序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇供應(yīng)商采購策略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

應(yīng)商的策一、供應(yīng)商常會吹自己的商品如何好

供貨商這樣做常是想給你造成一種錯覺，讓你相信他們的實力相信他的資信等等，于是讓你能很草率地答應(yīng)他們的某些要求，或想讓你做出更大的讓步。如某一供貨商吹自己的價格和質(zhì)量是如何的好，從而索取較高的進價等。

應(yīng)對方法：不要輕信供貨商的一面之詞，在你不充分了解市場的情況下，委婉將此事緩一緩，建議將關(guān)鍵問題的細節(jié)集中在以后再談。

應(yīng)商的策略二、供應(yīng)商會拖延時間

供貨商常會使用種種方法來拖延，以從你這里套取更多的信息，如他們希望知道你的最終條件，而自己卻以要先和老板商量等來拒絕作出決定。

我們要你們現(xiàn)在決定。在作出保證之前，也可說在發(fā)表意見之前，我們需要研究一下你的提議。

應(yīng)對方法：事先周密計劃，堅守你的目標(biāo)。除非雙方都有決策權(quán)，否則不輕易透露自己的底牌。

應(yīng)商的策略三、供應(yīng)商會最后通碟，給你壓力

此時他們會說，我已盡力了，價錢不能再低，要么接受，要么算了。他們這樣做是為了試探你們的反應(yīng)，為使談判進行下去，強逼你們會作出讓步。

應(yīng)對方法：不要作任何承諾，你們要知道對手正密切注視著你。此時我們也不必正面回答這個問題，宜尋找一個機會，轉(zhuǎn)移到另一個新問題上。

應(yīng)商的策略四、供應(yīng)商哭窮并指責(zé)你的工作

供貨商如此做是不愿意作出讓步，或雖然作出了讓步，卻想得到有利條件補償其不便之處。

應(yīng)對方法：那么作為商場，應(yīng)認(rèn)真聽取其意見，認(rèn)清他們指責(zé)是否合理;或是否你還解釋得不夠清楚。若是;尋找機會向其解釋明白。但首先以誠懇態(tài)度聽，同時堅持自己的利益。

應(yīng)商的策略五、供應(yīng)商在談判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安，促使你不斷地說話，以獲得有用的信息。屬于一種以守為攻的防御策略，也是他們在談判中經(jīng)常使用的手段，因為此時他們答應(yīng)你也不好，不答應(yīng)也不好，想借此有一個轉(zhuǎn)機。

應(yīng)對方法：碰到這種情況，我們要主動地設(shè)法讓對方將這種意思表達出來，詢問他的沉默是否意味著我們之間還有什么溝通不夠。

應(yīng)商的策略六、供應(yīng)商會使用紅臉/白臉策暗

有時供貨商會采用紅臉與白臉的策略來爭取更多的利益或更少的讓步，通過兩者的配合，擾亂你的心緒，使你答應(yīng)他的要求。

應(yīng)對方法：我們要根據(jù)雙方的目標(biāo)距離有多大，然后在談判中少去注意紅臉人，應(yīng)努力轉(zhuǎn)變白臉人(態(tài)度強硬者)的態(tài)度，設(shè)法闡述自己要求的合理性和充分性。

應(yīng)商的策略七、供應(yīng)商讓一半時

很多人都有這樣的經(jīng)歷，那就是在買衣服時，標(biāo)價1000元，你花了九牛二虎之力將價格壓至500元，此時你也許覺得自己很劃算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供貨商讓一半就覺得他們大出血，虧本了。要根據(jù)市場和自己的實際情況，評估這種退讓是否對我們有利。如同種同質(zhì)商品的不同供貨商中的一位答應(yīng)給你降一半的價格，卻要求你不經(jīng)營其同類型的商品等。

應(yīng)對方法：當(dāng)遇到供貨商主動或輕易降價讓步時，證明供貨商有談判的意向，如上例想獨占你的市場，這時我們要試著談判更低的價格或更有利的條件。

應(yīng)商的策略八、供應(yīng)商：我的職權(quán)有限

有時供貨商會先派一業(yè)務(wù)員來談判，然后是業(yè)務(wù)經(jīng)理，再之后才是經(jīng)理。每次談判都要你完全地投入，使你的信息完全向?qū)Ψ狡毓?，他們自己卻不輕易作出承諾，而是在他們認(rèn)為有利時才立刻隨時以此表決，導(dǎo)致你不得不接受一些對自己不利的談判結(jié)果。

