序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇企業(yè)商業(yè)運營，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【論文摘要】商業(yè)模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業(yè)模式創(chuàng)新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業(yè)模式的概念入手，對當(dāng)前電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式進(jìn)行了分析，指出電信運營商商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該從三個方面著手：一是在產(chǎn)品層面，著重于電信產(chǎn)品設(shè)計規(guī)則參與、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化；二是在企業(yè)層面，著重于電信業(yè)務(wù)組件和組織管理的再造和梳理；三是在產(chǎn)業(yè)層面，著重于外包策略和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟在實現(xiàn)價值創(chuàng)新中的重要作用。

面對今天高度競爭的環(huán)境，許多企業(yè)對于商業(yè)模式是什么?該怎么設(shè)計和創(chuàng)新商業(yè)模式，現(xiàn)有的研究很難形成一個系統(tǒng)的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業(yè)務(wù)收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業(yè)的價值創(chuàng)新進(jìn)行分析，進(jìn)而提出一個電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本理論框架。

1、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的分析框架

由于人們對商業(yè)模式本質(zhì)認(rèn)識上的分歧，準(zhǔn)確界定商業(yè)模式很困難，[1]但絕大多數(shù)學(xué)者都同意，商業(yè)模式從根本上講是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業(yè)模式分為四大要素，在四大要素間產(chǎn)生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應(yīng)有的利潤。[6]Thomas（2001）認(rèn)為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及的總體構(gòu)造。[7]Dubossonetal（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構(gòu)。[9]Afuah（2003）在進(jìn)一步的研究中指出，商業(yè)模式的目的是為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并確立企業(yè)獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。

商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀。縱向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。

這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。

產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略

2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新

2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新

電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。

在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。

2.1.2服務(wù)創(chuàng)新

服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。

2.2企業(yè)層次的功能再造

2.2.1電信業(yè)務(wù)重整

電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。

2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機制下實現(xiàn)協(xié)同。

2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟

隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。

一是電信運營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。

二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等。跨行業(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。

五是運營商與相關(guān)輔助機構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機構(gòu)、中介咨詢機構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的聯(lián)盟。

從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。

3、結(jié)論

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)

篇2

【關(guān)鍵詞】 煙草物流； 運營效率； 超效率

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）08-0032-04

近年來，隨著煙草行業(yè)規(guī)范化經(jīng)營工作的不斷推進(jìn)，煙草商業(yè)企業(yè)物流的規(guī)范化運營，精細(xì)管理工作不斷加強，物流單獨核算工作也取得了一定效果。行業(yè)各單位投資建立了現(xiàn)代化的卷煙物流配送中心，卷煙物流中心的機械化、自動化、信息化水平不斷提高。新物流中心的投入使用，其運營效率情況如何評價成為一個現(xiàn)實問題。

物流運營效率是指物流組織在一定的經(jīng)濟條件下，合理配置物流資源，最大限度地提供滿足市場需求的產(chǎn)品，并獲得較好的效益，推動組織目標(biāo)達(dá)成的能力，即投入產(chǎn)出比或成本效益比的狀態(tài)。做好對卷煙物流配送中心的運營效率評價，可以有力防止資源浪費，調(diào)動物流部門的積極性，控制運營開支，調(diào)整優(yōu)化各種作業(yè)流程和配送線路；可以評估新物流中心的投資效果，是否合理有效地使用了企業(yè)投資資金；可以形成企業(yè)在新的物流運作環(huán)境下的成本理念和標(biāo)桿管理意識，不斷提高物流管理水平。

一、物流效率評價方法的選取

在定性和定量方面，有許多種效率評價方法，并各有優(yōu)劣。定性評價方法，人為因素影響較多，一定程度上影響了評價結(jié)果的真實可靠性，進(jìn)而影響到所采取的管理措施。定量方法，能夠最大限度地避免人為因素的影響，但是，也存在指標(biāo)選取的局限性，可能會將一些定性的指標(biāo)排除，影響到評價的全面性。在針對某一方面的評價中，選用定量評價方法多數(shù)情況下是比較可行的。

為了便于操作，并減少人為因素影響，本文物流運營效率方面的評價，以物流部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，選用定量評價指標(biāo)。運營效率問題的實質(zhì)是投入產(chǎn)出問題，對于運營效率的定量評價，可以采用財務(wù)比率方法，但是一個財務(wù)比率只能反映一種投入和一種產(chǎn)出的關(guān)系，有失其綜合性和科學(xué)性。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（Data Envelopment Analysis，簡稱DEA）方法是一種典型的投入產(chǎn)出分析方法，是一種評價決策單元相對有效性的系統(tǒng)分析方法，可以對不同量綱的多投入多產(chǎn)出的同類決策單元進(jìn)行效率比較，此外，DEA方法不需要準(zhǔn)確的生產(chǎn)函數(shù)，因而減少了相應(yīng)的誤差。本文選用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法對煙草商業(yè)企業(yè)物流運營效率進(jìn)行評價。

在運用DEA方法進(jìn)行分析時，會存在多個決策單元同時有效的情形，傳統(tǒng)DEA模型無法對有效決策單元作進(jìn)一步評價，本文采用DEA超效率模型，對有效決策單元作出進(jìn)一步分析，以將全部決策單元按其效率值進(jìn)行優(yōu)劣排序，便于對每一個被評價單元進(jìn)行效率評價和定位。假設(shè)有n個決策單元，它們的輸入輸出數(shù)據(jù)為（xj，yj）（j=1，2，…，n），對于第j0（1≤j0≤n）個決策單元，面向輸入的DEA超效率模型表示如下（吳文江，2012）：

max ？滋Tyj0+？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？棕Txj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0

