發(fā)布時(shí)間:2023-09-26 09:34:01
序言:作為思想的載體和知識(shí)的探索者,寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù),我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇商業(yè)模式核心要素,期待它們能激發(fā)您的靈感。
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè);商業(yè)模式;創(chuàng)新機(jī)制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)以技術(shù)的重大突破為基礎(chǔ),通過(guò)將新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化以滿足社會(huì)的需求。無(wú)論是何種資源稟賦的企業(yè),將新技術(shù)推向市場(chǎng)都要借助一定的商業(yè)模式來(lái)實(shí)現(xiàn),商業(yè)模式是聯(lián)系技術(shù)及其經(jīng)濟(jì)價(jià)值的橋梁[1]。戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,可以幫助新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化,彌補(bǔ)技術(shù)的劣勢(shì)。
2我國(guó)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式類型
2010年,《國(guó)務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》頒布,標(biāo)志著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成為我國(guó)“十二五”期間現(xiàn)代化建設(shè)的重中之重。就我國(guó)七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)而言,都有其產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的特性與共性。本文從商業(yè)模式聚集類型的角度入手[2],剖析了我國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)和趨勢(shì)。
21非主導(dǎo)型商業(yè)模式
非主導(dǎo)型商業(yè)模式,是自身商業(yè)模式做得比較好的一種類型,但局限于自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的非主導(dǎo)、從屬性的地位。因此,就會(huì)出現(xiàn)商業(yè)模式的其他要素方面表現(xiàn)較好,但在 “價(jià)值鏈”中出現(xiàn)價(jià)值獲取低水平的現(xiàn)象。其主要原因是由于大部分價(jià)值被價(jià)值鏈中的主導(dǎo)型、龍頭型企業(yè)攫取了。這一類型企業(yè)主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業(yè),這些行業(yè)都屬于擁有較長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的行業(yè),市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)的集中度以及它們?cè)谛袠I(yè)中承擔(dān)的角色都會(huì)對(duì)其自身的發(fā)展產(chǎn)生影響。因此這類企業(yè)要注意在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈上的商業(yè)模式構(gòu)建。
22制造加工業(yè)型商業(yè)模式
制造加工業(yè)型商業(yè)模式,多是在傳統(tǒng)制造加工業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展變化而來(lái)的。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同要素組合下企業(yè)發(fā)展的具體情況我們又可以將其分為領(lǐng)導(dǎo)型和追隨型。
221領(lǐng)導(dǎo)型
總體上說(shuō),這類企業(yè)是屬于商業(yè)模式比較優(yōu)秀的企業(yè)。其在自身的發(fā)展過(guò)程中,通過(guò)不斷地完善和創(chuàng)新商業(yè)模式的各個(gè)要素,使得自身要素構(gòu)成均達(dá)到了較高水平,占據(jù)著行業(yè)中的主導(dǎo)地位。他們能夠滿足顧客需求,能利用價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來(lái)合作,資本、技術(shù)、品牌等資源都是他們的核心資源,但在突出企業(yè)的價(jià)值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設(shè)備制造業(yè)最為典型。
222追隨型
在我國(guó)此類型主要集中在生物產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、新能源產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新性較差,主要依靠國(guó)外的技術(shù)進(jìn)口。他們可以視為各板塊表現(xiàn)較為蒼白的一種商業(yè)模式類型,除了在價(jià)值主張的顧客價(jià)值創(chuàng)造方面有所注重,其他要素內(nèi)容均呈低水平狀態(tài)。該商業(yè)模式下的企業(yè)僅能夠滿足顧客的基本需求,但除此之外價(jià)值網(wǎng)絡(luò)未能很好利用。
23不匹配型商業(yè)模式
不匹配型商業(yè)模式的企業(yè)屬于在“價(jià)值主張”、“價(jià)值創(chuàng)造”方面表現(xiàn)較為良好,但是在“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”要素板塊卻表現(xiàn)出低水平的一種,即企業(yè)不盈利或利潤(rùn)空間較小。通過(guò)分析本文認(rèn)為,這類企業(yè)沒(méi)有通過(guò)資源組合形成自身的核心要素,沒(méi)有把企業(yè)的資源能力轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)多屬于這種模式,在今天它的發(fā)展前景不言而喻,競(jìng)爭(zhēng)也尤為激烈,那如何突出企業(yè)的獨(dú)特性,構(gòu)建企業(yè)的核心要素,通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就顯得十分重要。
3戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要性
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式密切相關(guān),一個(gè)好的商業(yè)模式某種程度上可以抵消市場(chǎng)與技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的阻礙,使新興企業(yè)更具成長(zhǎng)性。
31戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要建立適合的商業(yè)模式
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)都是以技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)突破為基礎(chǔ)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型產(chǎn)業(yè),但技術(shù)本身并沒(méi)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值,加之新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)又十分激烈,所以必須通過(guò)商業(yè)運(yùn)作來(lái)獲得滿意的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。它可以在一定程度上彌補(bǔ)技術(shù)方面的缺陷,尤其對(duì)于我國(guó)許多不具備太多關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè),對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新需要給予充分的重視。
32新的商業(yè)模式有利于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)體系的形成
商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使市場(chǎng)中不同主體之間進(jìn)行密切的合作。例如,新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,不僅需要開(kāi)展動(dòng)力電池、車(chē)身材料等技術(shù)上的攻關(guān),而且需要生產(chǎn)、控制等設(shè)備的研發(fā),同時(shí)還需要充電基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及私人購(gòu)買(mǎi)新能源汽車(chē)的補(bǔ)貼試點(diǎn)等。類似于這樣的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及合作形式的轉(zhuǎn)變會(huì)在原有市場(chǎng)上產(chǎn)生新的商機(jī)或者新的市場(chǎng),從而引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)體系的形成以及其產(chǎn)品和服務(wù)的變化,并有可能催生一些新的產(chǎn)業(yè)。
33經(jīng)濟(jì)全球化背景下戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要商業(yè)模式創(chuàng)新
經(jīng)濟(jì)全球化背景下世界發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)都加快了對(duì)新興技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略布局和以跨國(guó)公司為主導(dǎo)的國(guó)際分工進(jìn)程,降低了商品、人員、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素流動(dòng)的國(guó)界限制,形成了制造業(yè)新的全球價(jià)值鏈。可以預(yù)見(jiàn),在不久的將來(lái)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)將成為全球經(jīng)濟(jì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著新價(jià)值鏈的形成以及新技術(shù)的商品化和新產(chǎn)品、新服務(wù)的產(chǎn)業(yè)化,新的商業(yè)模式也將隨之產(chǎn)生。
當(dāng)前,戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)和市場(chǎng)都尚未成熟,我國(guó)完全可以憑借國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的用戶規(guī)模優(yōu)勢(shì),通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新建立自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位,主導(dǎo)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
4我國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的構(gòu)建
基于對(duì)我國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式類型分布的特征分析,本文分別對(duì)應(yīng)提出了三種視角下的商業(yè)模式創(chuàng)新。
41企業(yè)邊界劃分視角下的合作導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業(yè)都屬于擁有較長(zhǎng)且傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈行業(yè),這類企業(yè)受行業(yè)中角色與地位的制約較多。因此,我們可以在一般價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上以企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據(jù)來(lái)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這其中可能會(huì)包括企業(yè)資源的獲取方式、產(chǎn)品的創(chuàng)新方式、交易方式以及利益相關(guān)者的分配方式等存在于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上的商業(yè)模式創(chuàng)新。