應(yīng)對方法：我們必須清醒地認(rèn)識形勢，向?qū)Ψ教岢稣勁须p方地位不平等，談判毫無意義，你可以決策，而對方需層層請示，要求對方與你地位相當(dāng)?shù)娜藛T來談，其中可向?qū)Ψ桨凳静粷M意對方這種不尊重的談判態(tài)度，施加無形心理壓力，為以后的談判埋下伏筆。

篇2

關(guān)鍵詞 燃料采購 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商選擇

一、引言

電力和煤炭這兩個上下緊密關(guān)聯(lián)的行業(yè)，長期以來在供求關(guān)系問題上紛爭不止。但隨著煤炭價格市場化程度加深，煤炭產(chǎn)能過剩，導(dǎo)致電煤價格持續(xù)下行，電力企業(yè)在合同談判中的話語權(quán)逐步提高。從煤炭市場近幾年的走勢變化分析，預(yù)計今后較長時期總體走勢將趨于穩(wěn)定，不會呈現(xiàn)大幅上漲，電力企業(yè)燃料成本在一定范圍內(nèi)小幅波動。與此同時，隨著煤電聯(lián)動機制的出臺落實，對電力企業(yè)完成年度利潤指標(biāo)、實施必要的風(fēng)險控制提出了新的更高的要求。

二、現(xiàn)存主要問題

（一）供應(yīng)商問題

長協(xié)煤供應(yīng)商主要為集團內(nèi)部煤礦，供應(yīng)能力穩(wěn)定，周期固定，合同兌現(xiàn)能力良好，煤炭質(zhì)量相對較高，能夠滿足生產(chǎn)需求，但存在著定價機制欠缺靈活性、無法緊急調(diào)運等劣勢，一定程度上造成燃料成本的增加。

而市場煤采取招標(biāo)模式供應(yīng)，供應(yīng)商供應(yīng)能力參差不齊，合同兌現(xiàn)能力相比之下有所欠缺，煤炭供應(yīng)指標(biāo)穩(wěn)定性較差，容易造成環(huán)保等問題，部分供應(yīng)商供應(yīng)周期較長且無法保證。

（二）庫存問題

電廠庫存波動幅度較大，部分時間段庫存處于低水平狀態(tài)，導(dǎo)致采購周期被迫縮短，貨源可選擇余地大幅度縮小，緊急采購可能性增加，導(dǎo)致采購人員壓力增大，采購成本增加，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增加。

（三）價格問題

煤炭采購中，價格始終是供需雙方十分敏感的問題，通常來說，煤炭采購價格年初年末價格普遍偏高，年中價格較低，且總體價格逐年下降。價格大幅波動導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營變化無常，年度利潤完成情況與計劃指標(biāo)偏差較大。

三、燃料采購策略

（一）庫存驅(qū)動策略

作為燃煤電廠，庫存是指已經(jīng)完成交易，處于儲存狀態(tài)的煤炭，從物流管理的角度來看，它具有便捷性和可預(yù)計性的優(yōu)勢，同時也存在經(jīng)濟性和風(fēng)險性的劣勢。庫存管理的作用主要體現(xiàn)在經(jīng)營及物流管理中，目的是在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下通過對煤炭庫存水平進行控制，力求根據(jù)市場變化保持合理的庫存水平，提高資金利用效率，強化企業(yè)競爭力。

在過去，燃料供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)與客戶之間缺乏必要的信息交流，從而對最終消費者的實時需求難以把握，往往依靠預(yù)測來安排生產(chǎn)。由于預(yù)測與實際往往存在差距，容易產(chǎn)生庫存不足或過剩的現(xiàn)象。另外，企業(yè)為滿足顧客突發(fā)性訂貨往往準(zhǔn)備了“緩沖庫存”。過去這種傳統(tǒng)交易習(xí)慣導(dǎo)致不必要的庫存給企業(yè)增加了成本，而這些成本最終將反映在煤炭價格上。