面向輸出的DEA超效率模型表示如下：

min ？棕Txj0-？啄1？滋0，s.t. ？棕Txj-？滋Tyj-？啄1？滋0≥0，j=1，…，n（j≠j0）， ？滋Tyj0=1， ？棕≥0，？滋≥0，？啄1？啄2（-1）？啄3 ？滋0≤0

二、評價指標(biāo)的選擇與數(shù)據(jù)來源

從相關(guān)文獻(xiàn)來看，研究煙草物流管理的文獻(xiàn)眾多，但研究煙草物流效率的文獻(xiàn)不多，針對煙草商業(yè)企業(yè)物流運營效率運用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析的文獻(xiàn)并未發(fā)現(xiàn)。采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法進(jìn)行物流效率評價，確定投入產(chǎn)出指標(biāo)時，要充分考慮卷煙物流配送中心不同于一般的物流企業(yè)的特點。煙草商業(yè)企業(yè)物流配送中心承擔(dān)的是卷煙的倉儲、分揀、配送及物流綜合管理等工作，是一個標(biāo)準(zhǔn)的成本費用中心，對卷煙銷售收入的多少和銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整不具有控制權(quán)，不核算卷煙的銷售收入和銷售成本，不產(chǎn)生利潤。所以，卷煙物流配送中心最終工作的衡量著眼于卷煙的配送量和完成配送服務(wù)過程中的效率，本文DEA分析中的產(chǎn)出指標(biāo)采用卷煙物流配送中心的工作量，也就是卷煙配送量。投入指標(biāo)選取在用物流資產(chǎn)、當(dāng)期產(chǎn)生的物流費用、投入的物流人數(shù)和物流車輛數(shù)，因為資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)、運營費用的發(fā)生、人員的勞動及車輛的運輸都對卷煙配送工作的完成起到重要的支撐。物流效率評價的根本目的，也是引導(dǎo)物流部門加強這方面的管理，促進(jìn)這些投入資源的有效配置。

卷煙物流配送中心經(jīng)營效率的高低需要一個對比，可以和自身不同時期進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)自身的進(jìn)步或退步，也可以和同類型的物流配送中心進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)自身在對比組中的優(yōu)劣。本文選取了一定期間內(nèi)某省10家有卷煙物流配送中心的商業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了對比。在確定物流運營效率DEA分析的決策單元和時，本文遵循了Golany和Roll提出的運用DEA的條件：（1）決策單元具有同構(gòu)性；（2）決策單元的數(shù)量應(yīng)大于或等于投入產(chǎn)出變量數(shù)目之和的5倍。在變量的選取上也充分考慮了煙草卷煙物流配送中心的自身特點，選取有代表性的研究變量。

三、物流運營效率分析

本文選取了某省10個卷煙物流配送中心3年的數(shù)據(jù)計算其各自的超效率值，這3年中，該省現(xiàn)代化煙草物流配送中心陸續(xù)投入使用，新物流建設(shè)對運營效率的影響也可以在超效率值中得到體現(xiàn)。DEA分析中，有投入導(dǎo)向型和產(chǎn)出導(dǎo)向型，因為煙草產(chǎn)品是一種特殊商品，受國家控?zé)熡媱澯绊懀荒茈S意提高銷量。但公司對經(jīng)營管理過程中的投入具有自主控制權(quán)，可以自主調(diào)整，所以，本文采用投入導(dǎo)向型的超效率分析模型，10個卷煙物流配送中心的超效率值見表1。同時，從純技術(shù)效率和規(guī)模效率變動情況可以發(fā)現(xiàn)其超效率值變動的深層原因，為了分析10家卷煙物流配送中心的純技術(shù)效率和規(guī)模效率情況，本文還根據(jù)BCC模型做了投入角度的效率值測算，結(jié)果見表2。

（一）超效率分析

根據(jù)表1，10家卷煙物流配送中心3年的超效率平均值分別為0.9630、0.9804、1.0402，反映出3年來，該省卷煙物流配送中心整體的運營效率是不斷提高的，近年來該省煙草行業(yè)投入大量資金進(jìn)行現(xiàn)代化物流建設(shè)的決策部署是值得肯定的，其總體建設(shè)效果令人滿意。從各家的情況來看，XY和TC公司新物流運營前后，其運營效率都保持技術(shù)有效，其新老物流的經(jīng)營管理良好，但是從超效率值的變動趨勢來看，物流運營效率有下滑趨勢，應(yīng)引起警覺。XA公司新物流投入使用后，經(jīng)營效率反而下降，說明其新物流的建設(shè)投入情況和投入使用后的運營情況都有值得思考和改進(jìn)之處，從XA投入的資產(chǎn)和物流運營費用來看，老物流的資產(chǎn)和費用都比較小，而新物流投入使用后，資產(chǎn)規(guī)模成倍擴大，費用也大幅攀升，最終導(dǎo)致物流運營效率從技術(shù)有效變?yōu)榧夹g(shù)無效。YL、BJ、AK、HZ公司這3年的物流運營效率都是逐年提高的，從新物流投資中取得了正效應(yīng)。技術(shù)無效的單位中，3年超效率平均值在0.95以上的有XA、YL、YA公司。

（二）純技術(shù)效率和規(guī)模效率分析

根據(jù)表2，該省煙草商業(yè)單位新物流使用過程中，技術(shù)效率不斷提高，3年平均值分別為0.8714、0.9737、0.9948。但是規(guī)模效率有下滑現(xiàn)象，從第一年的0.9914到第三年的0.9611，新物流建設(shè)過程中和運營后資源配置效率值得引起注意。從XA公司的情況來看，導(dǎo)致其從技術(shù)有效變?yōu)榧夹g(shù)無效的主要原因是新物流規(guī)劃過程中資源配置效率的降低，相應(yīng)規(guī)模的投入并沒有帶來產(chǎn)出的相應(yīng)提升。所以，全省3年超效率綜合平均值為0.9945，并未達(dá)到1的主要原因為卷煙物流配送中心的規(guī)模效率沒有得到有效提升。