411企業(yè)橫向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
企業(yè)的橫向邊界是指企業(yè)所提品或服務(wù)的數(shù)量和種類,通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì),從而使企業(yè)的規(guī)模得到擴(kuò)張。現(xiàn)實(shí)情況下企業(yè)橫向規(guī)模的擴(kuò)大不僅受制于產(chǎn)品市場(chǎng)容量和其他同類型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)這些外部因素,也受制于企業(yè)自身的管理水平與生產(chǎn)技術(shù)等內(nèi)部因素。區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè),戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)對(duì)于技術(shù)、人員、資金等都提出了較高的要求,僅僅依靠企業(yè)自身來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模是十分困難的。
因此以企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的橫向邊界為出發(fā)點(diǎn),打開(kāi)企業(yè)的邊界,把與企業(yè)存在價(jià)值交換的所有主體的權(quán)利配置訴求都納入到企業(yè)的決策系統(tǒng)之中,在保證利益相關(guān)者成長(zhǎng)、發(fā)展的前提下,將其資源能力優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的資源能力優(yōu)勢(shì)并不斷升級(jí),從而保證創(chuàng)新能力的不斷提升。如此一來(lái),創(chuàng)新將不僅僅來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部,而是內(nèi)外部所有利益相關(guān)者一起創(chuàng)造、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的開(kāi)放式創(chuàng)新,企業(yè)的價(jià)值來(lái)源將不受其自有資源能力稟賦的約束,更多取決于企業(yè)通過(guò)交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),能夠撬動(dòng)、調(diào)配多少利益相關(guān)者的資源能力稟賦。
412企業(yè)縱向邊界下商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
企業(yè)的縱向邊界指企業(yè)自己從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)以及從外部購(gòu)買(mǎi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的范圍。業(yè)務(wù)內(nèi)給和業(yè)務(wù)外給是企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的兩種基本方式。也就是說(shuō)將原來(lái)通過(guò)市場(chǎng)交易進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動(dòng),由外給轉(zhuǎn)向內(nèi)給(上游供應(yīng)商或者下游需求方轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部),或者將原來(lái)內(nèi)給的業(yè)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)向通過(guò)市場(chǎng)交易方式獲取(由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向上游供應(yīng)商或者下游買(mǎi)方價(jià)值鏈)。
企業(yè)以縱向邊界為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行上下整合形成的商業(yè)模式創(chuàng)新,是一種復(fù)雜的關(guān)系建立。即把產(chǎn)業(yè)鏈上的成員整合起來(lái),如同一個(gè)企業(yè)一樣,但各成員間有可能是完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。這種關(guān)系的維系需要極大的耐心和不斷的堅(jiān)持,投入早期甚至見(jiàn)不到實(shí)質(zhì)性的利益。然而當(dāng)市場(chǎng)的不確定性高、機(jī)會(huì)主義威脅大、專用性資產(chǎn)程度大,造成費(fèi)用較高時(shí),這種縱向集成式的商業(yè)模式就凸顯出了它的優(yōu)越性,像芯片制造、船舶制造等產(chǎn)業(yè)就具備這樣的特點(diǎn)。
42要素組合視角下的價(jià)值主張導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新往往涉及多個(gè)要素的同時(shí)變化,是一種集成創(chuàng)新。先發(fā)企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的要素組合構(gòu)成明顯存在差異,本文主要從它們的價(jià)值主張方面來(lái)探究其應(yīng)如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。
421先發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
先發(fā)企業(yè)一般是國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展并扶持的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),是行業(yè)內(nèi)的先行者,并已形成了一定的規(guī)模。在資金和政策上能獲得相應(yīng)的支持,要素稟賦較高,但這類企業(yè)難以進(jìn)行比較激進(jìn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。
這就要求先發(fā)企業(yè)必須有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)。一方面,能夠打破舊有產(chǎn)業(yè)的各種壁壘,改變?cè)械纳虡I(yè)模式去克服企業(yè)的惰性,對(duì)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行投入并應(yīng)對(duì)隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面,需要企業(yè)能夠協(xié)調(diào)商業(yè)模式的各個(gè)組成部分,統(tǒng)籌安排內(nèi)外部各種資源。就目前很多新興產(chǎn)業(yè)來(lái)看,關(guān)鍵技術(shù)和環(huán)節(jié)的單點(diǎn)突破已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)整體躍升,必須在一開(kāi)始就要有整體價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì),依靠?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)。因此,先行者在追求自我生存與發(fā)展的同時(shí),要為國(guó)內(nèi)已有企業(yè)和新進(jìn)入者提供學(xué)習(xí)的樣板,形成一種以“產(chǎn)業(yè)資源整合+高端經(jīng)營(yíng)品牌”為價(jià)值主張的商業(yè)模式。
422后發(fā)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新構(gòu)建
后發(fā)企業(yè)不是后進(jìn)企業(yè),也不是新創(chuàng)企業(yè),而是以追趕為主要目標(biāo)的企業(yè)。后發(fā)企業(yè)的要素組合主要體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)定位上。雖然后發(fā)企業(yè)資源獲取的能力較弱,但它們能夠用更短的學(xué)習(xí)時(shí)間,獲得更多的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)信息。此外,后發(fā)企業(yè)的初期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和研發(fā)花費(fèi)相對(duì)較少,這使得它們的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢(shì)。
后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新首先要進(jìn)行機(jī)會(huì)識(shí)別,應(yīng)主動(dòng)出擊,探尋搜索各種潛在的機(jī)會(huì)。后發(fā)企業(yè)要成為已有市場(chǎng)游戲規(guī)則的破壞者,就需要高度關(guān)注顧客和外部市場(chǎng),僅在企業(yè)內(nèi)部搜索創(chuàng)意是不夠的,應(yīng)該把整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)視作創(chuàng)意搜索的來(lái)源。顧客的需求變化,主流市場(chǎng)的產(chǎn)品/服務(wù)某些被忽略的性能維度,通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新能否增加新的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)以及后發(fā)企業(yè)是否有利于實(shí)施低端顛覆或新市場(chǎng)顛覆的策略等,通過(guò)對(duì)這一系列問(wèn)題的分析篩選出有潛力的創(chuàng)新點(diǎn),形成一種以“搶占利基市場(chǎng)”為價(jià)值主張的商業(yè)模式。
43核心要素構(gòu)建視角下的資源導(dǎo)向型商業(yè)模式創(chuàng)新
核心要素創(chuàng)造是商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的有形或無(wú)形的、重要的資源和能力。商業(yè)模式不同,背后支撐的核心要素也不同。每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)都有一定的路徑,也因此積累了各種各樣的核心要素。商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí),原有核心要素是否還能適應(yīng)新商業(yè)模式的發(fā)展要求,促進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng),需要企業(yè)做一個(gè)全面、透徹的審視。要及時(shí)舍棄不適應(yīng)的核心要素,重新構(gòu)建或者培養(yǎng)目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋(píng)果、Google 和微軟這三家當(dāng)前備受關(guān)注且均獲得成功的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行對(duì)比。
431蘋(píng)果模式
蘋(píng)果模式的成功之處表現(xiàn)在:構(gòu)建了半封閉的手機(jī)操作系統(tǒng),同時(shí)將硬件(iPod、iPhone)和軟件(iTunes、App Store)整合到一起,在給消費(fèi)者提供硬件產(chǎn)品的同時(shí),在軟件應(yīng)用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務(wù)吸引用戶從而拉動(dòng)硬件和操作系統(tǒng)銷(xiāo)售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務(wù)免費(fèi)但廣告服務(wù)收費(fèi)的商業(yè)模式,廣告服務(wù)是其主要利潤(rùn)來(lái)源,提供的廣告服務(wù)有 AdWords、AdSense(廣告聯(lián)盟)等。這種模式免費(fèi)招攬大量的用戶,吸引大量的廣告投放者,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)廣告投放者的收費(fèi)。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發(fā)展不如蘋(píng)果,于是專心做大眾的功能性市場(chǎng),揚(yáng)長(zhǎng)避短。如今它的Windows操作系統(tǒng)仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創(chuàng)造全球軟件業(yè)的成功,就是創(chuàng)造了軟件產(chǎn)品從免費(fèi)到收費(fèi)的商業(yè)模式,為軟件業(yè)的獨(dú)立發(fā)展和高速增長(zhǎng)確立了新的規(guī)則。