（二）價格驅(qū)動策略

電煤價格一直是困擾電力與煤炭行業(yè)的焦點問題，由于電煤市場體系和相關(guān)制度配套改革逐漸完善，電煤價格逐步完成了從計劃到市場的跨越。

在目前的市場情況下，電廠在執(zhí)行燃料采購計劃時緊跟市場波動變化，隨行就市，建立了符合市場經(jīng)濟規(guī)律的電煤價格運行機制。煤炭采購根據(jù)市場變化，盡可能在市場低迷，對電廠有利時，加大采購量增加庫存，市場嚴(yán)峻時減少采購量，庫存維持在一個相對較低且安全的水平。

四、供應(yīng)商關(guān)系管理策略

（一）供應(yīng)商關(guān)系管理概念

企業(yè)為了提高自己的競爭力，有必要與其他企業(yè)進行合作，特別是位于企業(yè)采購和銷售上下游的各個企業(yè)之間的關(guān)系更為密切。在追求快速的顧客響應(yīng)，適應(yīng)市場變化，提高競爭力的過程中逐漸產(chǎn)生了供應(yīng)鏈的思想，出現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理模式。它以“雙贏”的理念為指導(dǎo)思想，企業(yè)與供應(yīng)商結(jié)成長期的、比較穩(wěn)定的和互惠互利的合作伙伴關(guān)系，其目的是降低供應(yīng)鏈的總成本，提高最終供應(yīng)商的產(chǎn)品價值。

（二）供應(yīng)商關(guān)系管理措施

第一，加強與供應(yīng)商的溝通。一是與供應(yīng)商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。二是建立任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。與供應(yīng)商建立一種團隊型的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程中遇到的各種問題。三是雙方經(jīng)常進行互訪。雙方高層特別是有關(guān)部門進行經(jīng)常性的互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作過程中出現(xiàn)的問題和困難，營造良好的合作氣氛。四是利用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)，進行快速的數(shù)據(jù)傳輸，增加雙方業(yè)務(wù)的透明度和信息交流的有效性。

第二，對供應(yīng)商實施有效的激勵機制。要保持長期的供需雙贏合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一是價格激勵。價格對企業(yè)的激勵是顯然的。高的價格能增強企業(yè)的積極性，不合理的低價會挫傷企業(yè)的積極性。供應(yīng)鏈利潤的合理分配有利于供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的流暢。二是訂單激勵。供應(yīng)商獲得更多的訂單是一種放大的激勵。在供應(yīng)鏈的企業(yè)也需要更多的訂單鼓勵。一般來說，一個制造商擁有多個供應(yīng)商。多個供應(yīng)商的競爭來自于制造商的訂單，多的訂單對供應(yīng)商來說是一種激勵。三是商譽激勵。商譽是一個企業(yè)的無形資產(chǎn)，對于企業(yè)極其重要。商譽來自供應(yīng)鏈內(nèi)其他企業(yè)的評價和其在公眾中的聲譽，它反映了企業(yè)的社會地位。四是信息激勵。在信息時代里，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機會、更多的資源，從而獲得激勵。如果能夠快捷地獲得合作企業(yè)的需求信息，企業(yè)就能夠主動采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必然使合作方的滿意度大為提高。信息激勵機制的提供，也在某種程度上克服了由于信息不對稱而使供需雙方企業(yè)相互猜忌的弊端，消除由此帶來的風(fēng)險。五是淘汰激勵。淘汰激勵是一種負(fù)激勵。為了使供應(yīng)鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，供應(yīng)鏈必須建立對成員企業(yè)的淘汰機制，同時供應(yīng)鏈自身也面臨著淘汰。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機感。六是組織激勵。在一個較好的供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)之間合作愉快，供應(yīng)鏈的運作也流暢，少有爭執(zhí)。減少供應(yīng)商的數(shù)量，并與主要的供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系是企業(yè)使用組織激勵的主要措施。

五、結(jié)語

在當(dāng)前煤炭市場體系完善，競爭充分，價格透明的基礎(chǔ)上，燃煤發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)環(huán)境特點，了解供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商、物流運輸環(huán)節(jié)、市場變化趨勢等因素。當(dāng)然，只有熟悉國家能源產(chǎn)業(yè)政策、了解煤炭市場變化、物流業(yè)的發(fā)展方向，才能制定企業(yè)切實可行的燃料經(jīng)營戰(zhàn)略。