（三）投入調(diào)整分析

根據(jù)超效率模型的分析結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)各項投入變量的調(diào)整范圍，為今后的經(jīng)營管理提供方向和思路。

根據(jù)表3，總體上，全省新物流資產(chǎn)規(guī)模應(yīng)當(dāng)降低8 005萬元，費用應(yīng)當(dāng)壓縮1 188萬元，人員應(yīng)精簡76人，車輛需減少22輛。但各家情況又不盡相同，XY公司需要進(jìn)一步加大資產(chǎn)、費用、人員、車輛方面的投入，才能扭轉(zhuǎn)超效率值不斷降低的情況；XA公司的物流資產(chǎn)投資投入過大，資產(chǎn)規(guī)模壓縮任務(wù)沉重，需要壓縮5 560萬元，費用也需要壓縮424萬元。另外，四項投入指標(biāo)全部過量的單位有XA、AK、WN、SL、YA公司。

四、管理改進(jìn)

（一）做好投資規(guī)劃，防止盲目投資

經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)卷煙物流中心建設(shè)過程中存在一定的投資過大現(xiàn)象，這可能是新物流中心剛投入運營，各方面尚待整合，另外，也存在企業(yè)對物流投資的長期規(guī)劃的因素。同時，隨著卷煙配送量的逐步增大，固定資產(chǎn)規(guī)模的調(diào)整值會降低到更合理水平。卷煙物流配送中心的投資建設(shè)論證階段，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，做好規(guī)劃和論證，防止盲目擴大投資規(guī)模，導(dǎo)致投資的尾大不掉和運營的低效率。固定資產(chǎn)方面的投資必須做好眼前和長遠(yuǎn)的平衡，一旦投資決策失誤，企業(yè)將難以在短期內(nèi)做出有效調(diào)整和彌補，造成資源浪費，甚至危及企業(yè)生存發(fā)展。

（二）做好瘦身工作，壓縮費用開支

從投入調(diào)整結(jié)果來看，只有兩家物流配送中心需要增加費用投入，其余單位需要控制費用開支，這也說明了，卷煙經(jīng)營單位作為國有單位在費用控制方面首先需要做出經(jīng)營管理觀念上的改變，加強費用精細(xì)管理，防止新物流建設(shè)和使用過程中盲目求大求全帶來的費用無效增長和管理上的各種漏洞。

（三）做好崗位管理，提高流程效率

現(xiàn)代化卷煙物流中心的建設(shè)和投入使用，必然帶來人員使用管理和配送效率上的變化，比如，通過新流水線的使用，可以減少用工崗位，通過物流的選址和新的物流分揀系統(tǒng)，可以優(yōu)化配送線路和配送頻率，降低配送車輛投入，減少送貨人員投入。物流現(xiàn)代化水平的提高，應(yīng)當(dāng)帶來人工成本和其他成本的降低，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合物流部門技術(shù)水平的提高，優(yōu)化工作流程，減少用工，促成管理上質(zhì)的改變。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 謝曉燕，呂偉偉，沈念伍，等.基于DEA方法的中國醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營效率比較分析[J].上海醫(yī)藥，2013（3）.

篇3

雖然第三方支付企業(yè)在市場上發(fā)展的時間不長，但三方支付企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了不同模式的分化，并展現(xiàn)出各自的差異。

經(jīng)過大量探索和實踐后，在市場上已經(jīng)形成了數(shù)種被初步驗證的商業(yè)模式，其中也有具有潛力的模式。首先分析市場上常用的和具有潛力的幾種支付模式：

支付網(wǎng)關(guān)模式是目前支付行業(yè)發(fā)展中最成熟的一種商業(yè)模式，以快錢，99bill，易寶支付為代表。支付網(wǎng)關(guān)作為銀行和簽約商戶之間的一個通道，消費者通過第三方支付平臺付款給商務(wù)，而第三方支付企業(yè)為商戶提供一個可以兼容多銀行支付方式的統(tǒng)一接口平臺。這種商業(yè)模式的核心價值在集成了銀行的支付功能，為商戶節(jié)省了接入、維護(hù)、對賬和結(jié)算等成本，同時也會消費者帶來便利。從市場需求和發(fā)展?jié)摿砜矗Ц毒W(wǎng)關(guān)模式具有很大的發(fā)展空間。但這類支付企業(yè)如想獲得更大的成功，必須在運營效率、服務(wù)創(chuàng)新和安全三方面增強，從而形成核心的競爭力，創(chuàng)造出難以替代的附加值。

信用增強型支付是線上交易“信用缺陷”情況下的產(chǎn)物，以淘寶的支付寶為代表。這種商業(yè)模式是通過第三方擔(dān)保方式來增加信用，在消費者和商戶之前充當(dāng)著信用中介的角色。這種模式的交易流程大致為：在收到買家的匯款后，通知賣家發(fā)貨，在買家收到并確認(rèn)商品錢，代替買賣雙方暫時保管貨款，等待買家通知給商戶結(jié)算貨款。這類支付企業(yè)依托其母公司的電子交易平臺和大量的客戶資源，主要面向個人或中小型商戶提供支付服務(wù)。