同樣是數(shù)字媒體平臺(tái),這三家企業(yè)采取的商業(yè)模式不同,在核心要素的構(gòu)建上有差別,盈利的來(lái)源也多種多樣,但目前它們的盈利能力都很強(qiáng)。這說(shuō)明企業(yè)的商業(yè)模式都達(dá)到了為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最終目的。
5結(jié)論
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)特點(diǎn)決定了它與商業(yè)模式創(chuàng)新之間是相輔相成、互相促進(jìn)的關(guān)系。通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠創(chuàng)造價(jià)值空間,將技術(shù)的推廣與市場(chǎng)的需求聯(lián)系起來(lái),它是一些戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的來(lái)源或者說(shuō)其本身就是一種創(chuàng)新。
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關(guān)鍵詞:零售商業(yè)模式 演進(jìn)機(jī)理 蘇寧云商
我國(guó)零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)
本文通過(guò)典型案例研究的方法,圍繞商業(yè)模式的文獻(xiàn)回顧,提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷(2013)通過(guò)對(duì)中國(guó)零售業(yè)縱向歷史演進(jìn)和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對(duì)比,提出零售商業(yè)模式是在特定的市場(chǎng)環(huán)境下,零售企業(yè)以經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式為核心要素,創(chuàng)造性開(kāi)發(fā)了經(jīng)營(yíng)管理中的某一邊際要素或多個(gè)邊際要素,形成獨(dú)具一格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),產(chǎn)生明顯的市場(chǎng)辨識(shí)度和影響力,并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值回報(bào),認(rèn)為商業(yè)模式核心要素由“自營(yíng)和套利”、“聯(lián)營(yíng)和銷(xiāo)售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成,核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式,即任何零售企業(yè)的開(kāi)端均來(lái)自基本層的商業(yè)模式。基本層的商業(yè)模式可以無(wú)條件被模仿;邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽(yù)、企業(yè)文化等有形要素和無(wú)形要素構(gòu)成,核心要素加上一個(gè)或若干個(gè)邊際要素則形成高級(jí)零售商業(yè)模式(見(jiàn)圖1)。高級(jí)層次的零售商業(yè)模式難以在短時(shí)間內(nèi)被模仿,因此是零售企業(yè)追求的方向。
通過(guò)對(duì)零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析,本文提出如下研究框架(如表1所示),擬對(duì)蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進(jìn)行縱向研究與分析。
蘇寧商業(yè)模式縱向演進(jìn)研究
(一)第一階段(1990-1999年):蘇寧空調(diào)
1990年蘇寧家電成立,專營(yíng)空調(diào)。經(jīng)過(guò)三年努力,擁有300多人的空調(diào)安裝隊(duì)伍和4000多家批發(fā)客戶,形成覆蓋中國(guó)大部分地區(qū)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),1996年批發(fā)零售銷(xiāo)售額達(dá)到15億元,初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。
商品。經(jīng)營(yíng)單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴(kuò)為多種品牌空調(diào),依然是單一品類。價(jià)格。采取低價(jià)策略與南京市國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)淡季打款給供應(yīng)商,承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲得更低進(jìn)價(jià)在旺季銷(xiāo)售。銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)大,使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤(rùn)配合蘇寧給消費(fèi)者降價(jià),補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊(duì)伍,上門(mén)服務(wù)、免費(fèi)安裝、即買(mǎi)即裝即用,而當(dāng)時(shí)的國(guó)有商場(chǎng)并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級(jí)合作關(guān)系,達(dá)成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開(kāi)設(shè)覆蓋全國(guó)范圍的批發(fā)門(mén)市約4000家。
蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞:商品(空調(diào))、價(jià)格(低價(jià))、服務(wù)(免費(fèi)送貨與安裝)。這一階段,蘇寧空調(diào)的經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式為自營(yíng)套利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是區(qū)域內(nèi)的南京國(guó)有商場(chǎng)。國(guó)有商場(chǎng)的空調(diào)經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有創(chuàng)新,不能提供快速上門(mén)安裝服務(wù)。
(二)第二階段(1999-2009年):蘇寧電器
1999年12月,蘇寧砍掉年銷(xiāo)售額達(dá)幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù),在南京新街口開(kāi)辦當(dāng)時(shí)中國(guó)單店?duì)I業(yè)面積最大的綜合電器店,并全面導(dǎo)入連鎖概念,從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣(mài)場(chǎng),在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)全資、合資和特許經(jīng)營(yíng)三種連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài),建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。
商品。砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)向開(kāi)設(shè)綜合電器連鎖店。價(jià)格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì),在更多品類中形成雙邊市場(chǎng),獲得更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如:分期付款、消費(fèi)信貸、與交通銀行開(kāi)通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開(kāi)辟自動(dòng)繳費(fèi)終端、與中國(guó)移動(dòng)開(kāi)通業(yè)務(wù)體驗(yàn)廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場(chǎng)到四線市場(chǎng)建立覆蓋全國(guó)的實(shí)體連鎖店,開(kāi)店1700多家,開(kāi)店速度更快、效率更高。2001年平均40天開(kāi)一家店,2002年20天開(kāi)一家店,2003年7天開(kāi)一家店,2004年5天開(kāi)一家店,2005年2.2天開(kāi)一家店,開(kāi)店的最高記錄是1天開(kāi)店83家(含重新開(kāi)店)。與此同時(shí),蘇寧開(kāi)始啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程,2009年6月收購(gòu)日本LAOX公司27.76%股權(quán),成為L(zhǎng)AOX公司最大股東;2009年12月收購(gòu)香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)的升級(jí)。2000年蘇寧國(guó)產(chǎn)ERP上線;2006年與IBM、SAP合作,投入8000萬(wàn),歷時(shí)9個(gè)月,實(shí)現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線, 2010年僅買(mǎi)紙這一項(xiàng),每年節(jié)約1個(gè)億。物流建設(shè)。堅(jiān)持自主發(fā)展物流,進(jìn)行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。
蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞:商品(電器專營(yíng))、價(jià)格(低價(jià))、服務(wù)(支付方式創(chuàng)新)、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國(guó)連鎖和國(guó)際化戰(zhàn)略,物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式以自營(yíng)套利為主,聯(lián)合經(jīng)營(yíng)為輔。
(三)第三階段(2009年-) :蘇寧云商
2009年蘇寧易購(gòu)線上業(yè)務(wù)啟動(dòng),2012年蘇寧提出“去電器化”,提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式,商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。
商品。實(shí)施“去電器化”全品類經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,商品經(jīng)營(yíng)范圍延伸至百貨、圖書(shū)、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會(huì)員,1700多家實(shí)體店,雙線平臺(tái)整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)。蘇寧與瑞典著名快時(shí)尚品牌Lindex合作,成為L(zhǎng)index在中國(guó)大陸地區(qū)的總。計(jì)劃到2015年引進(jìn)10萬(wàn)商家,自營(yíng)+第三方商戶商品總數(shù)將超過(guò)1000萬(wàn)(SKU),滿足一站式消費(fèi)需求。消費(fèi)者既可以通過(guò)蘇寧PC端、移動(dòng)端、智能電視端等實(shí)現(xiàn)自由便捷的購(gòu)物,還可以去蘇寧門(mén)店進(jìn)行體驗(yàn)、服務(wù),O2O融合零售,推進(jìn)門(mén)店互聯(lián)網(wǎng)化。
價(jià)格。繼續(xù)保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),線上線下價(jià)格統(tǒng)一。