篇3

現(xiàn)代社會中消費者的消費需求更加多元化、時尚化、個性化,追求更及時的產(chǎn)品和服務(wù),對質(zhì)量的期望、交貨期的要求越來越高。企業(yè)為滿足市場需求,實現(xiàn)利潤和市場份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理運作模式,已在許多國際知名企業(yè)(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅信供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)新的競爭環(huán)境的一種有效途徑。未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭⑴。全球化和精益化已經(jīng)成為供應(yīng)鏈發(fā)展的兩大趨勢。首先,現(xiàn)代交通運輸?shù)陌l(fā)展以及發(fā)展中國家的勞動力成本優(yōu)勢,促進了企業(yè)全球化采購、制造、分銷等業(yè)務(wù)的展幵,其供應(yīng)鏈涉及產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售直至回收的各個環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題都可能被幾何級別的放大傳遞,最終導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈?zhǔn)Э?。就全球而?意外事故、戰(zhàn)爭、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應(yīng)鏈的人為災(zāi)害有增長的趨勢12],加之自然災(zāi)害的頻繁發(fā)生,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險發(fā)生的概率在不斷提高,各種突發(fā)事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴(yán)重。例如,2011年10月,泰國發(fā)生特大洪災(zāi),作為東南亞最大的汽車和零部件生產(chǎn)據(jù)點,這一事件使豐田、本田等日系車企停產(chǎn),由于泰國已成為日本汽車廠商在海外的重點生產(chǎn)和出口基地,此次停產(chǎn)對日本乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生沖擊。泰國還是世界第二大硬盤生產(chǎn)國,洪災(zāi)導(dǎo)致硬盤供應(yīng)短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯(lián)想的業(yè)務(wù)都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發(fā)展促使企業(yè)采取各種措施建立敏捷和精細的供應(yīng)鏈以贏得成本優(yōu)勢,這樣的供應(yīng)鏈可以在穩(wěn)定的環(huán)境中高效運行,但是一旦發(fā)生意外事件,通常會導(dǎo)致整條鏈的中斷產(chǎn)生難以預(yù)料的后果,輕則延期生產(chǎn),重則喪失市場地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生火災(zāi),芯片的生產(chǎn)工藝受到污染以致停工數(shù)周。當(dāng)時諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應(yīng)中斷后,諾基亞及時改變手機設(shè)計,由后備供應(yīng)商供應(yīng)芯片,而愛立信已于20世紀(jì)90年代中期進行供應(yīng)鏈簡化,把飛利浦作為唯一芯片供應(yīng)商,沒有后備供應(yīng)商可以作為緊急補充貨源。

………….

1.2研究意義

研究供應(yīng)中斷風(fēng)險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現(xiàn)實意義?；诠?yīng)中斷風(fēng)險的采購策略研究是供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理的重要研究內(nèi)容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側(cè)重于采購成本減少和服務(wù)水平提高兩個方面。關(guān)于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應(yīng)中斷風(fēng)險和供應(yīng)商的供應(yīng)能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關(guān)于采購策略比較研究的基礎(chǔ),對于該課題的研究可以彌補供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理研究的不足,進一步完善供應(yīng)鏈管理理論體系。單源采購有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,追求合作效益最大化,實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn),減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應(yīng)鏈的脆弱性,難以抵御中斷風(fēng)險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風(fēng)險對供應(yīng)鏈的影響,保證供應(yīng)能力的連續(xù)性。在潛在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險下,企業(yè)需要權(quán)衡風(fēng)險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應(yīng)中斷風(fēng)險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構(gòu)建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導(dǎo)。

