序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇人力資源人員優(yōu)化，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)人員 人力資源配置 優(yōu)化方法

1.引言

人力資源優(yōu)化配置要對人員的總量與分量、存量與增量，以及人員素質(zhì)方面的專業(yè)、技能等級、知識結(jié)構(gòu)等進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的調(diào)整和動態(tài)優(yōu)化，使個體能力充分發(fā)揮，人力資源整體合理分布，形成最大的人力資源效用，這需要對人力資源優(yōu)化配置進(jìn)行研究，提出了科學(xué)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，為確定人力資源的需求、培訓(xùn)、調(diào)動等人力資源管理活動提供可靠的信息和依據(jù)。

從國內(nèi)目前的研究情況看，現(xiàn)有的研究成果定性的居多，定量的研究少，本文在依據(jù)國內(nèi)外人力資源優(yōu)化配置相關(guān)理論的基礎(chǔ)之上，通過對某省電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)崗位人員大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析了該企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀存在的問題，確定了優(yōu)化的目標(biāo)，確定影響人員數(shù)量配置的關(guān)鍵影響因素，構(gòu)建了人力資源典型配置的數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成模型。

2.現(xiàn)狀分析

人力資源配置總量規(guī)模較大與結(jié)構(gòu)性缺員之間矛盾突出，生產(chǎn)一線，冗員現(xiàn)象多存在于技能水平一般，只能開展簡單性操作人員之中，而那些專業(yè)功底深厚，既有專業(yè)技術(shù)又有豐富技能實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，能解決復(fù)雜性技術(shù)問題的人才相對缺乏。

人員配置缺乏科學(xué)性，人力資源素質(zhì)分布不均衡問題是各供電局普遍存在的問題，一是人員素質(zhì)在地區(qū)間分布不均。二是人員素質(zhì)在主網(wǎng)與配網(wǎng)間、生產(chǎn)和營銷線條間分布不均。三是生產(chǎn)崗位對班員專業(yè)知識背景提出了多樣化的需求。

人員數(shù)量的需求處于動態(tài)變化之中。數(shù)量需求不僅與設(shè)備臺賬數(shù)量、設(shè)備新舊程度，變電站的分布密度，當(dāng)?shù)氐牡匦螚l件，自然環(huán)境條件等密切相關(guān)，還會隨著管理要求的變化而變化。

訪談?wù){(diào)研過程中，被訪者普遍反映總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)中考慮的影響因素在人數(shù)配置中具有重要影響，充分考慮了人數(shù)配置的主要影響因素，在應(yīng)用與實(shí)踐中具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性與實(shí)用性，是該省電網(wǎng)企業(yè)配置標(biāo)準(zhǔn)制定的重要參考依據(jù)。同時配置標(biāo)準(zhǔn)的顆粒度可進(jìn)一步細(xì)化：第一，總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)主要針對專業(yè)線條進(jìn)行配置，具體班組應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)配置人數(shù)、素質(zhì)時存在一定難度，特別是新設(shè)立班組較難找到對應(yīng)的配置標(biāo)準(zhǔn)；第二，總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)并未明確區(qū)分不同層級、不同區(qū)域供電局的人員配置。

3.企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方法模型的構(gòu)建

數(shù)量方面，根據(jù)總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用與實(shí)踐問題分析結(jié)果，結(jié)合調(diào)研發(fā)現(xiàn)的主要問題，我們可以明確人力資源典型配置數(shù)量模型構(gòu)建核心原則：覆蓋不同規(guī)模、不同層級供電局，細(xì)化到具體班組，在承接該配置標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充考慮管理幅度、休假、培訓(xùn)、各地區(qū)差異以及其他重要影響因素，立足現(xiàn)狀設(shè)定人力資源數(shù)量配置與影響因素之間的關(guān)系式。

質(zhì)量方面，立足現(xiàn)狀崗位基本素質(zhì)配置要求，合理考慮崗位專業(yè)背景結(jié)構(gòu)，為現(xiàn)階段班組內(nèi)各崗位人員的學(xué)歷、技能等級、職稱、所學(xué)專業(yè)方面的配置提供基本要求；放眼長遠(yuǎn)設(shè)定班組素質(zhì)配比結(jié)構(gòu)，則考慮班組日后長遠(yuǎn)發(fā)展，設(shè)定年齡、技能等級、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷方面的配比結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提高人力資源配置的科學(xué)性和合理性。

基于上述分析，我們可構(gòu)建相應(yīng)的數(shù)量配置模型和素質(zhì)配置模型，進(jìn)而制定典型配置標(biāo)準(zhǔn)。

3.1數(shù)量配置模型的構(gòu)建與優(yōu)化

考慮數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)在各供電局落地實(shí)施的可行性，數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不高于核定定員人數(shù)，略高于在崗人數(shù)且與在崗人數(shù)盡量接近，既滿足省公司及各供電局層面整體的數(shù)量配置需求，又要滿足各班組層面?zhèn)€體的數(shù)量配置需求，所以該問題屬于多目標(biāo)規(guī)劃問題求解，是利用數(shù)學(xué)規(guī)劃方法， 處理解決存在相互沖突和優(yōu)先次序不同多個目標(biāo)最優(yōu)化問題。

各班組數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與設(shè)備臺賬等多種影響因素相關(guān)，屬于非線性問題，針對此類問題，一般先將其轉(zhuǎn)化為無約束線性問題，然后借助兩階段法，先求出局部最優(yōu)的可行解，再加入約束條件對可行解進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，從而得到全局最優(yōu)解。本文中，第一階段為各班組人員數(shù)量配置模型構(gòu)建，第二階段為省公司總體及供電局層面數(shù)量配置模型優(yōu)化。

3.1.1數(shù)量配置模型構(gòu)建

首先，明確影響人力資源數(shù)量配置的關(guān)鍵因素。通過數(shù)據(jù)收集表調(diào)研和現(xiàn)場調(diào)研對關(guān)鍵影響因素進(jìn)行初步篩選，并進(jìn)行重要性分析，明確影響人力資源數(shù)量配置的關(guān)鍵因素。然后獲取調(diào)研供電局實(shí)際在崗人數(shù)、工作負(fù)荷，并從核定定員的設(shè)備臺帳系統(tǒng)中導(dǎo)出相應(yīng)影響因素的臺賬數(shù)據(jù)，從統(tǒng)計年鑒和相關(guān)報表中查找其他影響因素數(shù)據(jù)（如：雷暴日天數(shù)等）。

其次，分析影響因素與人員數(shù)量之間的關(guān)系。針對人數(shù)及工作負(fù)荷、影響因素相關(guān)數(shù)據(jù)，利用SPSS進(jìn)行回歸分析和曲線估計，分析調(diào)研供電局班組工作負(fù)荷處理后在崗人數(shù)與各影響因素之間的關(guān)系。對于與人數(shù)關(guān)系屬于線性關(guān)系的影響因素，可直接用于多元回歸求解；對于與人數(shù)關(guān)系屬于非線性關(guān)系的影響因素，通過觀察關(guān)系曲線特征，將影響因素原始數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，使其處理后的數(shù)據(jù)與人數(shù)關(guān)系轉(zhuǎn)化為線性關(guān)系，再進(jìn)行多元回歸求解。