移送支付模式以手機支付為代表的移動支付模式是一種新興的商業(yè)模式。隨著手機用戶的增多，中國內(nèi)地移動網(wǎng)絡(luò)用戶的滲透率已經(jīng)達(dá)到33.9%，預(yù)計至2020年，移動用戶數(shù)目可上升至10億，滲透率也將增至60%。移動支付業(yè)務(wù)集合了手機與銀行卡，大大拓展手機和銀行卡各自的服務(wù)功能。移動支付業(yè)務(wù)的發(fā)展在吸引了大量手機用戶的同時，為移動運營商、第三方支付公司以及內(nèi)容服務(wù)商帶來了商機。隨著手機的進(jìn)一步普及和3G的客戶群慢慢增加，移動支付將會越來越受到產(chǎn)業(yè)鏈中各方的重視。雖然現(xiàn)在移動支付的商業(yè)模式還未清晰成型，且在技術(shù)支持和安全方面還有缺陷，但隨著3G網(wǎng)絡(luò)的成熟，移動支付也會隨之蓬勃發(fā)展。

雖然市場上出現(xiàn)了各種各樣的商業(yè)模式，但從其盈利模式來看，這些第三方支付企業(yè)的收入主要來自于面向企業(yè)交易的手續(xù)費，服務(wù)的開通費，年服務(wù)費，增值服務(wù)費以及其他用戶服務(wù)費等，而面向個人用戶的服務(wù)大多是免費的。總體看來，我國第三方支付企業(yè)的盈利模式還比較單一，主要依賴于交易手續(xù)費的收取。企業(yè)間的競爭也異常激烈，要想在眾多企業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，就必然要設(shè)法改變單一的盈利模式，提高增值服務(wù)的能力。

圍繞第三方支付產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的價值鏈，包括消費者、第三方支付、卡組織、發(fā)卡行、收單行、商戶等。從價值鏈來看，電子支付的直接客戶是包括消費者和商戶，但從盈利模式考慮，企業(yè)的主要收入來自于商務(wù)。第三方支付企業(yè)的營銷對象包括了消費者和商戶。

在電子支付發(fā)展的不同階段，第三方電子支付所使用的營銷手段也有所不同。最早期，營銷模式以商戶營銷為主，支付公司的主要精力在于發(fā)展更多的商務(wù)。這時期，產(chǎn)品策略主要是提供同質(zhì)化產(chǎn)品，以網(wǎng)關(guān)型支付模式為主。在定價方面，企業(yè)多采用低價優(yōu)惠來吸引商戶，企業(yè)間的競爭多為價格戰(zhàn)。隨著支付市場的逐漸成熟，第三方支付企業(yè)的營銷模式也發(fā)生變化。這個時期，企業(yè)以產(chǎn)品和服務(wù)差異化營銷為主，依靠產(chǎn)品的創(chuàng)新、特色業(yè)務(wù)來發(fā)展新客戶，保留老客戶。產(chǎn)品策略演變多元化策略，提供多元化的服務(wù)來滿足更多的客戶，挖掘潛在客戶。產(chǎn)品創(chuàng)新成了核心，增強信用型支付和手機支付等模式開始出現(xiàn)。企業(yè)不再以單純的價格戰(zhàn)來爭取顧客。隨著電子商務(wù)的愈加成熟，第三方支付企業(yè)也會意識到，單純靠收取交易費無法保證長期的盈利狀態(tài)和獲得競爭優(yōu)勢，未來的營銷中，企業(yè)將會更多的集中在營銷增值服務(wù)方面，通過提供各種增值服務(wù)，整合價值鏈上的銀行、商戶、用戶資源，進(jìn)行交叉營銷，挖掘用戶的潛在需求以提高更多的交易量。

網(wǎng)上支付產(chǎn)業(yè)顯示出明顯的“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng)，增加客戶基礎(chǔ)是盈利的關(guān)鍵。而電子商務(wù)本身具備覆蓋范圍廣的特點。網(wǎng)上支付服務(wù)提供商要解決的重要問題是，如河讓不同地區(qū)的商戶網(wǎng)站使用其平臺，電子支付作為一種解決方案向商戶進(jìn)行營銷推廣時，可以把商戶分為三個層次。第一個層次是直銷客戶，一般是行業(yè)里的中大型電子商務(wù)企業(yè)。針對于這個層次的客戶，電子支付企業(yè)往往會有專業(yè)的銷售隊伍來進(jìn)行直接營銷和推廣，也會為重點客戶進(jìn)行定制服務(wù)。第二個層次是渠道客戶，一般是相對中小型的電子商務(wù)企業(yè)，可以通過特定的渠道獲得。例如，電子支付企業(yè)可以通過和域名注冊平臺、建站服務(wù)提供商合作，將其作為有效的渠道來發(fā)展大量的中小型商戶客戶。第三層次是自助客戶，一般是小型甚至個人的商戶，這類客戶的需求相對簡單、標(biāo)準(zhǔn)。可以通過電子支付平臺提供的自助服務(wù)直接接入。

篇4

P鍵詞：云會計；電商企業(yè)；運營成本控制

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.087

“云會計”既可以讓信息傳播變得高效與透明，又能為企業(yè)帶來良好的收益，各電商企業(yè)為了有效地控制成本，增強核心競爭力，逐漸將該技術(shù)引入到企業(yè)中，使得云會計技術(shù)得到了巨大的推廣。本文就云會計的優(yōu)勢與劣勢，電商企業(yè)在云會計運用現(xiàn)狀和云會計對電商企業(yè)運營成本控制分析進(jìn)行陳述，目的是讓電商行業(yè)能進(jìn)一步明確云會計技術(shù)對于運營成本控制的影響，從而讓云會計技術(shù)對行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動力。