服務(wù)。為消費(fèi)者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過(guò)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算預(yù)測(cè)消費(fèi)者的消費(fèi)行為,店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計(jì)數(shù)系統(tǒng)、摘機(jī)系統(tǒng),記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù),更準(zhǔn)確的分析消費(fèi)者購(gòu)物行為,制定精準(zhǔn)銷(xiāo)售策略,挖掘每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性需求,構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)理念。率先引進(jìn)“電子價(jià)簽”,優(yōu)化價(jià)格管理;門(mén)店覆蓋WIFI,為消費(fèi)者體驗(yàn)店內(nèi)電視、電腦、手機(jī)等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來(lái)蘇寧將在全國(guó)推進(jìn)建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點(diǎn),雙方共享服務(wù)資源,為消費(fèi)者提供新機(jī)上門(mén)、軟件上門(mén)服務(wù)以及延保和遠(yuǎn)程服務(wù)等,同時(shí)雙方也會(huì)在蘇寧門(mén)店共建服務(wù)中心,為消費(fèi)者營(yíng)造最優(yōu)的服務(wù)體驗(yàn)。蘇寧易購(gòu)的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外,還將會(huì)被用作線下支付。用戶進(jìn)入蘇寧線下店之后,通過(guò)電子手段自由選擇商品,購(gòu)物車(chē)信息會(huì)直接到前臺(tái)結(jié)算,此時(shí)用戶可以選擇現(xiàn)金支付,也可以選擇易付寶支付。支付成功之后,蘇寧的自動(dòng)化設(shè)備會(huì)完成自動(dòng)揀選和包裝。
信息技術(shù)。2009年年底,蘇寧易購(gòu)正式上線;2013年蘇寧云臺(tái)啟動(dòng),不僅永久免除年費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書(shū)等重點(diǎn)招商品類的傭金,還將免費(fèi)為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時(shí)通訊、信譽(yù)擔(dān)保、品牌背書(shū)、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機(jī)支付、門(mén)店支付、貨到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展,包括實(shí)體店、蘇寧易購(gòu)網(wǎng)店、電視購(gòu)物、定制等渠道、門(mén)店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等,實(shí)現(xiàn)全渠道無(wú)縫銜接。
物流配送。2010年啟動(dòng)“物流云”規(guī)劃,全國(guó)已建成16個(gè)大型物流基地、12個(gè)全國(guó)配送中心、58個(gè)區(qū)域配送中心、200個(gè)城市配送中心、5000個(gè)物流配送點(diǎn),形成主銷(xiāo)城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)電子商務(wù)銷(xiāo)售單獨(dú)規(guī)劃的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)也在南京及廣州落成投入運(yùn)營(yíng)。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無(wú)錫、武漢、呼和浩特等22個(gè)省市地區(qū)的物流快遞牌照,快遞隊(duì)伍近6000人規(guī)模。
企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承,成為融入到員工血液里的基因,成為自發(fā)的、自覺(jué)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代,會(huì)形成時(shí)代文化的印記;企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具,會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。
結(jié)論與啟示
從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營(yíng)、電器連鎖經(jīng)營(yíng)至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成,歷時(shí)23年。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅猛發(fā)展,新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會(huì)的廣泛應(yīng)用,蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級(jí)模式的演進(jìn)。零售商業(yè)模式的升級(jí)從現(xiàn)象上看,是零售商業(yè)企業(yè)獨(dú)立完成的,但從本質(zhì)上看,體現(xiàn)了社會(huì)整體的進(jìn)步及行業(yè)間的互相作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段,人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動(dòng)作用。第一階段,人力發(fā)揮了主要作用;第二階段,資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用;第三段,信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。
在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段,套利、租金和銷(xiāo)售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷(xiāo)售分成是零售業(yè)利潤(rùn)源,也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。
從傳統(tǒng)的大眾化營(yíng)銷(xiāo)向一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變,從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變,從提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。
零售商業(yè)模式從基本型到高級(jí)型的演進(jìn)并沒(méi)有鮮明的邊界或拐點(diǎn)。零售商業(yè)模式向更高層次的演進(jìn),并不意味著企業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。零售商業(yè)模式的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與該行業(yè)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相關(guān)。
雙邊市場(chǎng)的形成并不局限于大規(guī)模銷(xiāo)售平臺(tái),即一方面擁有大規(guī)模消費(fèi)者,另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商,單一品類商品也能實(shí)現(xiàn)雙邊市場(chǎng)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與雙邊市場(chǎng)的形成是相互作用的結(jié)果,兩者缺一不可,由此帶來(lái)的消費(fèi)者剩余最大化,是零售企業(yè)開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)的前提。
未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式,盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心,形成產(chǎn)品定制、包銷(xiāo)服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷(xiāo)的社會(huì)化推廣服務(wù),以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。
參考文獻(xiàn):
商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國(guó)商界顯學(xué),風(fēng)險(xiǎn)投資(VC)與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動(dòng)是關(guān)鍵。在《贏在中國(guó)》賽場(chǎng)上,當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問(wèn)創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時(shí)候,大部分人沒(méi)有意識(shí)到,這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時(shí)候,并沒(méi)有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式,甚至都還沒(méi)有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時(shí),沒(méi)有考慮這么復(fù)雜,他要為“音樂(lè)迷”(他本人就是)創(chuàng)造一款時(shí)尚的、大容量(容納5000首樂(lè)曲――多么瘋狂的想法)的音樂(lè)播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時(shí),他也只是想要提供一個(gè)合法的、低成本的正版音樂(lè)下載渠道――因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)上沒(méi)有這樣的平臺(tái)。再比如,馬云做淘寶網(wǎng)時(shí)發(fā)明了誠(chéng)信通、支付寶(支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)),都是被逼出來(lái)的創(chuàng)新,而不是創(chuàng)立阿里巴巴時(shí)就有的商業(yè)模式。
提示這個(gè)被人忽略的現(xiàn)象,是想說(shuō)明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯(cuò)誤觀念:1.商業(yè)模式描述不清晰,說(shuō)明項(xiàng)目不靠譜,不會(huì)成功;2.商業(yè)模式是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)決勝的關(guān)鍵要素;3.好的商業(yè)計(jì)劃書(shū)是獲得風(fēng)投青睞的法寶。
當(dāng)年在歷屆《贏在中國(guó)》上侃侃而談的優(yōu)勝者,如今并沒(méi)誕生一個(gè)新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國(guó)》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng),近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說(shuō)商業(yè)模式?jīng)]有價(jià)值,而是借這個(gè)事實(shí)厘清中國(guó)商界對(duì)商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念:商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯,但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式,然后才能做出好企業(yè)。從任何一個(gè)成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式,但并不能依靠一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè),這兩者完全不是對(duì)等的邏輯關(guān)系。