最后，確定各影響因素初始系數(shù)。利用調(diào)研供電局工作負(fù)荷處理后人數(shù)及處理后的影響因素數(shù)據(jù)進(jìn)行多元回歸，確定各影響因素初始系數(shù)。利用初始系數(shù)測算非調(diào)研局班組人數(shù)配置，分析差異情況，查找差異原因；基于各影響因素初始系數(shù)、處理后的影響因素數(shù)值，計算各影響因素在數(shù)量配置中的貢獻(xiàn)度，定位差異較大的供電局班組及其對應(yīng)的影響因素，明確優(yōu)化調(diào)整的方向；綜合考慮調(diào)研供電局和非調(diào)研供電局的實(shí)際情況，在滿足測算人數(shù)低于核定人數(shù)且略高于實(shí)際在崗人數(shù)的約束下，系統(tǒng)調(diào)整各班組影響因素系數(shù)，對班組人員數(shù)量配置模型進(jìn)行求解。

3.1.2數(shù)量配置模型優(yōu)化

對各班組人員數(shù)量配置模型測算結(jié)果進(jìn)行匯總，按供電局、班組兩個維度進(jìn)行數(shù)據(jù)透視，分析省公司總體、各供電局、各班組的實(shí)際在崗人數(shù)、模型測算人數(shù)、核定定員之間的差異及其原因。

借助總體人數(shù)配置調(diào)整定位工具，查找差異較大的供電局或班組，返回各班組人數(shù)配置模型進(jìn)行微調(diào)，確保班組層面與省公司總體及地市局層面數(shù)量配置的平衡，以進(jìn)一步優(yōu)化數(shù)量配置結(jié)果。

3.2素質(zhì)配置模型的構(gòu)建與優(yōu)化

素質(zhì)配置標(biāo)準(zhǔn)既要滿足實(shí)際工作中對班組各崗位人員的素質(zhì)要求，又要滿足班組日后發(fā)展所需的理想素質(zhì)配比結(jié)構(gòu)。基于“立足現(xiàn)狀，放眼長遠(yuǎn)”的原則，素質(zhì)配置模型應(yīng)包括兩部分內(nèi)容，第一，班組崗位基本素質(zhì)配置模型；第二，班組素質(zhì)配比模型。

3.2.1班組崗位基本素質(zhì)配置模型構(gòu)建

為了更好地銜接數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)，深入了解現(xiàn)狀需求，便于標(biāo)準(zhǔn)有效實(shí)施，采用基于現(xiàn)狀分析的專家評審法構(gòu)建崗位基本素質(zhì)配置模型。

首先，通過現(xiàn)狀分析，摸清各崗位人員素質(zhì)現(xiàn)狀。從信息系統(tǒng)導(dǎo)出“人員配置名冊”，將其轉(zhuǎn)換為“人力資源素質(zhì)配置信息”；承接總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)中的“人員素質(zhì)當(dāng)量折算表”，將學(xué)歷、技能等級、職稱、所學(xué)專業(yè)的文本信息轉(zhuǎn)化為量化數(shù)值，分析素質(zhì)現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)與平均水平。設(shè)定基本素質(zhì)配置初始值，為專家評審提供參考依據(jù)；

其次，召集專家集中評審。召開班組崗位基本素質(zhì)配置評審會，邀請各供電局各專業(yè)線條專家針對班員工作細(xì)分，班組各崗位的學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)、技能等級、職稱方面的基本配置要求進(jìn)行評審。現(xiàn)場統(tǒng)計結(jié)果并由專家評議討論，得出符合現(xiàn)狀需求且全面、真實(shí)、客觀的評審結(jié)果；通過現(xiàn)狀與評審結(jié)果的對比，查找差距，匯總整理評審結(jié)果，并與素質(zhì)配置現(xiàn)狀進(jìn)行對比分析；針對評審結(jié)果與現(xiàn)狀差距較大的班組，參考相關(guān)專家意見和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行重點(diǎn)修正，并形成班組崗位基本素質(zhì)配置標(biāo)準(zhǔn)，對基本素質(zhì)配置作進(jìn)一步修正。

3.2.2班組素質(zhì)配比模型構(gòu)建

首先，設(shè)計數(shù)據(jù)收集表，針對各班組的年齡、技能等級、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷方面的配比期望進(jìn)行調(diào)研，收集各班組的素質(zhì)配比期望；

然后，基于班組歸屬的組織績效維度，對素質(zhì)配比期望原始值進(jìn)行規(guī)范化處理；根據(jù)班組對應(yīng)的組織績效維度，查找各供電局對應(yīng)的組織績效得分；根據(jù)組織績效得分高低對各供電局素質(zhì)配比期望進(jìn)行賦權(quán)；根據(jù)素質(zhì)配比期望值及對應(yīng)權(quán)重，用加權(quán)平均法計算素質(zhì)配比期望初步結(jié)果。通過加權(quán)平均法分析并確定各班組初步的素質(zhì)配比期望；最后，結(jié)合崗位基本素質(zhì)配置微調(diào)素質(zhì)配比。

最后，對班組素質(zhì)配比調(diào)整與優(yōu)化。根據(jù)班組崗位基本素質(zhì)配置標(biāo)準(zhǔn)，考慮班組各崗位人員配置比例，計算學(xué)歷、技能等級等方面對應(yīng)的基礎(chǔ)配置分值；將素質(zhì)配比期望轉(zhuǎn)化為素質(zhì)配比分值，分析素質(zhì)配比分值與基礎(chǔ)配置分值差異，確保前者不低于后者且素質(zhì)配比構(gòu)成中的最低水平不低于班組崗位基礎(chǔ)配置的最低水平，否則調(diào)整素質(zhì)配比，使其滿足基本配置標(biāo)準(zhǔn)約束，將班組素質(zhì)配比調(diào)整為“整十?dāng)?shù)”或“整五數(shù)”，便于標(biāo)準(zhǔn)日后應(yīng)用。

4.小結(jié)

模型的實(shí)用性和可操作性是評價一個模型的重要標(biāo)志之一。本文所構(gòu)建的人力資源優(yōu)化配置模型充分考慮了結(jié)果的實(shí)用性和可操作性，綜合協(xié)調(diào)了目前各供電局實(shí)際在崗人數(shù)、調(diào)研供電局各班組工作負(fù)荷、2012年核定定員人數(shù)之間的關(guān)系，考慮數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)在各供電局落地實(shí)施的可行性，在承接總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充考慮具有地區(qū)特色、體現(xiàn)不同地市之間差異性的個性影響因素，制定細(xì)化區(qū)分不同層級、不同區(qū)域供電局的人員配置標(biāo)準(zhǔn)，具有較強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)效果。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司電網(wǎng)企業(yè)人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)

篇2

對照定員，分析差異

定員與現(xiàn)狀

2012、2013年，國網(wǎng)公司核定和下達(dá)了我公司的定員指標(biāo)。定員下達(dá)后，我們在摸清底數(shù)的基礎(chǔ)上，及時將現(xiàn)狀與定員進(jìn)行比對，理清超缺員情況。對照2013年下達(dá)的定員，我們統(tǒng)計和分析現(xiàn)狀與定員之間的差異率，全部用工為超員4.2%。按照專業(yè)分類分析（見表1），主要缺員集中在規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)，培訓(xùn)教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。

