算管理制度，讓管理層及時獲取準確的決策信息并及時傳遞到執(zhí)行層，需要通過制度和信息技術(shù)高度融合。煤炭企業(yè)在這方面的主要問題：一是信息化技術(shù)在預(yù)算管理中的制度還沒有全面建立，缺乏長遠規(guī)劃；二是預(yù)算信息化管理基礎(chǔ)較為薄弱，僅停留在編制層面，沒有深入到全面預(yù)算管理中；三是預(yù)算管理流程與信息不能準確傳達，編制系統(tǒng)只停留在集團總部層面，沒有進一步延伸到最末一級，沒有將預(yù)算的規(guī)劃與計劃、溝通與協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督、考核與評價等功能緊密結(jié)合在一起。

1.1.2預(yù)算管理標準與信息數(shù)據(jù)的差異

標準化管理是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，當前企業(yè)管理中存在的主要問題：一是預(yù)算指標標準不全面；二是企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息庫不完整，制定和修定標準的依據(jù)不充分；三是缺乏適合企業(yè)自身的預(yù)算定額。

1.1.3預(yù)算管理績效考評體系與信息傳遞的銜接不緊密

績效考評是把“雙刃劍”，用好了可以起到調(diào)動員工的積極性，用不好就會適得其反，實際工作中員工缺乏參與預(yù)算管理的積極性，主要原因是企業(yè)在預(yù)算管理中上下級之間信息不對稱性、傳遞不準確。

1.2缺乏科學(xué)的管理理論與方法

自科學(xué)理論引入企業(yè)管理后，已逐步成為提升企業(yè)管理的重要手段。煤炭企業(yè)與原有計劃管理模式相比，有了長足進步。但缺乏全面、系統(tǒng)的科學(xué)管理方法，“人治管理”現(xiàn)象突出。主要表現(xiàn)在：①缺乏整體性與系統(tǒng)性，沒有從整體上對預(yù)算進行系統(tǒng)管理。例如：為了確定或調(diào)整預(yù)算指標，下級單位會與上級產(chǎn)生激烈的“博弈”。②缺乏深度發(fā)掘驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素。在預(yù)算實施過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算目標銜接不緊密，管理層重視程度不夠，對傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式高度依賴，缺乏創(chuàng)新意識，必然會導(dǎo)致預(yù)算管理的控制、監(jiān)督、考核與評價等功能不能有效發(fā)揮出來。③預(yù)算與戰(zhàn)略的脫節(jié)使得預(yù)算指標沒有主次之分。戰(zhàn)略的基本功能是籌劃未來，而預(yù)算管理又是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。企業(yè)戰(zhàn)略目標需要預(yù)算目標來細化分解，具有長遠性和指導(dǎo)性。如果預(yù)算目標脫離戰(zhàn)略，企業(yè)就會追逐短期利益，忽視長遠發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略也就失去了指導(dǎo)和引導(dǎo)作用，預(yù)算指標變得主次不分，無法充分體現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.3普遍存在著“重編制輕執(zhí)行”的現(xiàn)象

“重編制輕執(zhí)行”可以說是企業(yè)普遍存在著的現(xiàn)象，由于預(yù)算實際執(zhí)行不到位，進而導(dǎo)致了以下問題出現(xiàn)：①預(yù)算指標制定缺乏與企業(yè)實際相結(jié)合。企業(yè)下達的指預(yù)算標應(yīng)當是通過努力才能實現(xiàn)的目標，如果預(yù)算指標不切實際、不具有挑戰(zhàn)性，預(yù)算就起不到引導(dǎo)和激勵的作用，從而造成放松內(nèi)部管理或消極抵觸。②預(yù)算執(zhí)行控制不到位、預(yù)算差異分析不及時。嚴格控制預(yù)算偏差率對實現(xiàn)整個企業(yè)預(yù)算目標有著重要作用，當市場條件出現(xiàn)重大變化時，應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算指標。③預(yù)算考核結(jié)果不及時兌現(xiàn)，會影響到全員參與預(yù)算管理的積極性。

1.4預(yù)算管理的規(guī)范化、精細化水平有待提高

煤炭企業(yè)預(yù)算管理還存在著不規(guī)范的現(xiàn)象，比如：預(yù)算編制不全面、審核不嚴格、預(yù)算目標不先進、差異分析、指標預(yù)調(diào)整及考核不及時等。

1.4.1預(yù)算編制缺乏規(guī)范化

管理制度是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累的寶貴財富，任何人不能凌駕于制度之上，預(yù)算管理要以制度為保障。否則會造成責(zé)任不明、相互推諉等現(xiàn)象，編制出的預(yù)算就會脫離實際。次外，編制過程要流程化、編制方法要恰當，否則會造成編制的內(nèi)容不全面、下達的指標不合理、預(yù)算執(zhí)行不到位等。

1.4.2預(yù)算管理偏重結(jié)果，忽略過程控制

預(yù)算管理的目的是實現(xiàn)預(yù)算目標，目標實現(xiàn)要靠過程管控，這二者之間不得發(fā)生偏執(zhí)，它們之間是相輔相承的關(guān)系，重視任何一個，忽略另一個，都會影響目標的實現(xiàn)，因此過程控制是預(yù)算管理的核心。

1.4.3預(yù)算管理覆蓋范圍不夠全面

預(yù)算管理是全面的內(nèi)部控制制度，要把企業(yè)所有關(guān)鍵控制點融合于全面預(yù)算體系之中進行管理控制。企業(yè)除了在預(yù)算內(nèi)容、指標體系、過程控制、差異分析、預(yù)算考評上有不同程度的缺失，還體現(xiàn)在對社會責(zé)任承擔、環(huán)境治理、可持續(xù)發(fā)展及全員積極參與等方面沒有完全輻射到。