不是有個(gè)好的商業(yè)模式,還有好的團(tuán)隊(duì)(即VC所謂的關(guān)鍵是投人),公司就一定會(huì)成功,關(guān)鍵成功要素(KSF)從來(lái)沒(méi)有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素,如商業(yè)模式、定位等概念,商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。
累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO,成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢?顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)太小,也不能說(shuō)團(tuán)寶先燒錢(qián)后贏利的經(jīng)營(yíng)模式犯了天條,甚至不是管理水平的差異,更不是投資人有眼無(wú)珠,只能說(shuō)中國(guó)團(tuán)購(gòu)“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”:2011年中國(guó)概念股遭到大規(guī)模阻擊,加上Groupon上市后股價(jià)疲軟,對(duì)于A2C(美國(guó)至中國(guó))式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè),美國(guó)的資本市場(chǎng)已經(jīng)失去興趣,一個(gè)業(yè)績(jī)陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實(shí)是,創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐,創(chuàng)造了新的商業(yè)模式,而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性,能夠描述清楚的商業(yè)模式,大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”,潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會(huì)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步,甚至是不可思議的進(jìn)步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國(guó)的蘋(píng)果,谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司,都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式,推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng),就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)(互聯(lián)網(wǎng))而成為顯學(xué),但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長(zhǎng)加速器”的作用,那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè),正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造,不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式,個(gè)人作者也可以繞過(guò)傳統(tǒng)的出版社、書(shū)店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人出版,內(nèi)容的創(chuàng)新帶動(dòng)Kindle電子書(shū)與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷(xiāo)量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué),由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué),受眾面過(guò)窄,其電子閱讀器Bambook(錦書(shū))的銷(xiāo)量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書(shū),由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持,加上錯(cuò)誤的產(chǎn)品價(jià)格定位,正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,說(shuō)明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案,沒(méi)有重新發(fā)明CRM(客戶關(guān)系管理),只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中,變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具,大幅降低管理軟件的使用門(mén)檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS(軟件即服務(wù))模式已風(fēng)行全球,但要在中國(guó)落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí),這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個(gè)“魔方”究竟與企業(yè)是一個(gè)怎樣的關(guān)系,既不要神話化,也不要妖魔化,而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。
商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多,有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄,如利益相關(guān)者動(dòng)態(tài)合約結(jié)構(gòu)(魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》);或是無(wú)所不包,如實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素整合系統(tǒng)(李振勇的《商道邏輯》),企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、獲取價(jià)值的基本原理(《商業(yè)模式新時(shí)代》)等。
這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu),成一家之言,但總體來(lái)說(shuō)將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理之上,甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競(jìng)爭(zhēng)力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無(wú)限拔高、泛化、神化,只會(huì)讓商業(yè)模式變成中國(guó)商界總喜歡抓的救命稻草,最后失去企業(yè)成功之本,在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營(yíng)要素,商業(yè)模式也不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極武器,企業(yè)成功及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是一種多要素的動(dòng)態(tài)組合。每個(gè)成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同,說(shuō)某個(gè)單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭(zhēng)勝的武器,不符合千百萬(wàn)成敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合,對(duì)A企業(yè)是制勝關(guān)鍵,對(duì)B企業(yè)可能是毒藥,正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。
我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分,或者說(shuō),企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的整合。在這個(gè)概念框架內(nèi),商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問(wèn)題:企業(yè)收入從何而來(lái)?這個(gè)命題包括以下細(xì)分課題:1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生(價(jià)值定位或利基定位)?2.收入來(lái)源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動(dòng)、渠道、支持要素是什么?4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對(duì)勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素,但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中,否則商業(yè)模式就會(huì)無(wú)所不包,反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”(即核心價(jià)值):企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。
我們認(rèn)為,企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心要素,在從無(wú)到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素,對(duì)這個(gè)問(wèn)題發(fā)生迷失或誤判,才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn),而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)管理等在這個(gè)問(wèn)題面前,都是優(yōu)先級(jí)略后的運(yùn)營(yíng)要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型,引起市場(chǎng)熱議,即蘇寧這個(gè)品牌不再與電器這個(gè)品類掛接,而是成為一個(gè)無(wú)所不包的超級(jí)賣(mài)場(chǎng),無(wú)論是線上(電商)還是線下(門(mén)店),我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問(wèn)題,就是蘇寧商業(yè)模式的再定義,即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變,這與利益相關(guān)者關(guān)系不大,也談不上客戶價(jià)值的整體解決方案,只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯,精確地說(shuō),是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個(gè)問(wèn)題界定清楚,就是商業(yè)模式清晰化;企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下,通過(guò)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式,推動(dòng)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。