表1 專業(yè)分類分析

按照核心業(yè)務(wù)定員分析（見表2），主要缺員在縣公司層面，市公司、省公司層面單位都存在超員現(xiàn)象。

表2 核心業(yè)務(wù)定員分析

對比分析

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)：近幾年新進(jìn)高校畢業(yè)生以電工類專業(yè)為主，全部充實(shí)到生產(chǎn)一線，使生產(chǎn)運(yùn)行、檢修等專業(yè)人員有所補(bǔ)充。但縣供電企業(yè)仍有補(bǔ)充生產(chǎn)一線人員的需求，分析中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：

一是人員總量超員和專業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員依然并存。從專業(yè)崗位配置統(tǒng)計來看，超員較多的專業(yè)主要集中在大建設(shè)、培訓(xùn)教育、后勤保障等專業(yè)，缺員較多的專業(yè)主要集中在大規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)。

二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻，丘陵多山，縣域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業(yè)人員向縣公司交流配置存在一定困難，同時員工覺得“沒面子”“被下放”，在心理上產(chǎn)生抵觸，影響人員交流方案的制定、實(shí)施及效果。

針對上述問題，結(jié)合國網(wǎng)公司部署，圍繞盤點(diǎn)人力資源需求，搭建市場供需平臺，建立組織體系，規(guī)范運(yùn)行體系等方面內(nèi)容，開展內(nèi)部人力資源市場建設(shè)。針對不同崗位與人員特點(diǎn)，主要以五類配置方式規(guī)范操作，加大人才招聘力度，合理調(diào)配內(nèi)部人力資源，多措并舉，動態(tài)匹配，有效執(zhí)行。使“三集五大”體系建設(shè)中缺員單位的人員迅速上崗到位，超員單位的人員妥善安置，促進(jìn)內(nèi)部人員有序流動，合理配置，滿足了電網(wǎng)發(fā)展、公司發(fā)展對人力資源的需求。

分類操作，多措并舉

2014年，國網(wǎng)公司按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、總體設(shè)計、試點(diǎn)先行、推廣完善”的建設(shè)原則，部署開展內(nèi)部人力資源市場建設(shè)工作。省公司選定了五家市公司，作為內(nèi)部人力資源市場建設(shè)的試點(diǎn)單位。省公司指導(dǎo)各試點(diǎn)單位完善內(nèi)部人力資源市場各項制度辦法，開展內(nèi)部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用、勞務(wù)協(xié)作、人才幫扶等一系列市場配置活動，年內(nèi)組織崗位競聘約96人，臨時借用42人，掛崗鍛煉10人。

在內(nèi)部競聘、掛崗鍛煉、臨時借用方面，針對五大機(jī)構(gòu)定員調(diào)整中本部管理和關(guān)鍵生產(chǎn)崗位新補(bǔ)充人員，全部實(shí)行崗位競聘，為能力和業(yè)績突出的優(yōu)秀人才創(chuàng)造充分發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)人崗最佳匹配。針對部分缺員單位員工短缺的狀況，在保證補(bǔ)員質(zhì)量的前提下，我公司結(jié)合現(xiàn)有員工情況，組織開展內(nèi)部競聘。對不同部門不同崗位采用不同的用工方式，以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時借用等方式來補(bǔ)充人員。競聘中堅持“一考多用、以考促學(xué)、依考入隊”原則，組織公開招聘考試，按筆試、面試和綜合素質(zhì)考評成績排序擇優(yōu)推薦。在征求用人單位、部門的意見后，對考試成績在前的，優(yōu)先錄用（試用），其次作為掛崗鍛煉、臨時借用人員的人選，提請公司招聘領(lǐng)導(dǎo)組確定。近年來國網(wǎng)公司加大了調(diào)考、競賽力度，我們也將各類調(diào)考人員的成績作為綜合素質(zhì)考評內(nèi)容的一部分，保證內(nèi)部競聘程序公開、公平、擇優(yōu)的原則，還凸顯了專業(yè)優(yōu)勢在競聘中的應(yīng)用。在人員借用方面，規(guī)范借調(diào)、借用人員管理，嚴(yán)格審核按規(guī)定流程操作。

在勞務(wù)協(xié)作方面，為有效解決較為偏遠(yuǎn)的縣結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的總體思路，將其他幾個縣公司營業(yè)區(qū)內(nèi)的調(diào)控、運(yùn)檢職能移交某一縣公司統(tǒng)一管理。逐步打破地域和專業(yè)限制，鼓勵員工由超員單位向缺員單位流動，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)人員平衡調(diào)劑，促進(jìn)省公司范圍內(nèi)人員均衡配置。對于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員，通過與具備資質(zhì)的勞務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂勞務(wù)外委協(xié)議實(shí)現(xiàn)勞務(wù)協(xié)作。

在人才幫扶方面，為有效提高縣供電公司營銷技術(shù)水平，營銷部（客服中心）采用專業(yè)幫扶的方式，試點(diǎn)單位組織稽查組、電費(fèi)組、計量組、營業(yè)組相關(guān)專責(zé)，對所屬的縣公司依次進(jìn)行為期1周的幫扶。試點(diǎn)單位組織主網(wǎng)檢修、試驗(yàn)、二次運(yùn)檢等各專業(yè)技術(shù)、技能專家，深入各縣公司，實(shí)地開展業(yè)務(wù)幫扶，有效發(fā)揮了專業(yè)力量的幫扶互濟(jì)。

統(tǒng)籌調(diào)配，集中管理

按照人力資源集約化管理的要求，加強(qiáng)人員集中統(tǒng)一管理，以省公司為整體，建立人員統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，以內(nèi)部人力資源市場為平臺，依據(jù)“崗位需求、程序合規(guī)、合理流動、總量控制”的原則，規(guī)范調(diào)動、借用等人員變動程序，合理有序調(diào)配人員。一是堅持“優(yōu)化結(jié)構(gòu)，充實(shí)一線，生產(chǎn)崗位不變”的原則，以緩解結(jié)構(gòu)性缺員矛盾為目標(biāo)，在調(diào)用、借用人員時，充分考慮各方面因素，確保專業(yè)技術(shù)力量均衡。申請調(diào)動人員生產(chǎn)技能崗位服務(wù)期限必須滿足“1358”最低工作年限要求，即人力資源、財務(wù)審計、法律等管理類專業(yè)畢業(yè)生1年，其他專業(yè)研究生3年，本科生5年，專科生和復(fù)退軍人8年的生產(chǎn)技能崗位工作年限。二是堅持“個人申請，單位推薦，雙向共同需求”的原則，充分考慮員工家庭、生活實(shí)際困難，由調(diào)動人員本人提出調(diào)動申請，經(jīng)調(diào)入、調(diào)出單位雙方共同提出調(diào)動需求后，方可啟動調(diào)動程序。三是堅持“正向適當(dāng)，逆向從嚴(yán)，同類合理流動”的原則，從省會城市單位調(diào)出，適當(dāng)放寬；從其他地市單位調(diào)入省會城市單位的，原則上在省公司系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一公開招聘配置。“同業(yè)務(wù)類別單位、同專業(yè)、同崗位”之間，可合理、有序流動。四是堅持“定期審批，計劃優(yōu)先，人員總量控制”的原則，在省公司下達(dá)各單位用工計劃指標(biāo)范圍內(nèi)，嚴(yán)格控制調(diào)動人員總量，建立公司內(nèi)部人力資源流動常態(tài)化機(jī)制，每年11月份，收集各單位人員調(diào)動需求，擇優(yōu)選擇，經(jīng)審核評估，報公司總經(jīng)理審批同意后，方可辦理調(diào)動手續(xù)。當(dāng)年，共接收調(diào)動需求40多項，經(jīng)過審核，為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統(tǒng)一調(diào)配手續(xù)，內(nèi)部人力資源市場建設(shè)在規(guī)范化操作中，又體現(xiàn)了人性化的管理。