………

2相關(guān)理論及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理

供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理是供應(yīng)鏈管理研究領(lǐng)域的熱點,國內(nèi)外學(xué)者對供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險管理的研究主要集中在供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的識別與評估,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險的防范和應(yīng)急管理等領(lǐng)域。Roshan Gaonkar[6]根據(jù)風(fēng)險對供應(yīng)鏈的影響程度不同,將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為三類:偏差,中斷和災(zāi)難,三種風(fēng)險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認(rèn)為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經(jīng)濟危機等。劉浩華[8]提出供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險是指可能在供應(yīng)鏈中發(fā)生并會影響物料、部件正?；蝾A(yù)期流動的意外事件,中斷風(fēng)險是供應(yīng)鏈風(fēng)險中最重要、最引人關(guān)注的一類風(fēng)險。Lewis[9]基于供應(yīng)鏈的構(gòu)成歸結(jié)出三種主要的供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險,分別是經(jīng)濟中斷、需求中斷和供應(yīng)中斷,其中供應(yīng)中斷分為兩種:一是供應(yīng)商沒有能力供貨;二是產(chǎn)品在從供應(yīng)商到客戶的運輸途中出現(xiàn)問題。Tang人為中斷風(fēng)險會導(dǎo)致供應(yīng)鏈的正常運作產(chǎn)生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當(dāng)調(diào)整。

…….

2.2制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險

在2.1.2提到,供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風(fēng)險所直接破壞的供應(yīng)鏈節(jié)點和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應(yīng)中斷風(fēng)險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風(fēng)險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應(yīng)中斷風(fēng)險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應(yīng)商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應(yīng)鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括三個節(jié)點和兩條鏈,制造商處于供應(yīng)鏈的核心位置。供應(yīng)商位于制造商的上游,負(fù)責(zé)為制造商供應(yīng)生產(chǎn)所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負(fù)責(zé)銷售制造商所生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商處于供應(yīng)商和零售商的中間位置,負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)的同時也要負(fù)責(zé)原材料、零部件等的采購和產(chǎn)品的配送,而制造商的這些內(nèi)部活動又構(gòu)成一個內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于受到供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部與外部不確定因素的影響,節(jié)點和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點中斷主要包括供應(yīng)商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應(yīng)商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風(fēng)險,因此,可將制造商面臨的供

應(yīng)鏈中斷風(fēng)險歸為三類:供應(yīng)中斷風(fēng)險、需求中斷風(fēng)險、內(nèi)部中斷風(fēng)險。供應(yīng)中斷風(fēng)險由供應(yīng)商節(jié)點中斷或供應(yīng)商-制造商鏈中斷所導(dǎo)致。引起供應(yīng)商節(jié)點中斷的內(nèi)部因素包括供應(yīng)商機器故障、財務(wù)問題、工人罷工等,外部因素包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應(yīng)商-制造商鏈中斷同樣可由內(nèi)部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災(zāi)害、恐怖襲擊等,內(nèi)部因素主要指制造商與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)不善,如知識產(chǎn)權(quán)處置不當(dāng)導(dǎo)致供應(yīng)關(guān)系中斷。 ………..

3不同采購策略的風(fēng)險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風(fēng)險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結(jié)......... ;29

4供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結(jié)......... 35

5供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與風(fēng)險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風(fēng)險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風(fēng)險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數(shù)字模擬......... 42

5.5本章小結(jié)......... 47

5供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與風(fēng)險雙源采購策略選擇研究

本章將構(gòu)建供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與雙源雙風(fēng)險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應(yīng)商和備用供應(yīng)商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應(yīng)中斷比例,供應(yīng)商補充供應(yīng)的可能性,制造商是否選擇補充供應(yīng)以及產(chǎn)品價格變動等多個不確定因素,設(shè)定各不確定因素的概率分布函數(shù),更加貼近現(xiàn)實中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過構(gòu)建模型對雙源雙風(fēng)險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統(tǒng)計分析及隨機模擬來獲得近似結(jié)果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數(shù)等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數(shù)的統(tǒng)計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標(biāo)準(zhǔn)誤差來表示。

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結(jié)論

本文首先以單源采購為基準(zhǔn),研究混合雙源釆購和風(fēng)險雙源采購策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構(gòu)建采購策略選擇決策模型進行供應(yīng)中斷風(fēng)險下單源與雙源采購策略選擇決策研究?，F(xiàn)將主要結(jié)論與成果總結(jié)如下:

(1)以單源采購策略為基準(zhǔn),分別建立了混合雙源采購和風(fēng)險雙源采購模型,并比較三種采購策略下制造商的期望利潤,分析不同的雙源采購策略防范供應(yīng)中斷風(fēng)險的有效性,得出制造商采購策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購策略在防范供應(yīng)中斷風(fēng)險方面要優(yōu)于單源采購策略,制造商對混合雙源采購和風(fēng)險雙源采購策略的選擇取決于備用供應(yīng)商的供應(yīng)價格;另外,制造商從供應(yīng)商處的采購量隨著該供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而增加,隨著另一個供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購策略下,隨著主要供應(yīng)商供應(yīng)中斷概率的增加,制造商將增加對備用供應(yīng)商的使用,盡管要承擔(dān)更高的采購成本。隨著備用供應(yīng)商供應(yīng)價格的不斷提高,制造商為降低采購成本,實現(xiàn)利潤最大化,會逐漸增加從主要供應(yīng)商處的采購量。而主要供應(yīng)商發(fā)生供應(yīng)中斷概率的提高和備用供應(yīng)商補充供應(yīng)能力的增強,都會使制造商減少從主要供應(yīng)商處的釆購量,增加從備用供應(yīng)商處的采購量。

篇4

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購成本；供應(yīng)風(fēng)險；分類采購；供應(yīng)商管理

物資供應(yīng)管理被稱為“第三利潤源”，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)社會化程度高，專業(yè)性強，分工與協(xié)作關(guān)系早就跨越了國界，在生產(chǎn)、技術(shù)與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭?？茖W(xué)的物資供應(yīng)管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉(zhuǎn)周期，提高采購物資的質(zhì)量，為企業(yè)爭取新的經(jīng)濟效益。可以說，能否搞好供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競爭力的標(biāo)志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應(yīng)管理的作用，是企業(yè)進一步發(fā)展和獲取利潤的關(guān)鍵。

1 制造企業(yè)采購成本

采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場的競爭力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。

采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準(zhǔn)備前發(fā)生的所有成本和采購活動費用兩部分構(gòu)成。對于典型的制造企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%左右。統(tǒng)計資料表明，采購費用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應(yīng)。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和整個供應(yīng)鏈的最終獲利。

2 制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

制造企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門，財務(wù)部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，往往由技術(shù)部門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)和選擇供應(yīng)商，采購部門只是被動執(zhí)行采購任務(wù)。這樣一來，采購與生產(chǎn)的脫節(jié)使得產(chǎn)品規(guī)格的合理化難以推動。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構(gòu)上轉(zhuǎn)移，加強采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導(dǎo)向的方法重組供應(yīng)鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復(fù)雜性的獨特方式來重組供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會，提高供應(yīng)鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當(dāng)?shù)姆绞椒謹(jǐn)偝杀荆少徑?jīng)理就會根據(jù)產(chǎn)品價格來選擇供應(yīng)商，結(jié)果可能是從質(zhì)量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應(yīng)商處購買，這樣勢必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業(yè)的供應(yīng)風(fēng)險與分類采購策略

所謂供應(yīng)風(fēng)險是按照供應(yīng)商提供部件的技術(shù)復(fù)雜性和實用性來衡量對該供應(yīng)商依賴程度的標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，衡量一個特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)的因素主要有：供應(yīng)商有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性，更換供應(yīng)商的成本，如果自行生產(chǎn)該部件的困難程度以及該部件的供應(yīng)源的缺乏程度。

制造企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價值產(chǎn)品、用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品和低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并根據(jù)這四類產(chǎn)品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產(chǎn)品采購策略可選擇技術(shù)合作型，用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優(yōu)化，高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品的采購策略則應(yīng)保證有效率，低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品采購策略應(yīng)選擇有效地加工處理。

4 制造業(yè)供應(yīng)商管理策略

4.1 供應(yīng)商的開發(fā)和管理

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先，要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。

4.2 供應(yīng)商的評估與選擇

供應(yīng)商的評估與選擇是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件。階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程均體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。

采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。

建立供應(yīng)商進入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。

供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負(fù)責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。