1 云會計的概述

1.1 概念

云會計可定義為利用云計算技術(shù)和理念構(gòu)建的會計信息化基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。云會計的內(nèi)涵可以從軟件服務(wù)提供商和企業(yè)用戶兩個方面來理解。電商在取得云會計服務(wù)商在互聯(lián)網(wǎng)所提供的軟件使用權(quán)，用以滿足自身對運營成本信息的需求，并且電商企業(yè)可以把訂單供應(yīng)商的信息，物流成本及各地區(qū)消費者的具體信息存儲在軟件服務(wù)商提供的“云端”，對相關(guān)成本可以隨時監(jiān)控以控制在合理范圍內(nèi)。與傳統(tǒng)會計相比，云會計的出現(xiàn)使得電商企業(yè)可以完全將成本的一系列核算流程交給云會計技術(shù)服務(wù)商，這些服務(wù)商具備專業(yè)的“云”信息處理技術(shù)，專門定制特色的方案，為企業(yè)創(chuàng)建一套完整的成本控制處理系統(tǒng)。電商企業(yè)運用云會計技術(shù)既可以在擁有多方面數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本控制達(dá)到最佳效益，又使得企業(yè)在降低成本的同時有更多的資金用于研發(fā)運營的核心技術(shù)，以增強與相關(guān)企業(yè)的競爭能力。

1.2 云會計的特征

1.2.1 信息處理高效快捷性

云會計擁有處理和儲存完整的數(shù)據(jù)體系的特征，與互聯(lián)網(wǎng)相接，在收納龐雜數(shù)據(jù)的同時，將數(shù)據(jù)歸類進(jìn)行對比分析，加強同一數(shù)據(jù)運用的靈活性。

1.2.2 客觀性

因為云會計技術(shù)公司是獨立于市場上需要進(jìn)行服務(wù)的電商公司，在市場中是個單獨的個體，所以對于客戶的數(shù)據(jù)信息的操作具有客觀性，不偏不倚，這樣也降低了云會計公司與客戶產(chǎn)生不良交易的機率。

1.2.3 共享性和低成本性

云會計技術(shù)公司是專業(yè)信息服務(wù)化公司，其擁有的信息儲存系統(tǒng)具有重復(fù)使用性，只要在服務(wù)新的電商企業(yè)時創(chuàng)建有企業(yè)特色的數(shù)據(jù)庫；其次，各商家的成本信息儲存在同一個云會計平臺中，各種信息具有共享性，電商可以隨時使用。

1.3 云會計的局限性

1.3.1 安全性差

云會計將電商企業(yè)的信息暴露在互聯(lián)網(wǎng)中，而互聯(lián)網(wǎng)的保密性較差；其次，在信息傳輸過程中，不良商家和不法分子早已對傳輸?shù)男畔⒋嬖谄髨D之心，他們會利用各種高科技手段去竊取，篡改一些競爭對手的核心信息，導(dǎo)致電商企業(yè)信息的泄露。

1.3.2 適應(yīng)性差

由于云會計技術(shù)是走向國際平臺，那么不同國家的會計準(zhǔn)則，會計系統(tǒng)存在差異性，不利于電商公司開闊國際市場，進(jìn)行海外拓展業(yè)務(wù)。同時，在進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)時，由于各國商業(yè)模式的不同，而現(xiàn)行國家在該方面并未出臺相關(guān)法律，這極大限制了電商方面的云會計的國際化發(fā)展。

1.3.3 非體系化

在目前情況下，國家并沒有在云會計技術(shù)行業(yè)形成一套完整的制度體系，那么毋庸置疑云會計服務(wù)商的數(shù)據(jù)也尚未形成完整體系。一旦體系中的某一家服務(wù)商出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰，勢必對電商的成本信息造成缺失，對一體化的電子商務(wù)的云會計體系構(gòu)成威脅。

1.4 云會計在各電商企業(yè)中運用現(xiàn)狀

京東，唯品會，天貓，亞馬遜是我國電商企業(yè)的巨頭，但同時單上企業(yè)發(fā)展具有起步晚發(fā)展快的特征，在2014年，我國電商企業(yè)的交易量增速為28.64%，是國內(nèi)生產(chǎn)總值增速7.4%的3.86倍；基于云會計模式下的電商企業(yè)已經(jīng)將信息、管理、應(yīng)用技術(shù)相結(jié)合，形成了巨大的資源系統(tǒng)。

例如在云會計中，亞馬遜就形成了AWS服務(wù)，其包括S3簡單存儲服務(wù)；EC2的彈性可擴展云計算服務(wù)器對實際計算量進(jìn)行付費；SDB的簡單數(shù)據(jù)處理和查詢。淘寶電商也建立了相應(yīng)的云系統(tǒng)以記錄客戶瀏覽記錄和評價，便于利用大量信息分析客戶的購買力。最為突出的運用就使利用大量數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)的策劃與營銷。京東和唯品會也發(fā)展了云儲存和云計算功能，通過云會計收集了大量的有價值客戶信息，對國內(nèi)市場的開展產(chǎn)生積極的影響。同時電商運用云會計也在繼續(xù)開拓海外市場，發(fā)展跨境交易，但是，由于云會計技術(shù)在國際上尚未形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，并且各國在解決電商貿(mào)易中沒有完善的法律體系，所以電商在跨境業(yè)務(wù)中并不能很好地應(yīng)用該項技術(shù)。電商企業(yè)業(yè)務(wù)主要涉及發(fā)達(dá)城市，對于農(nóng)村和邊遠(yuǎn)地區(qū)仍有較大的市場尚未開發(fā)，通過云會計技術(shù)對農(nóng)村相關(guān)信息的分析可以幫助電商在農(nóng)村開發(fā)市場。