為有效解決偏遠(yuǎn)縣公司結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，有效避免縣供電公司經(jīng)營管理存在的組織框架“小而全”的現(xiàn)象，一個試點(diǎn)單位結(jié)合所屬縣公司地理位置偏遠(yuǎn)而又相對集中的特點(diǎn)，按照省公司集約化、規(guī)范化管理的工作要求，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的思路，將兩個縣公司的主網(wǎng)調(diào)控、運(yùn)檢職能移交一個縣公司統(tǒng)一管理，將物資職能移交市公司集中管理，一定程度上解決了縣公司生產(chǎn)管理薄弱、生產(chǎn)人員數(shù)量不足的問題，形成了“職責(zé)明晰，指標(biāo)統(tǒng)一，管理協(xié)調(diào)，精干高效”的管理體系，有效推動了縣公司職能的優(yōu)化整合，緩解了結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，確保了生產(chǎn)經(jīng)營秩序的平穩(wěn)有序和職工隊伍的穩(wěn)定。

雙向選擇，規(guī)范選聘

借助市場化配置的“桿杠”作用，試點(diǎn)單位的人力資源結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，市場化的崗位競爭和內(nèi)部流動，使人力資源市場化配置成為了常態(tài)機(jī)制。

堅持責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，給予用人單位真正的擇人權(quán)

用人單位根據(jù)各專業(yè)定員數(shù)量和崗位需求提出用人申請，人資部門根據(jù)整體人力資源布局匯總分析后，統(tǒng)一招聘公告并組織報名，將符合崗位條件的應(yīng)聘人員名單提交用人單位擇優(yōu)選擇，通過考試或考核或考評等方式，確定人選。選擇權(quán)實(shí)行逐級負(fù)責(zé)原則，中層正職崗位人選由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)初選，中層副職崗位人選由用人單位中層正職負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)審核，并提交黨委會研究決定；一般管理崗位、技術(shù)崗位和班組長崗位人選由用人單位負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定；技能崗位人選由用人班組負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)用人單位分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定，并公布招聘結(jié)果。對于不滿足崗位工作要求的，可隨時按照選聘程序和原則逐級解聘，交由培訓(xùn)中心管理。

將通用條件及破格選聘作為激勵人才發(fā)展的“雙驅(qū)動”

設(shè)定管理崗位上崗?fù)ㄓ脳l件，應(yīng)聘人員要在滿足通用條件的前提下，同時滿足崗位說明書中明確的專業(yè)條件方可應(yīng)聘，在開展人員選聘的同時合理構(gòu)建人才梯隊。體現(xiàn)正向激勵與業(yè)績導(dǎo)向作用，對員工中獲得市級及以上勞動模范、競賽調(diào)考取得優(yōu)異成績或發(fā)明專利主創(chuàng)人等，給予破格參與選聘的規(guī)定，不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對員工中的弱勢群體實(shí)行“剛性機(jī)制、有情操作”。如對于暫時找不到崗位的員工，采用3個月待遇不變的過渡辦法，非主觀原因造成的弱勢員工，則通過組織調(diào)配的方式照顧安排適合崗位，充分體現(xiàn)了人文關(guān)懷，對市場化配置機(jī)制予以人性化補(bǔ)充。

我公司的一個試點(diǎn)單位通過已形成的內(nèi)部人力資源市場化配置機(jī)制，組織開展大規(guī)模“公開招聘 雙向選擇”7批次，共計選聘上崗1803人，人員的上崗率達(dá)到99.2%，結(jié)構(gòu)性缺員問題得到妥善解決，確保了“五大”體系建設(shè)的順利推進(jìn)，做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。

嚴(yán)把入口，疏通出口

嚴(yán)格新進(jìn)員工配置管理

近年來，省公司員工入口主要來自兩個方面，一是高校畢業(yè)生，二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人，其中高校畢業(yè)生招聘人數(shù)占每年新進(jìn)人員的80%多。根據(jù)崗位缺員需求和自然減員等因素，做好人員需求預(yù)測，編制年度補(bǔ)員計劃，為公司健康持續(xù)發(fā)展提供人才儲備和支持。嚴(yán)格按國網(wǎng)公司下達(dá)的用工計劃配置人員，確保新招聘的高校畢業(yè)生全部配置到生產(chǎn)一線崗位；對生產(chǎn)一線缺員的市、縣供電企業(yè)，接收電工類專業(yè)畢業(yè)生比例一般達(dá)到當(dāng)年錄用畢業(yè)生總數(shù)的85%；接收安置的退役士兵，全部充實(shí)到縣公司配電線路運(yùn)檢崗位或檢修施工單位的線路運(yùn)檢崗位。

隨著人力資源集約化不斷加強(qiáng)，一是加強(qiáng)考試組織領(lǐng)導(dǎo)。成立了招聘工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)任組長按照“三公”原則，組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法，完善和規(guī)范招聘考試管理，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化考場，組織開展筆試、面試等事項。確保考試過程有序，考試結(jié)果合理應(yīng)用，提高工作效率和招聘質(zhì)量。三是嚴(yán)肅考試工作紀(jì)律。在畢業(yè)生篩選、試卷保密、考務(wù)組織、考場保衛(wèi)等工作中，提前制定預(yù)案，加強(qiáng)考試過程管控，堅決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發(fā)生。四是通過“早動手、走出去、搶人才”等辦法，不斷提高“211和985工程院校”、碩士及以上、電工類專業(yè)畢業(yè)生占全部錄用人數(shù)的比例；錄用后，按照專業(yè)對口、按需配置的原則，將全部新進(jìn)人員充實(shí)到生產(chǎn)一線，服務(wù)至少3-5年，為公司儲備高質(zhì)量的優(yōu)秀人才。