2010年,面對(duì)京東、新蛋等電商的快速崛起,業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國(guó)美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者“門(mén)店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下,如果蘇寧、國(guó)美電商化,可能會(huì)導(dǎo)致門(mén)店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購(gòu)物者,這樣實(shí)際上未必會(huì)增加總體銷(xiāo)售額,只是同一消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)渠道的改變。有人甚至總結(jié)為:不做電商是等死,做電商是找死。站在中國(guó)商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口,傳統(tǒng)的門(mén)店運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何選擇,這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強(qiáng)勢(shì)渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出:京東的快速崛起已經(jīng)證明,制造商擋不住網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)低價(jià)銷(xiāo)貨的誘惑;渠道商自然明白,與其讓別人挖自己墻腳,不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉(cāng)庫(kù)里。家電強(qiáng)勢(shì)渠道商拋開(kāi)思想顧慮,全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后,京東、新蛋等網(wǎng)購(gòu)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入59億元,比2010年的10億元增長(zhǎng)近6倍;2011年實(shí)體門(mén)店蘇寧電器的銷(xiāo)售收入為938億元,比2010年增長(zhǎng)24%。2012年,蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型,仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對(duì)蘇寧的這次轉(zhuǎn)型,還是有不同觀點(diǎn),但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大,風(fēng)險(xiǎn)也是客觀存在的。凡客誠(chéng)品2011年出現(xiàn)業(yè)績(jī)大滑坡,其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一,就是凡客誠(chéng)品的全品類擴(kuò)張失控,導(dǎo)致大量無(wú)效SKU及產(chǎn)品存貨過(guò)大。這說(shuō)明全品類擴(kuò)張作為一個(gè)商業(yè)模式,不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型,蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件?主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是蘇寧遍布全國(guó)的門(mén)店、有談判能力的采購(gòu)關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下,蘇寧的門(mén)店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源,門(mén)店經(jīng)營(yíng)的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會(huì)對(duì)蘇寧形成威脅更是一個(gè)偽命題,現(xiàn)在中國(guó)還有誰(shuí)可以形成如蘇寧這種門(mén)店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)?二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”:一個(gè)集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會(huì)員服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國(guó)美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力,在2011年蘇寧易購(gòu)電商中也經(jīng)受了考驗(yàn)。
蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過(guò)多年積累,可以說(shuō)獨(dú)一無(wú)二,支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型,圍繞這個(gè)商業(yè)模式,需要蘇寧在門(mén)店結(jié)構(gòu)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、電商運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的匹配,這確實(shí)是一個(gè)浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略,考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能,而不是該不該轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。
商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的主要途徑
當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯,并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)系確定后,就能避免過(guò)于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來(lái)的思維困擾,清晰銳利地找到通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑:企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù),建立銷(xiāo)售組織與分銷(xiāo)渠道,配以線上及線下的宣傳與推廣,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值――典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等,顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯:一個(gè)企業(yè)的價(jià)值是可以“提前”被資本預(yù)支的,投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒(méi)有比例關(guān)系,而是取決于對(duì)未來(lái)的預(yù)期。
這種新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯,在傳統(tǒng)的成本加成模式之外,正在誕生越來(lái)越多的創(chuàng)新商業(yè)模式:
免費(fèi)模式:流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式,如IM(MSN、QQ、Skype)、殺毒軟件(360電腦管家)等。
價(jià)格殺手模式:減少渠道環(huán)節(jié),壓縮渠道增值空間,如淘寶、凡客誠(chéng)品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號(hào)店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。
收入變形模式:不賣(mài)產(chǎn)品賣(mài)服務(wù)的收入模式,如租車(chē)、開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)DIY種菜、綠化植物租賃等;關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售,如動(dòng)漫等;線下線上聯(lián)動(dòng),如網(wǎng)游等。
第三方收入模式:如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)模式等。
服務(wù)外包模式:線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)外包商,如華誼嘉信,企業(yè)經(jīng)營(yíng)(管理價(jià)值鏈)外包商,如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商(Salesforce、 IBM、埃森哲)、培訓(xùn)外包(安博、聚成等)、個(gè)人管理外包(諾亞財(cái)富管理、健康管理服務(wù))等。
以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱,能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心,是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的大格局中確立的存在價(jià)值,是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田,是商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)邏輯,從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式、收入模式,并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式,從而整合為一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)(見(jiàn)下頁(yè)圖1),為中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示,商業(yè)模式的創(chuàng)新,就是對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行的萬(wàn)花筒式組合:
1.開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式:免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性(客戶端依賴),然后通過(guò)廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開(kāi)放性經(jīng)營(yíng)模式吸引用戶。
2.開(kāi)放性收入模式:電子閱讀是一個(gè)輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開(kāi)放性收入模式代表,Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎,原因在于Amazon平臺(tái)上的100萬(wàn)冊(cè)正版電子圖書(shū)。中國(guó)的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕,對(duì)電子出版冷淡觀望,造成了中國(guó)電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書(shū)為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版,以小說(shuō)為主要產(chǎn)品,吸引的是青春期的年輕人,這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無(wú)異,絕不是電子閱讀作為人類知識(shí)產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。
3.開(kāi)放性贏利模式:動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)是典型的開(kāi)放性贏利模式,動(dòng)漫的形象授權(quán)、主題公園、動(dòng)漫播映、政策獎(jiǎng)勵(lì)甚至廣告植入等,成為動(dòng)漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來(lái)源。
4.省略)
不是先“估量”清楚商業(yè)模式才能做出好企業(yè),我們能夠從一個(gè)成功企業(yè)分析總結(jié)出一個(gè)商業(yè)模式,但并不能僅憑一個(gè)商業(yè)模式造就一個(gè)成功企業(yè)。
利益分配
這是關(guān)乎商業(yè)模式的范疇。所謂的商業(yè)模式,就是利益相關(guān)者的在整個(gè)供應(yīng)鏈中所處的市場(chǎng)地位及利益分配問(wèn)題。在藥品的供應(yīng)鏈中,主要的利益相關(guān)者有四個(gè),即醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥流通、醫(yī)藥零售、市場(chǎng)推廣承包商。
1、 醫(yī)藥工業(yè)即是藥品的制造方;
2、 醫(yī)藥流通是指藥品的物流配送商,是負(fù)責(zé)藥品制造方與零售方的紐帶;