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隨著移動通信運營商行業(yè)的快速發(fā)展，移動通信企業(yè)采購產(chǎn)品的種類日趨多樣化、復(fù)雜化，涉及的內(nèi)容越來越廣泛。集中采購是目前移動通信企業(yè)大規(guī)模采購的發(fā)展趨勢。隨著通信行業(yè)競爭的日趨激烈，降低采購成本、提升采購效率已經(jīng)成為移動通信企業(yè)控制成本提升效益、增強自身競爭實力、爭奪企業(yè)優(yōu)勢的重要手段。目前移動通信企業(yè)采購供應(yīng)商管理背景有如下特點：

（1）采購需求部門的采購需求愈加個性化，采購品種多樣化，產(chǎn)品的復(fù)雜性日益提高，產(chǎn)品的功能愈加豐富。（2）供應(yīng)商涵蓋工程物資類、市場綜合物資類、網(wǎng)絡(luò)維護服務(wù)類、市場綜合服務(wù)類、工程服務(wù)類等。（3）采購產(chǎn)品開發(fā)的周期顯著縮短，新產(chǎn)品投放市場的速度越來越快，新興供應(yīng)商崛起迅速。（4）供應(yīng)商競爭環(huán)境由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”，激烈價格競爭不再成為決定性的中標(biāo)條件。單純以價格為導(dǎo)向選擇供應(yīng)商的方式將給企業(yè)帶來質(zhì)量以及交付風(fēng)險。

二、強化移動通信企業(yè)采購供應(yīng)商管理的意義

供應(yīng)商是企業(yè)生存發(fā)展的重要外部資源，是控制供應(yīng)風(fēng)險和運營成本的重要環(huán)節(jié)。市場競爭的壓力，企業(yè)面臨更大的經(jīng)營壓力，強化供應(yīng)商管理，成為企業(yè)管理供應(yīng)商的重要手段，對企業(yè)控制采購成本，提升市場競爭力具有重要意義。采購商與供應(yīng)商相互依存，具有共同的利益訴求，是既合作又競爭的關(guān)系，企業(yè)已經(jīng)從注重單一產(chǎn)品成本發(fā)展到分析所有權(quán)總成本及供應(yīng)鏈前景。供應(yīng)鏈及供應(yīng)商的管理目前已經(jīng)普遍受到企業(yè)的認(rèn)同與重視。通過供應(yīng)商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互動關(guān)系，才能達到雙贏的目的。

三、移動通信企業(yè)采購供應(yīng)商管理舉措分析

（一）供應(yīng)商尋源

供應(yīng)商尋源是根據(jù)采購管理需要，采購部門牽頭相關(guān)部門通過合法合規(guī)的尋源方式主動進行潛在供應(yīng)商搜集的過程。尋源對供應(yīng)商的基本考察應(yīng)包含以下兩點： （1）潛在供應(yīng)商須為存活的合法經(jīng)營體。（2）潛在供應(yīng)商的經(jīng)營范圍須包含對應(yīng)采購商品。尋源方式可以從以下三方面考慮： （1）需求部門推薦：由需求部門或采購部門推薦業(yè)界認(rèn)可、經(jīng)驗豐富、履約能力強的潛在供應(yīng)商。（2）公開尋源：通過包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的各種公開渠道，主動供應(yīng)商尋源信息進行尋源。（3）業(yè)內(nèi)征詢：通過供應(yīng)商征詢的方式，主動尋找潛在的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

（二）供應(yīng)商認(rèn)證

供應(yīng)商認(rèn)證是對潛在供應(yīng)商進行資格審查的過程。根據(jù)供應(yīng)商尋源結(jié)果或采購方案要求，采購部門牽頭開展?jié)撛诠?yīng)商認(rèn)證，確定合格備選供應(yīng)商，納入供應(yīng)商備選庫。供應(yīng)商認(rèn)證主要應(yīng)包含公司規(guī)模、主體資質(zhì)、公司能力、廠驗情況四大維度，采購規(guī)模較小項目簡易認(rèn)證通過的供應(yīng)商，不得直接參與規(guī)模較大項目采購，供應(yīng)商認(rèn)證的專家小組對潛在供應(yīng)商資質(zhì)文件進行審查，輸出認(rèn)證結(jié)果。如因行業(yè)特殊競爭性，具有行業(yè)內(nèi)單一授權(quán)或?qū)＠厥庑院凸?yīng)商和項目，認(rèn)證結(jié)果直接進入采購流程。除此之外，依據(jù)決策機制和授權(quán)管理制度進行匯報，匯報通過后的供應(yīng)商方進入采購流程。