建立了暢通的員工退出機(jī)制

依托內(nèi)部人力資源市場，建立解除合同與離崗休養(yǎng)的員工退出雙機(jī)制，解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動進(jìn)入待崗，待崗時間超過3年，經(jīng)培訓(xùn)仍無法適應(yīng)崗位要求的，將解除勞動合同。一個試點(diǎn)單位通過內(nèi)部人力資源市場，接受待崗32人，共清理出長期不上班、出工不出力者24人，解除勞動合同7人，目前仍有15人在培訓(xùn)中心接受待崗培訓(xùn)，長期困擾供電企業(yè)的人力資源難題得到有效破解。不愿在現(xiàn)崗位工作的員工，可自愿解除上崗合同，到培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)，等待重新上崗機(jī)會，充分尊重員工從業(yè)選擇。同時根據(jù)規(guī)定，滿足相關(guān)要求并自愿辦理內(nèi)部退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)手續(xù)者，經(jīng)決策性會議討論通過可辦理。

薪酬配套，培訓(xùn)跟進(jìn)

在內(nèi)部人力資源市場建設(shè)中，試點(diǎn)單位將定員及績效獎作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴(yán)格落實(shí)“按照定員組織生產(chǎn)”要求，定員情況公開，各部室、單位人員招聘數(shù)量必須限定在定員范圍內(nèi)。績效獎分配按照部室（單位）定員人數(shù)核定。除特殊情況外不允許出現(xiàn)超員（管理人員絕不超編配置），對于超編的部室（單位），超編人員績效獎第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定員人數(shù)核定。

針對縣供電公司“留人”困難，在崗位歸級、薪酬設(shè)計、教育培訓(xùn)、休假療養(yǎng)、人才培養(yǎng)等方面給予傾斜，建立起生產(chǎn)一線員工的激勵機(jī)制，收入分配突出向生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，引導(dǎo)員工向一線流動，穩(wěn)定一線員工隊伍。逐步將縣供電公司建設(shè)成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養(yǎng)搖籃。

根據(jù)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的具體情況和人力資源現(xiàn)有存量，突出抓好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。結(jié)合人員統(tǒng)籌調(diào)配工作，做好結(jié)構(gòu)性冗員和跨專業(yè)調(diào)劑人員的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，綜合運(yùn)用集中培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、崗位實(shí)踐、師帶徒等多種培訓(xùn)形式，不斷提高員工能力素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。將職工自身發(fā)展與企業(yè)用工需求相結(jié)合，完善員工成長通道建設(shè)。開展職工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，保證人員穩(wěn)定和業(yè)務(wù)順暢。進(jìn)一步健全人才培養(yǎng)、選拔、使用、激勵、考核的制度體系和工作機(jī)制，通過參加國網(wǎng)公司、省公司優(yōu)秀人才考核選拔、開展“領(lǐng)軍人才”評選、設(shè)立首席專家、首席技師等措施，提供多方面多層次人才成長渠道，并引導(dǎo)員工提升技術(shù)技能水平，拓寬技術(shù)、技能人才的職業(yè)發(fā)展空間，激勵員工愛崗敬業(yè)、崗位成才。

多種用工，規(guī)范穩(wěn)妥

全面加強(qiáng)勞務(wù)派遣用工管理，依法合理使用市場化用工

按照新修訂的《勞動合同法》及相關(guān)法律法規(guī)的要求，加強(qiáng)市場化用工的統(tǒng)一管理。我公司按照國資委和國網(wǎng)公司要求，全面分析梳理勞務(wù)派遣用工管理現(xiàn)狀，進(jìn)行自我檢查評價，提出存在的問題和不足，明確了整改計劃。全面規(guī)范勞務(wù)派遣用工計劃、派遣機(jī)構(gòu)、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強(qiáng)勞務(wù)派遣用工計劃管理，將勞務(wù)派遣用工計劃納入年度人力資源計劃管控，實(shí)行“統(tǒng)一申報、統(tǒng)一審批”，對個別單位在計劃外使用勞務(wù)派遣用工的，在績效考核與年終評比中扣減一定分?jǐn)?shù)。二是加強(qiáng)勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入管理，由省公司多方調(diào)研評價，擇優(yōu)選定勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)，防范用工連帶法律風(fēng)險。三是規(guī)范勞務(wù)派遣用工崗位范圍，嚴(yán)格按照《勞務(wù)派遣適用崗位指導(dǎo)名錄》使用勞務(wù)派遣用工。四是完善勞務(wù)派遣用工信息化管理，建立用工信息備案制度，提升用工基礎(chǔ)信息質(zhì)量。

規(guī)范有序發(fā)展業(yè)務(wù)外包

篇3

關(guān)鍵詞：人力資源；優(yōu)化；配置；效益

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力資源是企業(yè)的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創(chuàng)造價值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創(chuàng)新人力資源管理模式，理順精簡管理環(huán)節(jié)、激發(fā)人力資源潛力，降低人工成本是企業(yè)發(fā)展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應(yīng)對市場壓力，降低人工成本，向管理創(chuàng)新要效益的必然選擇，也是實(shí)現(xiàn)高效、經(jīng)濟(jì)性發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。

二、優(yōu)化人力資源管理的意義

發(fā)揮好人力資源在企業(yè)管理中的作用，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要途徑。河鋼宣鋼設(shè)備能源部“創(chuàng)新人力資源管理模式，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業(yè)之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對崗位設(shè)置、人力資源、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的整合與調(diào)配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優(yōu)化人力資源，建立系統(tǒng)化、專業(yè)化、區(qū)域化的人力資源管理模式。

1.區(qū)域化。以提高區(qū)域內(nèi)管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強(qiáng)化車間對所轄設(shè)備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數(shù)量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

2.系統(tǒng)化。以理順業(yè)務(wù)管理流程為核心，將相關(guān)緊密的業(yè)務(wù)流程，按照信息反饋落實(shí)最快捷的原則對相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系方式進(jìn)行重新的規(guī)劃設(shè)計，去除多余環(huán)節(jié)，將工作流程簡約化，系統(tǒng)化。

3.專業(yè)化。以突出專業(yè)的綜合優(yōu)勢為核心，打破并模糊不同專業(yè)之間的界限，將不同的專業(yè)整合，形成優(yōu)勢互補(bǔ)，利用集團(tuán)效應(yīng)，強(qiáng)化專業(yè)管理，以適應(yīng)動力廠設(shè)備的大型化、專業(yè)化、自動化。

三、優(yōu)化崗位，強(qiáng)化區(qū)域管理

區(qū)域跨度大，是河鋼宣鋼設(shè)備能源部設(shè)備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強(qiáng)區(qū)域管理，增強(qiáng)車間對區(qū)域內(nèi)人、設(shè)備的配置管理，增強(qiáng)人力資源配置的有效性是人力資源優(yōu)化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關(guān)系重新劃分等手段，對區(qū)域內(nèi)的人力、設(shè)備、生產(chǎn)關(guān)系關(guān)系等要素進(jìn)行梳理和重組，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)、優(yōu)化區(qū)域結(jié)構(gòu)，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。

1.根據(jù)相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實(shí)施無人值守運(yùn)行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實(shí)施無人值守，8名供電運(yùn)行工轉(zhuǎn)崗為發(fā)電工，補(bǔ)充到TRT發(fā)電崗位，解決了煤氣區(qū)域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補(bǔ)充人手緊缺崗位。實(shí)現(xiàn)了人力資源“無中生有”。