2 電商云會計技術(shù)對運營成本控制的現(xiàn)狀分析

2.1 電商企業(yè)運營成本構(gòu)成分析

電商企業(yè)的運營成本主要由訂單處理成本，一般管理費用，市場費用所構(gòu)成，下面則以三大電商巨頭的營收構(gòu)成來分析。

根據(jù)上述三個表格中可以看出以物流成本為主的訂單處理成本在運營成本中所占比例最高，這說明我們需要運用云會計技術(shù)對該方面的成本加以控制；如果該方面成本能有效控制，那么總成本則能得到有效的控制。唯品會的一般管理費用在三家中占比最高說明了唯品在其人員管理中的成本較多，對這方面的控制有利于唯品的成本的降低。總體來看，京東各項費用占比都最小，說明京東在這幾方面的成本控制優(yōu)于另外兩電商企業(yè)。

2.2 電商企業(yè)各運營成本趨勢分析

2.2.1 對訂單處理成本的趨勢分析

2.2.2 對一般管理費用趨勢分析

2.2.3 對市場費用趨勢分析

2.3 云會計技術(shù)對電商企業(yè)運營成本的影響分析

2.3.1 云會計對電商企業(yè)物流成本的影響

物流成本是一項綜合性的成本項目，它集采購，倉儲，配送于一體，所以對于該項成本也應(yīng)采取針對各個具體方面的具體措施。那么，基于云會計平臺下，電商企業(yè)對于降低物流成本有兩方面的應(yīng)對措施：首先，企業(yè)可以將整個物流體系外包給專業(yè)的物流公司，例如亞馬遜由于自身能力有限將物流外包給了專業(yè)公司，這樣既節(jié)省了公司投入在物流方面的精力，同時也將物流過程中商品損壞的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了外包公司。其次，像京東這樣有自建物流體系的電商，內(nèi)部已經(jīng)形成了完整的供應(yīng)鏈，對于物流成本的控制實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益更是重中之重的問題。

在云會計技術(shù)下，京東電商可以集結(jié)各地區(qū)的消費者的分布狀況，消費數(shù)量，消費水平，建立與之相對應(yīng)商品物流基地。云會計技術(shù)也可以對運輸路線做提前規(guī)劃，采用最優(yōu)路線，選擇有效的運輸方式降低物流成本。基于大數(shù)據(jù)的分析環(huán)境下，電商較容易對該批訂單的數(shù)量，訂單的花銷成本和訂單的具體信息進(jìn)行預(yù)算，技術(shù)的分析有利于電商優(yōu)化庫存的浪費，降低物流成本；另外，在云會計平臺中，電商可以對商品的質(zhì)量和運輸進(jìn)行實時監(jiān)督，降低了因商品出現(xiàn)質(zhì)量問題而來回?fù)Q取的物流成本。2.3.2 云會計對電商企業(yè)采購成本的影響

傳統(tǒng)模式下的電商企業(yè)在雙方交易中處于被動狀態(tài)，他們在接收到訂單后，只能在有限的資源和供應(yīng)商中選取材料，對于材料的價格和質(zhì)量的選擇也都受到了極大的限制。然而，隨著云會計的發(fā)展，大量的數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)上公開，增加了對供應(yīng)商材料的全面了解，這為電商采購到心儀的材料提供了有利的環(huán)境。對與電商企業(yè)而言，它可以在云會計所提供的大數(shù)據(jù)中充分了解產(chǎn)品的價格和質(zhì)量；還可以在云會計平臺上自己的訂單意愿，訂單的種類的規(guī)模，擴大采購渠道。通過這樣的方式，高效延展了采購范圍，縮小了供需的距離，從而縮小了訂單的采購成本。而對于供應(yīng)商而言，在一個大數(shù)據(jù)透明的時代，每個商家都具有了平等獲取信息的權(quán)利并且擁有一個公平競爭的環(huán)境，這有利于避免供應(yīng)商故意將價格提高的概率。云會計環(huán)境下，電商企業(yè)可以根據(jù)每一次的采購情況確定一個適合自己的供應(yīng)商群，方便了下一次采購供應(yīng)商的確定，因此節(jié)約了尋找和比對各供應(yīng)商的成本。另外，電商企業(yè)的采購部門還應(yīng)該通過云會計平臺對每一次的采購價格進(jìn)行更新，以便形成一個及時，高效的云會計數(shù)據(jù)庫。

2.3.3 云會計對電商企業(yè)人員管理成本的影響

就職于電商企業(yè)的人主要負(fù)責(zé)采銷系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)和客服系統(tǒng)，其中電商企業(yè)每年需要對這些人員支付大量的薪酬成本，在原有系統(tǒng)中存在一些因信息閉塞而造成人員的濫用。但是在云會計技術(shù)的發(fā)展下，電商企業(yè)可以將產(chǎn)品放在信息透明，高傳播速度的云技術(shù)平臺中，電商企業(yè)可以根據(jù)該地區(qū)的物流發(fā)貨量和消費者的消費水平進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推銷員和網(wǎng)絡(luò)配送員的雇傭，避免配送人員分布不均勻而造成資源浪費；此外，根據(jù)云技術(shù)，我們根據(jù)顧客消費記錄進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，采用就近原則選擇發(fā)貨的地點，在交易量較高的地區(qū)建立商品的庫存區(qū)，根據(jù)庫存的大小雇傭相應(yīng)的倉儲人數(shù)，降低人員冗雜的費用，對人員薪酬成本進(jìn)行有效的控制。

3 Y語

經(jīng)濟的發(fā)展和國家相關(guān)政策的出臺給云會計的快速發(fā)展提供了較好環(huán)境和平臺，電商通過該平臺可以有效地篩選出與運營成本相關(guān)的數(shù)據(jù)，可以保證企業(yè)在采購，人員管理和物流環(huán)節(jié)的成本控制更加及時、精確。本文中對于云會計技術(shù)的闡述和對電商企業(yè)的成本控制分析，可以使該類企業(yè)進(jìn)一步明白云會計技術(shù)對其發(fā)展的重要性，以強化成本控制，實現(xiàn)最佳的經(jīng)濟效益。