2煤炭企業(yè)預(yù)算管理精細化應(yīng)對策略

預(yù)算管理是企業(yè)管理的標準作業(yè)程序，通過月度預(yù)算、季度預(yù)算、年度預(yù)算的實現(xiàn)，最終達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是一個復(fù)雜的過程。針對煤炭企業(yè)粗放式管理，首先要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，建立全面的預(yù)算管理制度；其次要大力創(chuàng)新預(yù)算管理模式；最后引入科學(xué)管理方法，提升預(yù)算的精細化管理水平。

2.1依靠信息技術(shù)，建立建全預(yù)算管理制度

煤炭企業(yè)大多為企業(yè)集團，子分公司眾多，用制度管理替代“經(jīng)驗管理”和“人治管理”是治理現(xiàn)代企業(yè)的重要方式。首先應(yīng)建立從編制、下達、執(zhí)行、分析、反饋、調(diào)整、考核全過程的預(yù)算管理制度；其次利用信息技術(shù)建立標準數(shù)據(jù)庫，規(guī)范預(yù)算管理標準；最后要充分利用信息技術(shù)將預(yù)算目標及時傳遞到執(zhí)行層，引導(dǎo)職工參與預(yù)算管理的積極性。

2.2創(chuàng)新預(yù)算管理模式，提升預(yù)算管控水平

管理模式的創(chuàng)新可推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，預(yù)算管理模式不是一成不變的，不同企業(yè)可結(jié)合自身組織架構(gòu)、預(yù)算業(yè)務(wù)量等靈活選用，下面幾種管理模式可供企業(yè)在預(yù)算管理中借鑒。①等級職能模式是一種傳統(tǒng)管理模式，其優(yōu)點是有利于專業(yè)知識積累，能夠提高運作效率；缺點是各職部門之間容易產(chǎn)生矛盾和溝通障礙，不利于預(yù)算溝通協(xié)調(diào)功能的發(fā)揮。②跨部門團隊模式，針對預(yù)算管理特定目標，專門抽調(diào)各部門業(yè)務(wù)能手，組建臨時工作團隊。其優(yōu)點是：有助于激發(fā)集體的創(chuàng)造性和團隊成員之間的溝通協(xié)調(diào)，易實現(xiàn)預(yù)算管理的特定目標。③大過程小職能模式是一種創(chuàng)新模式，主要強調(diào)過程的必要性。用在預(yù)算管理上通常做法是：組建的團隊負責(zé)創(chuàng)造預(yù)算管理價值和專業(yè)人才的培養(yǎng)，各職能部門成員回到專業(yè)崗位后，將所學(xué)的知識應(yīng)用到價值創(chuàng)造的過程中。④網(wǎng)絡(luò)式組織模式的特點：公司只保留關(guān)鍵部門、核心業(yè)務(wù)，管理者的主要工作是協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系，其余工作以合同管理方式交于外部合作單位。實現(xiàn)預(yù)算管理創(chuàng)新，要打破原有管理模式，核心是對管理流程的改造和優(yōu)化，簡潔高效是精細化管理的基本趨勢，任何管理模式，都需要建立與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)、責(zé)任機制、管理流程及激勵機制等運行保障。

2.3創(chuàng)新預(yù)算管理方法，提高預(yù)算執(zhí)行力

預(yù)算精細化管理的方法分為系統(tǒng)方法和具體方法兩類，這些方法為企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)提供了合理保證。①系統(tǒng)方法主要有：細化法、量化法、標準化的方法和流程化的方法。細化可保證預(yù)算管理內(nèi)容不重不漏、有效落實管理責(zé)任、提高預(yù)算執(zhí)行力；量化法在管理中更具有可操作性，有利于考核與考評結(jié)果落地；標準化是規(guī)范化的必要條件，只有管理標準化才能實現(xiàn)預(yù)算管理精細化；建立在標準化基礎(chǔ)上的預(yù)算管理必然是一個流程化的管理。②具體方法主要有以下三種：持續(xù)改進法：在保持現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上，通過持續(xù)改進和創(chuàng)新預(yù)算管理，可節(jié)省或減少企業(yè)新的資源投入，穩(wěn)步推進企業(yè)的良性循環(huán)。“5E”管理法：在預(yù)算管理流程中使用“5E”管理法，是指每一人都是預(yù)算管理的參與者、每一事都有人管理、每一處都要有管理標準、每一項都不可缺少、每一物都有管理目標。對標管理法：對標管理是指預(yù)先設(shè)置管理目標，通過與先進企業(yè)對標學(xué)習(xí)，改進自身管理不足，提升企業(yè)管理水平的一種方法。預(yù)算管理對標是更超前的管理思路。

3結(jié)論

精細化管理已成為國內(nèi)外先進企業(yè)追求卓越和培育核心競爭力的重要工具。煤炭企業(yè)應(yīng)盡快適應(yīng)國家能源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，全面落實預(yù)算管理制度，以精細化管理為抓手，加快發(fā)展，增強市場競爭力。實現(xiàn)煤炭企業(yè)預(yù)算精細化管理，首先，要規(guī)范和完善預(yù)算管理的各項管理制度；其次，創(chuàng)新預(yù)算精細化管理的模式和方法；最后以切實可行的保障機制，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。

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