2.對設(shè)備、設(shè)施區(qū)域相同的班組進(jìn)行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網(wǎng)，并列分布，管線走向、路由一致，管理區(qū)域相同，但機(jī)構(gòu)管理上分屬兩個車間三個班組。在點(diǎn)檢維護(hù)上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個班組合成一組，劃歸燃?xì)廛囬g統(tǒng)一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規(guī)劃工作分配，充分發(fā)揮資源效能。

四、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推行系統(tǒng)管理

系統(tǒng)化管理就是依照生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)關(guān)系的緊密程度，對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高信息反饋落實(shí)的效率，提高執(zhí)行力。

在水系統(tǒng)的管理上，各環(huán)水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗(yàn)班組統(tǒng)一歸檢修車間管理，化驗(yàn)項目，數(shù)據(jù)結(jié)果要反饋到別的車間后，再協(xié)調(diào)落實(shí)加藥、處理等事項，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗(yàn)班組、制水、環(huán)水統(tǒng)一劃歸供水車間管理。保證了化驗(yàn)數(shù)據(jù)能夠第一時間上報到各自管轄車間，及時落實(shí)加藥處理。

鍋爐、風(fēng)機(jī)、發(fā)電是工藝聯(lián)系緊密的動力系統(tǒng)，三者任何一方的參數(shù)波動都影響到另兩方的操作調(diào)節(jié)，以前分屬三個車間管理，在操作調(diào)節(jié)的配合上，需要經(jīng)過各自車間、廠調(diào)等多個環(huán)節(jié)，往往貽誤時機(jī)，且存在相互扯皮現(xiàn)象。針對于此，將鍋爐車間和熱力車間進(jìn)行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區(qū)和8#高爐區(qū)的供風(fēng)發(fā)電動力系統(tǒng)，優(yōu)化了流程，理順了管理。

五、優(yōu)勢集中，突出專業(yè)管理

1.強(qiáng)化管理，突出專業(yè)優(yōu)勢。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點(diǎn)檢站，整合專業(yè)技術(shù)人員優(yōu)勢，強(qiáng)化專業(yè)管理。點(diǎn)檢站負(fù)責(zé)鍋爐、風(fēng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、煤氣加壓機(jī)、汽柜、變電站、自動化等系統(tǒng)的廠級專業(yè)點(diǎn)檢工作，同時對車間、班組級點(diǎn)檢工作進(jìn)行督導(dǎo)，

2.優(yōu)勢整合，實(shí)現(xiàn)集中管理。為強(qiáng)化維修專業(yè)力量，解決人力資源不足及工作量分布不均勻的問題，該部將發(fā)電車間電儀組劃歸檢修車間管理，檢修車間將儀表組及計算機(jī)組合并，分為1#和2#高爐、3#和4#高爐兩個區(qū)域儀控維護(hù)班。這樣在事故狀態(tài)下保證了維修人員及時到達(dá)現(xiàn)場，把事故損失降為最低。

篇4

關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā),人力資源能力結(jié)構(gòu), 優(yōu)化

Abstract: As is known to all, the human resources are the most valuable in today's society in a resource form, in view of the development of human resources management which has an extremely powerful significance, and human resources development can be applied to each aspect, as long as there is the work of personnel to the management of human resources, the human resources development the advantage has a lot of, the most important is it can optimize the ability structure of human resources, better service for the enterprise. This paper mainly discussed the human resources development and the human resources of the optimization of the structure.

Keywords: human resources development, human resource capacity structure, optimize

中圖分類號：S211文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

人力資源從字面上講就是由人所組成的一種資源，因此針對這種資源進(jìn)行的開發(fā)和管理就是針對人員進(jìn)行必要的開發(fā)管理，我們都知道認(rèn)識比較復(fù)雜的，所以針對人力資源的開發(fā)和管理也是比較困難的，但是從另一方面講，其開發(fā)管理的優(yōu)勢也是極其明顯的，因此，如何做好人力資源開發(fā)使其產(chǎn)生巨大的效益便成了我們關(guān)注的焦點(diǎn)，其產(chǎn)生的巨大效益也值得我們?nèi)リP(guān)注。

1人力資源開發(fā)

人力資源包括“人力”與“資源”兩個方面。“人力”在《辭源》中的解釋為“人的能力”。具體地講，它是人類所具有的體力和腦力總和，即人的體力、智力和技能等。“資源”，在《辭海》中解釋為“資財之源”。因此，人力資源，主要是指能夠推動整個社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)。所以，人力資源并不是泛指所有的人，只有那些能為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)并愿意做出貢獻(xiàn)的人才是“人力資源”。我們必須明確，缺乏或喪失勞動能力的人由于基本不具有“人力”，也就不是人力資源的研究對象。另外，即使具有一定的能力和技能，但總認(rèn)為工作不如意、懷才不遇、牢騷滿腹、意志消沉等思想的人，由于他或她不愿為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)，從主觀來講也沒有“資源”的特性。我們所講的“人力資源”，就是除了這兩者之外的所有的人。研究人力資源開發(fā)就是對同時具有“人力”和“資源”兩種特性的這類人的能力開發(fā)問題。

人力資源開發(fā)就是要通過投資于教育、健康等能促使勞動者“能力”或者通過組織和管理手段使勞動者的勞動能力得到最大化的發(fā)揮。所以我們研究的人力資源從數(shù)量上看不僅包括現(xiàn)實(shí)勞動力資源，而且還要包括潛在的勞動力資源。根據(jù)各國法律的規(guī)定，現(xiàn)實(shí)的勞動力資源一般是指處于勞動年齡、并且有勞動能力的人口全體。其中有兩種例外情況：（1）未成年勞動者或未成年就業(yè)人口，是指尚未達(dá)到勞動年齡、但已經(jīng)從事社會勞動的人口；（2）老年勞動者或老年就業(yè)人口，是指已經(jīng)超過勞動年齡、繼續(xù)從事社會勞動的人口。潛在的勞動力資源是指處于勞動年齡且具有一定的勞動能力，但由于種種原因不能直接從事或主要不以從事社會生產(chǎn)活動為目的的人口總稱。這部分人力資源盡管只是某個國家或某個地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的“潛在”的生產(chǎn)力，不是現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，但是正是由于這部分力量才為該地域的經(jīng)濟(jì)社會的長期、穩(wěn)定和健康發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。主要有：（1）失業(yè)人口或待業(yè)人口，是指處于勞動年齡之內(nèi)、具有勞動能力并可能從事社會勞動的人口；（2）求學(xué)人口，是指達(dá)到勞動年齡卻在從事學(xué)習(xí)的人口；（3）軍人，是指為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供安全保障的處于勞動年齡、正在軍隊服役的人口；（4）其他人口。