參考文獻(xiàn)

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篇5

摘要：文章在分析營運資金管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的視角，結(jié)合渠道管理理論，以小米科技公司為例，分析了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對營運資金管理的影響，以期為提高企業(yè)營運資金管理水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式 營運資金管理 渠道

隨著經(jīng)濟新常態(tài)時期的到來，我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，經(jīng)濟發(fā)展動力從原先的要素驅(qū)動和投資驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動逐漸過渡。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，企業(yè)如何正確認(rèn)識新常態(tài)，適應(yīng)新變化，抓住新機遇，對企業(yè)的健康發(fā)展尤為重要。目前，我國企業(yè)普遍面臨著營運資金短缺的問題。營運資金作為企業(yè)日常流動性較大、周轉(zhuǎn)時間較短的資金，其管理水平?jīng)Q定了企業(yè)一定期間內(nèi)的盈利能力高低。營運資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，其研究的不斷深入和發(fā)展，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。

一、營運資金管理研究現(xiàn)狀

營運資金，也被稱為營運資本。廣義的營運資金即總營運資本，具體包括貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等占用的資金，是指企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金總和。狹義的營運資金也被稱為凈營運資金，是從會計的角度定義的營運資金，是指某時點內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去企業(yè)的流動負(fù)債總額。流動資產(chǎn)和流動負(fù)債是構(gòu)成營運資金的兩個重要方面，營運資金不僅是兩者的差額，更是兩者關(guān)系的反映，強調(diào)從流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面進(jìn)行營運資金的管理。

2009 年8月8日，由中國會計學(xué)會和中國海洋大學(xué)共同發(fā)起創(chuàng)建了“中國企業(yè)營運資金管理研究中心”，該中心匯集多名專家學(xué)者及研究人員，定期開展相關(guān)的學(xué)術(shù)研究會議，深入探討研究營運資金管理的相關(guān)問題，開創(chuàng)了營運資金管理研究的新時代。

王竹泉、徐金泉（2010）基于農(nóng)林牧漁業(yè)四家龍頭企業(yè)的供應(yīng)鏈運作，分析其績效提升的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式和品牌價值及其影響力，認(rèn)為將營運資金管理與渠道管理和供應(yīng)鏈管理相結(jié)合已成為提高其管理績效的一種新的發(fā)展趨勢。該模式下，渠道管理以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，融合、協(xié)同提升企業(yè)的營運資金管理績效。杜媛、姚連軍（2014）通過計算分析發(fā)現(xiàn)，營銷渠道是企業(yè)經(jīng)營性營運資金的主要投放領(lǐng)域，而企業(yè)管理重心卻都是生產(chǎn)渠道和采購渠道，并對如何確定營運資金的管理重心提供了一種新思路。

二、商業(yè)模式的研究現(xiàn)狀

對于商業(yè)模式，業(yè)界沒有統(tǒng)一的定義，類似商業(yè)模式概念的提出可以追溯到上世紀(jì)九十年代，商業(yè)模式最早被著名管理W大師彼得?德魯克稱為經(jīng)營理論（Business Theory）。

Morris（2003）通過歸納前人所做的研究，提出應(yīng)整合經(jīng)濟視角、運營視角、戰(zhàn)略視角，以更完整的視角定義商業(yè)模式：“商業(yè)模式是一種簡單的陳述，旨在確定如何定位和整合企業(yè)戰(zhàn)略方向、運營結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量，以在特定的市場中建立競爭優(yōu)勢。”

在前人研究的基礎(chǔ)上，Osterwalde提出了商業(yè)模式的一個更全面的定義：“商業(yè)模式是一個概念性的工具，包括一組元素及其關(guān)系，并可以表示公司的獲利邏輯；商業(yè)模式是以創(chuàng)造利潤和保證維持生存的收入流為目的，并致力于價值和關(guān)系資本的創(chuàng)造、營銷和服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)，這個體系結(jié)構(gòu)由公司及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)所組成，可以提供一個或者若干客戶群的價值。

國內(nèi)一些學(xué)者也對商業(yè)模式的概念做出了界定。盧丹（2008）指出，商業(yè)模式是企業(yè)保持其持續(xù)經(jīng)營的一系列決策和執(zhí)行，根據(jù)行業(yè)環(huán)境和競爭狀況，實現(xiàn)源源不斷的利潤和現(xiàn)金流入。通過獨特的價值主張，建立完善的營銷方案渠道，合理組織資金的有效運作，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，最終實現(xiàn)投資回報，獲取利潤。羅珉（2009）則將商業(yè)模式定義為一個集合，這個集合包括企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織體系和制度安排。在這個集合里，企業(yè)能夠清楚地認(rèn)知外部條件和內(nèi)部資源及能力。企業(yè)自身、客戶、供應(yīng)鏈上下游合作伙伴、員工以及其他利益相關(guān)者都在這個集合里進(jìn)行整合，從而為企業(yè)創(chuàng)造出超額利潤。

如今，在互聯(lián)網(wǎng)的時代背景下，商業(yè)模式涵蓋了運營視角、經(jīng)濟視角和戰(zhàn)略視角下的管理機制。在經(jīng)濟層面，互聯(lián)網(wǎng)衍生的大數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，使得企業(yè)不僅可以以較少投入獲得較多產(chǎn)出，還可以提高產(chǎn)品和服務(wù)增加值。在運營層面，通過對網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的有效利用，可以提高運營效率，優(yōu)化運營流程，降低運營成本，實現(xiàn)信息共享，增加信息透明度，最終降低交易成本。在戰(zhàn)略層面，為滿足客戶需求，大數(shù)據(jù)的分析對客戶細(xì)分、市場地位、差異化優(yōu)勢等起到積極作用，為提升企業(yè)競爭力創(chuàng)造了條件。時代的發(fā)展正是商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的動力之源。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新對營運資金管理的影響機制分析