（三）供應(yīng)商備選庫機制

供應(yīng)商備選庫，是指通過公司供應(yīng)商認(rèn)證程序后的合格備選供應(yīng)商名錄，供應(yīng)商備選庫應(yīng)包含了供應(yīng)商的關(guān)鍵信息。供應(yīng)商備選庫涵蓋了各類產(chǎn)品的合格備選供應(yīng)商，可以用于支撐非公開采購之外的采購活動。該庫由兩部分構(gòu)成，一是中標(biāo)供應(yīng)商。二是經(jīng)認(rèn)證通過的新增合格供應(yīng)商。需對供應(yīng)商備選庫進行定期維護，一方面清理不再合作的供應(yīng)商；一方面對于庫內(nèi)少于3家的采購產(chǎn)品類別，通過供應(yīng)商尋源的方式，進行供應(yīng)商信息的維護補充。

（四）供應(yīng)商后評估

供應(yīng)商后評估是通過對供應(yīng)商在產(chǎn)品采購、交付、建設(shè)、使用（維護）各階段的綜合績效表現(xiàn)進行綜合評價，獲得供應(yīng)商綜合評估得分，為供應(yīng)商改進、分級管理及供應(yīng)商選擇等工作提供重要基礎(chǔ)依據(jù)。評估產(chǎn)品可以按照采購內(nèi)容的種類（工程物資類、市場綜合物資類、網(wǎng)絡(luò)維護服務(wù)類、市場綜合服務(wù)類、工程服務(wù)類等）制定不同的評估方案。不同產(chǎn)品由不同的責(zé)任單位組織實施具體評估?？蓪⒐?yīng)商日常積扣分納入評估結(jié)果。供應(yīng)商日常積扣分是通過積分和扣分的方式，實施對供應(yīng)商日常表現(xiàn)的評估。重點從采購情況、履約情況、質(zhì)量情況、售后情況和其他等五個方面進行日常積扣分管理。各單位擬定供應(yīng)商的日常評估指標(biāo)，記錄供應(yīng)商的日常表現(xiàn)，實施供應(yīng)商的日常積扣分，并最終體現(xiàn)到供應(yīng)商的后評估結(jié)果中。

采購部門針對每個參與后評估的供應(yīng)商，實施逐個績效溝通，就后評估過程、結(jié)果及影響其績效成績的關(guān)鍵指標(biāo)等信息與供應(yīng)商進行溝通，并探討提高績效的思路和方法。

（五）供應(yīng)商分類

供應(yīng)商分類是指根據(jù)供應(yīng)商的影響力和重要程度對供應(yīng)商進行類別管理，目的在于確定其對企業(yè)的戰(zhàn)略價值，采用不同的采購策略、關(guān)系管理策略，明確采購部門和業(yè)務(wù)部門管理重點，更高效地管理供應(yīng)商。按照產(chǎn)品的總體采購成本、對企業(yè)經(jīng)營的影響程度兩方面，把產(chǎn)品分成戰(zhàn)略型、瓶頸型、杠桿型、一般型四類，對供應(yīng)商進行類別管理，目的在于確定其對企業(yè)的戰(zhàn)略價值，采用不同的關(guān)系管理策略。供應(yīng)商分類是選擇、確定不同采購策略的基礎(chǔ)，針對不同類別的供應(yīng)商實施差異化的采購策略，以實現(xiàn)不同的管理目標(biāo)。

四、總結(jié)

供應(yīng)商管理是通過建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)商尋源制度、科學(xué)公正的供應(yīng)商認(rèn)證、選擇和評價機制，確保實施“高性價比”采購策略，有效防范采購風(fēng)險；通過開展精確細化的供應(yīng)商量化考核，以及在對供應(yīng)商進行分級管理的基礎(chǔ)上，實施有效的供應(yīng)商激勵，實現(xiàn)供應(yīng)商的良性循環(huán)和相對穩(wěn)定，開展供應(yīng)商的戰(zhàn)略性選擇和長期合作，最終形成安全、穩(wěn)定、高效的一流供應(yīng)鏈。