隨著人力資源開發(fā)領(lǐng)域的成熟，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略作用得到了加強(qiáng)。這表現(xiàn)為學(xué)習(xí)從個人層次提高到組織層次。學(xué)習(xí)不僅是組織中員工的行為，而且還是整個組織的行為。人力資源開發(fā)的目的不僅是讓員工學(xué)到知識和技能，而且還要為組織帶來效益，要支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要達(dá)到這個目的，人力資源開發(fā)必須圍繞提高效績這個中心。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源是組織競爭力的決定性因素。這為提高人力資源開發(fā)活動的重要地位和戰(zhàn)略價值提供了一個舞臺和機(jī)遇。也為人力資源開發(fā)工作者提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。人力資源開發(fā)工作者不僅要了解本部門的職能，而且還要了解整個組織的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)；不僅要能夠幫助員工在個體層次上的學(xué)習(xí)，還要能夠規(guī)劃和實(shí)施組織層次上的學(xué)習(xí)；不僅是知識和技能的提供者，而且還是組織重要的戰(zhàn)略伙伴。

人力資源取代物力資源成為經(jīng)濟(jì)增長的主要動力和決定因素，實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)或加快發(fā)展就必須實(shí)施優(yōu)先開發(fā)適合地域經(jīng)濟(jì)社會所需的人力資源。表現(xiàn)在人力資源素質(zhì)提高上，要提升人力資源的綜合素質(zhì)和勞動技能；在人力資源開發(fā)方式上，不但要重視“引進(jìn)外來人力資源”更要重視“本土人力資源培養(yǎng)”；在人力資源可持續(xù)發(fā)展上，重視正規(guī)教育在人力資源開發(fā)中的作用，也要發(fā)揮非正規(guī)教育的應(yīng)有作用。總之，要綜合運(yùn)用多種手段和有力措施實(shí)施人力資源優(yōu)先開發(fā)，使得人力資源素質(zhì)和能力提高與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展步伐相吻合，與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)。

2人力資源開發(fā)對人力資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

“能力”建設(shè)是人力資源開發(fā)的核心目標(biāo)。馬克思在《資本論》及其手稿中指出：“我們把勞動力或勞動能力，理解為人的身體即活的人體中存在的，每當(dāng)人生產(chǎn)某種使用價值時就運(yùn)用的體力和能力的總和。”從一定意義上講，這也就是我們今天對人力資源概念理解的核心。通過上述對人力資源概念的界定，“能力”正是我們?nèi)肆Y源開發(fā)的核心因素。所謂能力，從哲學(xué)上講，就是指一個人所具有的認(rèn)識和改造客觀和主觀世界的力量；從管理學(xué)上講，就是指一個人具有的促進(jìn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的力量。一般的理解，能力是指人能勝任某種工作的主觀條件，或者理解為做事的本領(lǐng)。一個人的能力包括德能、技能、體能和智能，它是通過現(xiàn)實(shí)社會活動來展現(xiàn)出來的實(shí)際本領(lǐng)。因此，人力資源的能力可以理解為在一定區(qū)域范圍內(nèi)可以被管理者運(yùn)用產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的體能、智能與技能等人力因素的總和在其現(xiàn)實(shí)社會活動中綜合表現(xiàn)出的主觀條件和實(shí)際本領(lǐng)的總和。人力資源能力結(jié)構(gòu)可以從以下方面進(jìn)行分析，如下圖所示。人的能力是智能、技能和體能的高度統(tǒng)一。人的體能是有一定限度的，而人的智能、技能則可隨著人們所受到的教育、對自然規(guī)律認(rèn)識的深化、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷得到提升。

綜上所述，人力資源開發(fā)就是不斷增大人力資源的能力含量和提升人力資源的能力水平。人力資源的能力素質(zhì)的四個方面是緊密聯(lián)系，相互依存。智力是掌握知識、技能的基礎(chǔ)，智力水平在一定程度上制約著知識和技能的獲得情況；知識、技能也會增強(qiáng)人們的智力水平，所謂的“見多識廣”、“熟能生巧”也就是對其綜合概括。體力是其中的“基礎(chǔ)之基礎(chǔ)”，沒有健康素質(zhì)，人力資源其他素質(zhì)的開發(fā)就成為一句空話。當(dāng)然，在高度關(guān)注人力資源能力素質(zhì)開發(fā)的同時，我們也不能忽視人力資源的思想道德素質(zhì)的開發(fā)力度。總之，我們研究的人力資源開發(fā)不僅研究如何使生產(chǎn)一線的勞動者的的能力和素質(zhì)不斷提高，而且也要關(guān)注對潛在的人力資源開發(fā)的研究力度。只有如此，社會可持續(xù)發(fā)展才能有更加穩(wěn)定的保障和必要的支撐。

結(jié)語

人力資源是社會發(fā)展的第一資源，任何生產(chǎn)活動的開展都要依靠人來進(jìn)行，經(jīng)濟(jì)增長同樣也離不開人的推動。因此，關(guān)于人類能力的分析長期以來一直成為經(jīng)濟(jì)理論的重大主題，也是我們必須做好的一大重點(diǎn)。綜上所述，我們已經(jīng)了解了人力資源開發(fā)的相關(guān)內(nèi)容，并且知道了它對于人力資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，當(dāng)然這只是他的一點(diǎn)優(yōu)勢，還有更多的優(yōu)勢等著我們?nèi)ラ_發(fā)利用。

參考文獻(xiàn)

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篇5

[論文摘要]金融危機(jī)時期，如何適時調(diào)整企業(yè)人力資源管理策略，最大限度地規(guī)避金融危機(jī)帶來的負(fù)面影響并化危機(jī)為機(jī)遇，成為我國企業(yè)管理者面臨的新挑戰(zhàn)。本文在簡述金融危機(jī)給企業(yè)和企業(yè)人力資源管理所造成的沖擊的基礎(chǔ)上，分析了金融危機(jī)下企業(yè)人力資源管理面臨的新問題，并提出了相應(yīng)對策。

1金融危機(jī)對我國企業(yè)及其人力資源管理的沖擊

2008年9月以來，美國金融市場震蕩在國際金融市場掀起巨浪，次貸危機(jī)轉(zhuǎn)化為嚴(yán)峻的、世紀(jì)性、全球性的金融危機(jī)及經(jīng)濟(jì)危機(jī)，其余波正進(jìn)一步波及到中國各個層級的企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)紛紛采取了一系列的措施來加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抵御，大部分現(xiàn)存的企業(yè)紛紛采取裁員或者降薪的行動以削減人力成本。部分企業(yè)，其薪酬和獎金削減及裁員范圍涉及到從高級管理人員到一線工人的所有層級，裁員和降薪成為危機(jī)時代的熱門詞匯。金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)已直接影響到了市場對于人力資源的需求及價值重估，這不僅對企業(yè)結(jié)構(gòu)整合提出很高的要求，對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理也提出了新挑戰(zhàn)。

在這樣嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)的人力資源管理該如何應(yīng)對?企業(yè)的既定目標(biāo)和責(zé)任最終都是通過企業(yè)的人力資源與其他資源之間相互作用-來實(shí)現(xiàn)和完成的。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，企業(yè)首先應(yīng)考慮如何優(yōu)化人力資源管理來保證企業(yè)的競爭力。長期以來，在高增長經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的中國企業(yè)，危機(jī)管理意識相對薄弱，對于危機(jī)時人力資源管理政策的調(diào)整缺乏切實(shí)的感受和理解，而面臨未來的經(jīng)濟(jì)周期波動，企業(yè)需要在人力資源管理策略上積極應(yīng)對。危機(jī)管理的思想是“防患于未然”，不管企業(yè)是否已經(jīng)受到金融危機(jī)的影響，分享金融危機(jī)下的企業(yè)人力資源管理策略都具有重要意義。