目前，很多學(xué)者都認(rèn)同商業(yè)模式是用來闡述一個企業(yè)的價值觀、收入渠道、盈利渠道和企業(yè)的管理機制。筆者認(rèn)為，商業(yè)模式可以理解為企業(yè)為維持其持續(xù)經(jīng)營以及獲取利潤的一系列機制，或者是企業(yè)維持其穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤流的經(jīng)營模式。王竹泉教授等學(xué)者的研究表明，營運資金的管理與渠道管理相融合成為一種新趨勢。企業(yè)的商業(yè)模式各不相同，但基本上可以歸結(jié)為企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴相聯(lián)系的產(chǎn)品、服務(wù)、信息、資金等要素的集合。商業(yè)模式的創(chuàng)新一般是以其價值實現(xiàn)流程為切入點，著手從各個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行創(chuàng)新。結(jié)合渠道管理思想，本文將從以下三個角度，即采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道分析商業(yè)模式創(chuàng)新對營運資金管理的影響。

（一）采購渠道對營運資金管理的影響。影響采購渠道中營運資金管理的主要項目包括材料存貨、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款等。采購渠道是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動開始的基礎(chǔ)，供應(yīng)商和采購模式的選擇成為采購渠道營運資金管理的重要影響因素。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營狀況，選擇合適的供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系，維持良好的商業(yè)信譽，降低營運資金周轉(zhuǎn)期，提高營運資金管理績效。

（二）生產(chǎn)渠道對營運資金管理的影響。生產(chǎn)活動中的營運資金主要受到在產(chǎn)品存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬和其他應(yīng)付款等的影響。企業(yè)生產(chǎn)活動過程期間發(fā)生的各項費用支出都?xì)w結(jié)到生產(chǎn)成本進(jìn)行核算，要降低生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期，產(chǎn)品生產(chǎn)模式的選擇、企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)鏈的整合顯得尤為重要。

（三）營銷渠道對營運資金管理的影響。營銷渠道中涉及營運資金管理的項目主要有產(chǎn)成品存貨、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費等。營銷渠道的創(chuàng)新主要表現(xiàn)為由傳統(tǒng)的線下銷售逐步開始依靠互聯(lián)網(wǎng)線上銷售渠道，線下渠道由分銷為主直銷為輔轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N為主分銷為輔，線上渠道和線下渠道結(jié)合，銷售推動生產(chǎn)，顧客滿意度提高，產(chǎn)品庫存減少，營運資金管理績效提升。

四、小米商業(yè)模式創(chuàng)新對其營運資金管理的影響

小米科技公司成立于2010年，作為一家智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視和智能家居技術(shù)的創(chuàng)新型企業(yè)，躋身中國產(chǎn)品市場。小米的商業(yè)模式創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）小米采用“自主設(shè)計、生產(chǎn)外包”的生產(chǎn)制造模式。小米以“為發(fā)燒而生”為開發(fā)理念，以“高配置低價格”的產(chǎn)品定位，自主研發(fā)出的產(chǎn)品顛覆了傳統(tǒng)手機市場。同時作為新創(chuàng)企業(yè)，小米營運資金不足，生產(chǎn)外包，借用現(xiàn)已成熟的手機供應(yīng)鏈，不僅降低了研l(wèi)和制造成本，也實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。“生產(chǎn)外包”的運作模式不僅降低了企業(yè)自身的生產(chǎn)成本，也促進(jìn)了合作伙伴的協(xié)同發(fā)展，形成合作雙方的互利共贏。

（二）小米采用B2C的電商模式和“輕資產(chǎn)”相結(jié)合的運營模式。B2C電子商務(wù)模式使企業(yè)直接面對消費者，更加及時地了解消費者需求與反饋，同時縮減中間渠道成本，可以從根本上決定商品價格，提高消費者滿意度。小米采用線上預(yù)訂的銷售方式，先收款，后生產(chǎn)發(fā)貨，不僅可以和上游供應(yīng)商進(jìn)行談判，具有供應(yīng)鏈議價的優(yōu)勢，還緩解了資金壓力，降低了存貨成本，提高了營運資金管理績效。

（三）小米采用饑餓營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷為主的營銷方式。小米手機每次都是限量發(fā)售，造成一種需求大于供給的假象，再者可以對批量產(chǎn)品的質(zhì)量實施控制和反饋，避免后續(xù)產(chǎn)品出現(xiàn)問題。小米通過微博營銷、口碑營銷、網(wǎng)站營銷等方式降低銷售成本，提高其品牌知名度，與線下渠道相結(jié)合，堅持服務(wù)營銷，提高服務(wù)質(zhì)量，形成品牌效應(yīng)，擴大其市場份額。

基于渠道管理理論，小米商業(yè)模式的創(chuàng)新有效地提高了采購、生產(chǎn)、營銷渠道的營運資金管理績效：小米的“生產(chǎn)外包”和“輕資產(chǎn)”模式有助于降低成本，具體包括企業(yè)的制造成本和存貨成本，優(yōu)化采購和生產(chǎn)渠道的營運資金管理；小米的網(wǎng)絡(luò)營銷方式能夠有效降低銷售成本，提高了營運資金管理效率。因此，企業(yè)資金管理除了有效的管理和合理利用營運資金各渠道涉及的存貨、應(yīng)收賬款等，還應(yīng)與企業(yè)商業(yè)模式及業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，從整體性和系統(tǒng)性的角度進(jìn)行營運資金的管理，從而創(chuàng)造利潤，保證維持生存的資金流相對穩(wěn)定，以提高企業(yè)營運資金管理效率。X

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