3、 醫(yī)藥零售主要指醫(yī)院、診所、藥店等零售終端;
4、 市場(chǎng)推廣承包商。這是在藥品銷(xiāo)售通路中的一個(gè)隱性群體,可能以公司的名義存在,但更多的是一幫掛靠在醫(yī)藥公司的自然人,即俗稱“”,這一群體起著舉足輕重的作用,藥品制造方能否選擇合適的推廣承包商可能直接關(guān)乎一個(gè)產(chǎn)品的生死。
要建立有效的藥品銷(xiāo)售通路,必須解決四大利益相關(guān)者利益分配問(wèn)題。醫(yī)藥制造方需將適當(dāng)而足夠的利潤(rùn)空間讓度給其他三方并進(jìn)行合理的分配,以達(dá)到各方的利益訴求的平衡。
通路安全
通路安全是行業(yè)、政府、社會(huì)都相當(dāng)關(guān)注的問(wèn)題,這包含兩個(gè)層面的范疇:
第一,是指確保流通過(guò)程中藥品本身的質(zhì)量安全。即在藥品經(jīng)過(guò)各個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)到達(dá)患者手中的時(shí)候,這藥品是否還能安全地使用。各個(gè)環(huán)節(jié)都建立了相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),GMP是為了確保生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量,GSP是為了確保藥品流通環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量,并明確了各個(gè)環(huán)節(jié)的控制標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際過(guò)程中也有因部份環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)而發(fā)生重大的藥品質(zhì)量事故,如齊二藥事件、欣弗事件等都有切膚之痛,
第二,是指藥品的流通渠道的穩(wěn)定性,不會(huì)因某些原因而導(dǎo)致藥品供應(yīng)鏈的斷裂。現(xiàn)在很多的藥品制造企業(yè)不再采用獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)制,而采取多渠道、多層次的藥品營(yíng)銷(xiāo)鏈,很大程度上就是為了避免由于經(jīng)銷(xiāo)商的突然“反水”而導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂,以致于影響公司的營(yíng)運(yùn)。
通路效率
關(guān)鍵詞:大數(shù)據(jù);商業(yè)模式;高端裝備制造業(yè)
高端裝備制造業(yè)是以高新技術(shù)為引領(lǐng)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)之一,包括航空裝備、衛(wèi)星及應(yīng)用、軌道交通裝備、海洋工程裝備、智能制造裝備五個(gè)行業(yè)。高端裝備產(chǎn)業(yè)是以高新技術(shù)為引領(lǐng),處于價(jià)值鏈高端和產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié),決定著整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈綜合競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的脊梁,是推動(dòng)工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的引擎。大數(shù)據(jù)對(duì)于所有行業(yè)而言,都絕對(duì)是一個(gè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源,那些很好地理解并且擅長(zhǎng)利用大數(shù)據(jù)的組織,將有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的創(chuàng)新、保持敏捷性并且持久改善盈利狀況。當(dāng)前,全球化、經(jīng)營(yíng)化、協(xié)同化、服務(wù)化是高端裝備制造業(yè)管理變革的主要趨勢(shì),而大數(shù)據(jù)將為高端裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型提供重要的支撐手段。結(jié)合高端裝備制造業(yè)的七大組成環(huán)節(jié),本文重點(diǎn)分析大數(shù)據(jù)對(duì)其各個(gè)環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響。
一、高端裝備制造業(yè)七大組成環(huán)節(jié)
高端裝備制造業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)同屬制造行業(yè),因而兩者之間既有區(qū)別又存在著諸多聯(lián)系。根據(jù)香港著名學(xué)者郎咸平提出的“6+1”理論,制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈可劃分為七大環(huán)節(jié),即原料生產(chǎn)、設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、制造、訂單處理、批發(fā)以及零售,“6+1”中的“1”指原料生產(chǎn)環(huán)節(jié),“6”指后續(xù)的六個(gè)環(huán)節(jié)。前面的一個(gè)環(huán)節(jié)浪費(fèi)資源、破壞環(huán)境、消耗勞工、產(chǎn)品附加值低,屬于低端環(huán)節(jié),然而在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),中國(guó)正是占有著原料生產(chǎn)環(huán)節(jié)。后面的六個(gè)環(huán)節(jié)屬于知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè),具有高附加值,可以吸納大量高端人才就業(yè),同時(shí)進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)提升,屬于高端環(huán)節(jié)。高端裝備制造業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)的顯著區(qū)別就在于高端裝備制造業(yè)盡量減少甚至擺脫制造業(yè)中的低端環(huán)節(jié),而盡量占有制造業(yè)中的高端環(huán)節(jié)。長(zhǎng)期以來(lái),受技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力所限,中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)只能占有制造業(yè)中的低端環(huán)節(jié),而高端環(huán)節(jié)則長(zhǎng)期由發(fā)達(dá)國(guó)家控制,因而通過(guò)創(chuàng)新促進(jìn)中國(guó)制造業(yè)由低端走向高端正是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展方向。
本節(jié)以“6+1”理論為依據(jù),結(jié)合高端裝備制造業(yè)自身特點(diǎn),將原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸歸結(jié)為物流環(huán)節(jié),將訂單處理、批發(fā)以及零售歸結(jié)為市場(chǎng)環(huán)節(jié),進(jìn)而將高端裝備制造業(yè)歸結(jié)為設(shè)計(jì)研發(fā)、物流、制造、市場(chǎng)四方面,各組成環(huán)節(jié)之間的關(guān)系如圖1所示。基于上文大數(shù)據(jù)在高端裝備制造業(yè)商業(yè)模式九要素中的影響,進(jìn)一步對(duì)大數(shù)據(jù)所帶來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新,在高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)中的影響程度進(jìn)行量化分析。
二、商業(yè)模式的概念及構(gòu)成要素
商業(yè)模式的概念來(lái)源于商業(yè)概念,其所包含的范圍日漸廣泛,包括產(chǎn)品和服務(wù)的概念、供應(yīng)鏈概念、營(yíng)銷(xiāo)概念、運(yùn)作概念和市場(chǎng)概念,從而形成一個(gè)包含市場(chǎng)需求和資源的系統(tǒng)。Morris(2005)將商業(yè)模式的定義進(jìn)行歸納,提出從經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略三個(gè)角度對(duì)其進(jìn)行分析。網(wǎng)絡(luò)上對(duì)商業(yè)模式的最新理解是:企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)組織管理企業(yè)的各種資源,形成能夠提供消費(fèi)者無(wú)法自力而必須購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品和服務(wù),因而具有自己能復(fù)制但不被別人復(fù)制的特性。
Viscio(2010)認(rèn)為商業(yè)模式由五部分構(gòu)成,分別是核心觀點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)單元、服務(wù)項(xiàng)目、治理模式和系統(tǒng)聯(lián)系。Osterwalder(2011)認(rèn)為商業(yè)模式包括企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、財(cái)政和基礎(chǔ)設(shè)施管理四個(gè)構(gòu)成要素。Morris(2013)則總結(jié)出商業(yè)模式六要素,分別是產(chǎn)品和服務(wù)組合、核心競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)定位、市場(chǎng)范圍、成本和收入、定價(jià)投資模式。
盡管關(guān)于商業(yè)模式的研究眾多,然而學(xué)術(shù)界并沒(méi)有對(duì)商業(yè)模式的構(gòu)成要素達(dá)成一致共識(shí),隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化,商業(yè)模式也在不斷發(fā)展變化中,因此對(duì)某一時(shí)間、某一行業(yè)的商業(yè)模式研究必須從實(shí)際出發(fā)、有針對(duì)性的進(jìn)行剖析,并結(jié)合時(shí)下的最新技術(shù)進(jìn)行不斷創(chuàng)新。本文認(rèn)為商業(yè)模式的核心要素包括價(jià)值主張、客戶細(xì)分、分銷(xiāo)渠道、客戶關(guān)系、核心資源及能力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、收入來(lái)源、成本結(jié)構(gòu)九個(gè)方面。
三、大數(shù)據(jù)對(duì)高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響
本文先分別闡述大數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)模式9個(gè)核心要素的影響,然后將9個(gè)要素歸結(jié)到高端裝備制造業(yè)的前中后三個(gè)環(huán)節(jié),進(jìn)而從研究大數(shù)據(jù)對(duì)高端裝備制造業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)商業(yè)模式的影響。
1.大數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)模式各要素的影響
(1)價(jià)值主張,即企業(yè)能夠?yàn)榭蛻籼峁┑膬r(jià)值,這種價(jià)值的具體載體即為產(chǎn)品或服務(wù)。在大數(shù)據(jù)影響下制造業(yè)由產(chǎn)品生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù);由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向個(gè)性化定制,這種創(chuàng)新屬于制造業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。
(2)客戶細(xì)分,即企業(yè)根據(jù)自身價(jià)值所定位的客戶群體。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)基于客戶需求建立客戶細(xì)分,使客戶群體的劃分更加接近于人的市場(chǎng)屬性,這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。