2金融危機(jī)下我國企業(yè)人力資源管理面臨的新問題

2.1“沖動裁員”帶來更大的人力資源規(guī)劃風(fēng)險

金融危機(jī)中，很多企業(yè)紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費(fèi)用的同時，也給企業(yè)人力資源管理帶來許多隱患。大規(guī)模裁員不但嚴(yán)重傷害企業(yè)聲譽(yù)，還會在企業(yè)留下來的員工中引起恐慌，影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性。在實(shí)踐中常常發(fā)現(xiàn)，裁員后由于團(tuán)隊士氣低落導(dǎo)致的突發(fā)性的大規(guī)模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓(xùn)新人，又會造成人工成本增加。這樣反復(fù)盲目操作最終將擾亂企業(yè)的人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，一個致力于長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業(yè)運(yùn)營成本的手段，必須要充分地認(rèn)識到裁員對企業(yè)可能造成的危害。

2.2“劇烈降薪”使企業(yè)凝聚力面臨挑戰(zhàn)

降薪也是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期企業(yè)為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業(yè)按統(tǒng)一百分比降低員工的工資，有的企業(yè)采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據(jù)調(diào)查，有的企業(yè)的員工收入在危機(jī)時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業(yè)還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補(bǔ)貼的方式降低員工的薪酬。參與調(diào)查的企業(yè)61％承認(rèn)有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業(yè)計劃削減差旅及娛樂費(fèi)用。合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，在員工可以承受的范圍內(nèi)合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統(tǒng)一降低薪酬總量而不調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業(yè)內(nèi)部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關(guān)。

2.3“培訓(xùn)凍結(jié)”影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在金融危機(jī)到來之際，有的企業(yè)為了節(jié)約人工成本而凍結(jié)培訓(xùn)。在許多企業(yè)，培訓(xùn)與開發(fā)成為企業(yè)為了走出危機(jī)被理所當(dāng)然砍掉的成本。然而，企業(yè)走出危機(jī)的一條重要途徑就是通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級和裝備更新提高人均產(chǎn)出。通過強(qiáng)化管理，培訓(xùn)提高產(chǎn)品一次合格率，從而通過提高人均利潤使得“人均相對成本的降低”，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求，如果企業(yè)在此時凍結(jié)了培訓(xùn)。就剝奪了自己技術(shù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)人力資本的存量得不到提升，員工生產(chǎn)率低，產(chǎn)品合格率低，企業(yè)的利潤就得不到增長，這種只“節(jié)流”而不“開源”的方式將使企業(yè)在走出危機(jī)的道路上作繭自縛。

2.4“勞資關(guān)系緊張”威脅企業(yè)內(nèi)部和諧

企業(yè)裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發(fā)勞動爭議，導(dǎo)致勞資關(guān)系緊張，威脅到企業(yè)內(nèi)部的和諧。目前，隨著金融危機(jī)的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實(shí)施一周年，各企業(yè)將進(jìn)入勞動關(guān)系的敏感期，勞動爭議的發(fā)生量大大增加。勞動爭議的發(fā)生，作為一種“內(nèi)耗”，實(shí)際上是增大了企業(yè)的成本，耗費(fèi)大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的企業(yè)無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業(yè)要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導(dǎo)勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系的和諧。

3我國企業(yè)人力資源管理應(yīng)對金融危機(jī)的對策

企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)重要的不是忙于裁員、降薪，而是配合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，適時地調(diào)整相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，可從如下幾方面進(jìn)行努力：

3.1謹(jǐn)慎裁員，注重效率為先的人力資源動態(tài)配置

危機(jī)時期的人力資本優(yōu)化不是一個簡單的總量控制問題，而應(yīng)以調(diào)整企業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)、提高優(yōu)質(zhì)人力資本存量為目標(biāo)，分層分類對待。比如，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對某一類人才、某一類員工進(jìn)行總量控制；而另一類人才要大量引進(jìn)。由于金融危機(jī)導(dǎo)致相關(guān)企業(yè)人員的流動，使企業(yè)所需的一些關(guān)鍵核心人才比以往經(jīng)濟(jì)景氣的時候容易獲得，因此企業(yè)可以借機(jī)采取人才置換的方法，在裁員時通過細(xì)致的崗位分析，適當(dāng)削減一些非核心崗位的人員，用節(jié)省出來的人力資源資金引進(jìn)一些企業(yè)急需的關(guān)鍵核心人才，加強(qiáng)核心人才儲備。企業(yè)要注重以效率為核心進(jìn)行人力資源的動態(tài)配置，如對企業(yè)的其職務(wù)體系進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)職務(wù)體系跟任職資格體系的有效銜接，實(shí)現(xiàn)人在組織之中，人與文化、人與專業(yè)、人與崗位動態(tài)的有效配置。同時，可通過實(shí)施精細(xì)化運(yùn)作，強(qiáng)化預(yù)算管理，控制顯性與隱性等兩個層面的人工成本。

3.2變劇烈降薪為合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

大幅度降低薪酬，在危機(jī)時期是有很大風(fēng)險的，此時應(yīng)該通過改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式來使企業(yè)的薪酬發(fā)放更加有效率。比如可通過加大績效獎金的力度，讓員工去努力提高工作效率、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量去為自己爭取更多的收入。同時，可以讓每個員工都制定成本降低計劃，讓每個項目都有指標(biāo)，授權(quán)員工參與企業(yè)的成本管理。這樣，從整體上來說，企業(yè)的整體預(yù)算并沒有改變，員工的收入也不一定必然下降。而通過這種改變薪酬結(jié)構(gòu)的方式，鼓勵員工為了企業(yè)的前景而拼搏，幫助企業(yè)渡過難關(guān)的同時，也通過強(qiáng)有力的激勵措施保證了員工的工作積極性，同時，員工授權(quán)的舉措也增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，提升了企業(yè)的綜合管理水平。

3.3重視培訓(xùn)，珍惜企業(yè)最有價值的資產(chǎn)

經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得企業(yè)所面臨的環(huán)境具有更大的不確定性，因此企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整是企業(yè)所必須認(rèn)真思考的問題，戰(zhàn)略調(diào)整和組織流程重構(gòu)必然會對企業(yè)人員的技能和知識儲備提出新的要求。因此對企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行相關(guān)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域技能與知識的培訓(xùn)是非常必要的，企業(yè)可以根據(jù)對未來可能涉及的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分析制定技能和知識培訓(xùn)l課程，采取不脫產(chǎn)的方式進(jìn)行員工的在職知識和技能培訓(xùn)。同時，在培訓(xùn)中可以引入員工援助計劃(EAP)，強(qiáng)化員工壓力疏導(dǎo)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，企業(yè)應(yīng)該更清楚認(rèn)識到，人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力之一，只有留住人才，并使人才成長與發(fā)展，才能留住企業(yè)復(fù)蘇的希望。

3.4建立合理的勞動關(guān)系調(diào)整機(jī)制，以和諧促發(fā)展