(3)分銷(xiāo)渠道,即企業(yè)將價(jià)值傳遞給目標(biāo)客戶群體的方式途徑。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,企業(yè)將分銷(xiāo)渠道由線下轉(zhuǎn)至線上,這將更加有利于數(shù)據(jù)的收集和分享,這種創(chuàng)新將影響到訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。
(4)客戶關(guān)系,即企業(yè)與客戶之間建立溝通的方式途徑。通過(guò)大數(shù)據(jù)建立客戶信息管理系統(tǒng),可以提高管理效率、防止客戶流失、分享客戶數(shù)據(jù)、規(guī)避客戶風(fēng)險(xiǎn),這種創(chuàng)新將影響到訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。
(5)核心資源及能力,即企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中賴以生存的方式。大數(shù)據(jù)成為企業(yè)的一項(xiàng)核心資源,對(duì)大數(shù)據(jù)的收集、整理、挖掘和分析成為企業(yè)的一項(xiàng)核心能力,利用大數(shù)據(jù)建立決策機(jī)制,這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、制造、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。
(6)關(guān)鍵業(yè)務(wù),即企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中對(duì)于流程的安排和資源的配置。利用大數(shù)據(jù)收集企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù),分析其中隱含的問(wèn)題,變被動(dòng)解決問(wèn)題為主動(dòng)預(yù)測(cè)問(wèn)題,這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、制造、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。
(7)重要伙伴,即能夠?yàn)槠髽I(yè)生存提供有用價(jià)值而形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)搭建大數(shù)據(jù)共享平臺(tái),重要伙伴之間的聯(lián)系將更加緊密、高效,這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。
(8)收入來(lái)源,即企業(yè)以何種方式建立現(xiàn)金流為自身創(chuàng)造財(cái)富。通過(guò)大數(shù)據(jù)分析客戶行為,進(jìn)而迎合客戶需求、發(fā)掘潛在客戶、拓寬收入來(lái)源,這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、訂單處理和批發(fā)零售環(huán)節(jié)。
(9)成本結(jié)構(gòu),即企業(yè)需要以消耗成本為代價(jià)創(chuàng)造價(jià)值。利用大數(shù)據(jù)推動(dòng)制造業(yè)服務(wù)化,由提品向提供服務(wù)的轉(zhuǎn)變可有效降低運(yùn)營(yíng)成本,這種創(chuàng)新將影響到設(shè)計(jì)研發(fā)、原料采購(gòu)、制造環(huán)節(jié)。
2.商業(yè)模式對(duì)高端裝備制造業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的影響
圖2表明高端裝備制造產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)可按照生產(chǎn)流程劃分為前端、中端、后端三個(gè)階段,大數(shù)據(jù)通過(guò)創(chuàng)新商業(yè)模式對(duì)高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生不同程度的影響,形成圖中的S型曲線。其中原料制造不屬于高端裝備制造環(huán)節(jié);前端和后端受影響程度最大,即前端和后端屬于高附加值區(qū);中端物流、制造環(huán)節(jié)會(huì)受到一定程度的影響。由此可以對(duì)中國(guó)制造業(yè)未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行分析,自改革開(kāi)放以來(lái)的三十多年間,中國(guó)制造業(yè)迅猛發(fā)展主要依賴于資源和廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì),注重對(duì)制造業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張,在全球制造業(yè)中主要占有中端的制造環(huán)節(jié),這種發(fā)展模式破壞生態(tài)環(huán)境、消耗自然資源、浪費(fèi)人力資源,使中國(guó)制造業(yè)發(fā)展逐漸陷入瓶頸。在過(guò)去幾十年間,由中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)快速擴(kuò)張所帶來(lái)的產(chǎn)能過(guò)剩現(xiàn)象已經(jīng)相當(dāng)顯著。通過(guò)圖2中創(chuàng)新商業(yè)模式在高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)中的影響程度分析不難發(fā)現(xiàn),我國(guó)對(duì)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)就是要轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,轉(zhuǎn)而占領(lǐng)制造業(yè)的前端和后端。中國(guó)制造業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展在生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面已經(jīng)掌握了一定的經(jīng)驗(yàn),初具現(xiàn)代制造業(yè)雛形。中國(guó)制造業(yè)走向高端裝備制造的發(fā)展道路,一方面是要打破國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家在技術(shù)上的壟斷地位,將發(fā)展重心轉(zhuǎn)向制造業(yè)前端的設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié);另一方面是要適應(yīng)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)信息化手段,提升我國(guó)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的軟實(shí)力,通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)一步開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。
四、結(jié)論與啟示
毫無(wú)疑問(wèn)大數(shù)據(jù)正在以前所未有的方式改變著所有行業(yè)的商業(yè)模式。爆炸性增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)將成為未來(lái)企業(yè)一項(xiàng)無(wú)形的戰(zhàn)略資產(chǎn),收集、整理、分析數(shù)據(jù),并將其應(yīng)用于企業(yè)的市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商品定價(jià)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),乃至內(nèi)部管理流程,將對(duì)企業(yè)商業(yè)模式將帶來(lái)革命性改變。企業(yè)如何更好地將數(shù)據(jù)與商業(yè)模式相結(jié)合,從而對(duì)制造業(yè)各環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響,決定著企業(yè)是否能夠在這個(gè)變革時(shí)代把握發(fā)展先機(jī),在未來(lái)市場(chǎng)中爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。
1.高端裝備制造業(yè)前端是設(shè)計(jì)研發(fā),歷來(lái)是全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的部分,高端裝備制造業(yè)前端長(zhǎng)期由發(fā)達(dá)國(guó)家控制,通過(guò)大數(shù)據(jù)對(duì)前端的影響程度可以得知,任何先進(jìn)技術(shù)的引入對(duì)前端的影響都是最為深刻的,高端裝備制造企業(yè)要特別重視將大數(shù)據(jù)技術(shù)引入設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)。
2.高端裝備制造業(yè)中端主要指物流和產(chǎn)品制造,相較于原料制造,中端部分能夠產(chǎn)生更多的產(chǎn)品附加值,這也是我國(guó)作為制造業(yè)大國(guó)自二十世紀(jì)七十年代以來(lái)經(jīng)歷的主要階段,然而隨著我國(guó)人口紅利的消失、勞動(dòng)力成本的上升,中端部分的發(fā)展瓶頸日益凸顯,大數(shù)據(jù)技術(shù)的引入可在提高管理效率、降低生產(chǎn)成本等方面長(zhǎng)生巨大效益,是突破中端發(fā)展瓶頸的有效方法。
3.高端裝備制造業(yè)后端包括訂單處理和批發(fā)零售,是最容易引入大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的部分,在高端裝備制造業(yè)前端競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下,企業(yè)通過(guò)引入大數(shù)據(jù)促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)拓市場(chǎng),通過(guò)后端部分的創(chuàng)新可有效彌補(bǔ)前端先天性的不足。
高端裝備制造業(yè)各環(huán)節(jié)歸結(jié)為前端、中端、后端三個(gè)部分,與此對(duì)應(yīng),大數(shù)據(jù)可分別在高端裝備制造業(yè)三個(gè)部分上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新,即通過(guò)大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)制造業(yè)服務(wù)化、建立大數(shù)據(jù)收集共享平臺(tái)、運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向。由此可見(jiàn),高端裝備制造業(yè)基于大數(shù)據(jù)的創(chuàng)新過(guò)程可以通過(guò)三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn),創(chuàng)新環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)關(guān)系如圖3所示。對(duì)于前端的設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié),由傳統(tǒng)基于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)向基于服務(wù)的提供成套解決方案方向轉(zhuǎn)變,建立基于客戶需求的客戶細(xì)分方法,通過(guò)走制造業(yè)服務(wù)化道路擴(kuò)展收入來(lái)源;在中端物流和制造環(huán)節(jié),建立大數(shù)據(jù)收集共享平臺(tái),將該平臺(tái)應(yīng)用于物流環(huán)節(jié),可以將物流環(huán)節(jié)由線下轉(zhuǎn)至線上,從而提高物流效率,將該平臺(tái)應(yīng)用于制造環(huán)節(jié),可以降低制造成本,提高產(chǎn)品檢測(cè)水平,優(yōu)化流水線作業(yè)流程;在后端市場(chǎng)環(huán)節(jié),通過(guò)大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向,建立基于大數(shù)據(jù)的決策管理機(jī)制,預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題,可有效提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。
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